ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: "Единую солидарную систему регламентов – ЕССР". Эта методика научно обоснована трудами классиков и лауреатов Нобелевских премий по экономике, полностью открыта  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2024
Наши статьи "Современный менеджмент":

Менеджмент. Теория и практика. Менеджмент изменений – три пути

Проблемы экономики и менеджмента №1 2017
5.3. Менеджмент изменений – три пути

Основное, что необходимо принимать во внимание при формировании новой парадигмы организации, – это «разрыв культуры» [27]: устоявшаяся культура организации входит в противоречие с новой парадигмой организации. Сложившиеся нормы и принципы, интересы и ценности, социально-экономические цели, противоречат и разработке, и проведению необходимых изменений, и мы имеем только разнонаправленные личные цели руководителей и сотрудников. Каждый стремится сохранить ранее достигнутые статусы и позиции, как можно больше получить от проводимых изменений, пытаться соответствующим образом направлять изменения, а если такой возможности нет – просто блокировать изменения, скрыто или явно. Новая же культура, соответствующая новой парадигме организации может сформироваться только после завершения изменений, после того, рак коллектив на себе почувствует результаты этих изменений.

Как отмечал Курт Левин [28], завершение изменений заканчивается только формированием новой корпоративной культуры, новой неформальной организации, деятельностью на более высоком уровне развития с более высокими целями и результатами. Пока новая культура не сформирована – изменения еще не завершены. Формирование новой культуры – это гарантия необратимости изменений, стабильности организации на новом уровне развития. И это возможно только в том случае, если проводимые изменения обеспечивают достижение не только развитие предприятия, но и его коллектива: «помните, что люди поддерживают перемены, когда они усматривают в них личную и немедленную выгоду для себя и убеждены в достоверности ожиданий» [39]. То, что «немедленную», как раз говорит о том, что допустимое время проведения изменений краткосрочно и его недопустимо затягивать.

Однако практически, как уже было ясно из предыдущего раздела, несмотря на неоспоримость модели Курта Левина ни ее теоретическая проработка, ни практическая реализация в основном не определены.
В принципе имеются три пути проведения организационных изменений.

Первый путь показал в 60-х годах прошлого века министр обороны Роберт Макнамара. При поддержке Президентов Кеннеди и Джонсона он «в острой борьбе», твердой рукой, провел реорганизацию министерства обороны США и создал регулярно действующую систему стратегического планирования, составления программ и бюджетирования (PPBS - Planning, Programming, and Budgeting System). Внедрение системы, и даже последующая ее эксплуатация, столкнулось с серьезной оппозицией, и она не была реализована в полном объеме [40, с. 8]. А после ухода Макнамары планирование вновь превратилось в «политический поэтапный процесс, который не имел никакого отношения к стратегии» [41, с. 311]. Этот путь противоречит теории Курта Левина: изменения в приведенном примере не были приняты участниками процесса, не стали артефактами организационной культуры, так и не стали «замороженными». Построенная подобным образом организация является вынужденной и требуют постоянного воздействия от руководителя, который, по отношению к коллективу, здесь фактически является внешней средой. Как только его внешнее воздействие пропадает или ослабевает, давление снизу приводит к откату проведенных изменений, пусть даже эти изменения формально больше соответствовали интересам организации.

Основная ошибка здесь в том, что планируемые изменения, может они и были необходимы для организации, но противоречили интересам коллектива. Поэтому данный путь проведения изменений практически недопустим, необходимо, чтобы проводимые изменения соответствовали и интересам коллектива. А проводить такие изменения можно следующими двумя основными путями: демократическим и авторитарным (директивным).
Второй путь, демократический, возможен при наличии времени. Здесь необходимо четко и досконально подготовить изменения, затем, перед практическим проведением изменений, показать коллективу выигрыш от изменений, убедить в нем коллектив, получить его одобрение. При этом, как часто отмечается, ввиду изменения целей и принципов деятельности необходимы изменения и в сознании людей: «изменение в сознании людей – это не только движущая сила изменений, но и фактор их успешной реализации в организации» [42, с. 154]. Но здесь следует отметить, изменение сознания людей невозможно обеспечить словами, сознание изменяется достигаемыми результатами [24]. На первых фазах изменений можно изменить не сознание, а лишь цели участников (сформировать соответствующие социально-экономические мотивы), и именно новые цели, принятые участниками, становятся движущей силой изменений.

Ввиду разрыва культуры и доминирования у участников процесса личных целей [27], постановка целей изменений должно идти только сверху-вниз. С другой стороны, это должна быть не директива, а согласие на новую парадигму участников процесса, на новые правила игры. И здесь остановимся подробнее, приведем несколько цитат классиков разных времен: «определение целей должно быть не чем иным, как честным усилием членов организации сформулировать то, к достижению чего они стремятся. Когда определение целей сформулировано, члены организации могут направить свои ресурсы и усилия на достижение этой конкретной цели. Таким образом, определение целей сводится к установлению сущности благосостояния индивидуумов, которое является неотъемлемым элементом любой организации» [43, с. 54]. Поставленная «цель вызывает кооперативные действия только тогда, когда ее разделяют те, чьи усилия должны стать компонентами организации. Поэтому первоначально согласие на сотрудничество и принятие цели происходят одновременно. Важно отметить, что с точки зрения каждого участника кооперации у любой кооперативной цели есть два аспекта: a) кооперативный и b) субъективный» [17, с. 66], и «организация всякого практического дела достигается именно таким образом, что участники его прежде всего столковываются – относительно цели, средств, порядка исполнения и т.д.» [44, с. 89]. Такое согласование не может изменить сознания участников процесса, но позволяет мотивировать их, получить от них кредит доверия [27]. Однако этот кредит доверия ограничен во времени, соответственно ограниченно и время поддержки коллектива, ограничено время проведения изменений.

Необходимо отметить, что, поскольку «невозможно угодить всем», то все равно будут руководители и сотрудники, которым изменения не выгодны, но здесь с ними будет разбираться уже сам коллектив.
Третий путь, директивный, необходим при отсутствии времени, когда изменения необходимо начинать немедленно, поэтому директивно, в ручном режиме. И это, как показывает и наша практика, и опыт других, все же возможно, но только если, как отмечалось выше, изменения будут проводиться и в интересах коллектива. Понятно, что это потребует от руководителя высоких компетенций и навыков, а также наличие высокой работоспособности, непоколебимости, твердости и решительности. Способности «осуществлять перемены там, где и когда это необходимо, одновременно поддерживая «железный» порядок» [7, с. 274]. И уже достигнутыми результатами убедить коллектив в их необходимости, изменить его культуру. Но и в этом форс-мажорном случае необходимо как можно раньше начинать работу с коллективом (как и по второму пути), получать поддержку коллектива, в первую очередь топ-менеджеров, подключать коллектив к проведению изменений. И, если изменения соответствуют интересам коллектива, – это реально.

Отметим, что управлением изменениями не может руководить-администратор, действующий в рамках принятой культуры, ими должен руководить-лидер, не ограниченный рамками действующей культуры.
5.2. Методы менеджмента в нашей современной литературе <<  СОДЕРЖАНИЕ  >> 5.4. Методы постановки и достижения целей повышения потенциала организации

__________________
Версия для печати


:

Наши новые статьи

03.07.2024 Единая солидарная система регламентов ЕССР Деп. в ВИНИТИ РАН 08.07.2024, № 26-В2024, 37 с.
В настоящее время – время интеллектуального труда – его измерение невозможно. И системы мотивации не работают в принципе. Единственный путь повышения ... далее

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024