О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Два единственных пути повышения эффективности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
10.01.2017

Менеджмент. Теория и практика. Менеджмент изменений – три пути

Проблемы экономики и менеджмента №1 2017
5.3. Менеджмент изменений – три пути

Основное, что необходимо принимать во внимание при формировании новой парадигмы организации, – это «разрыв культуры» [27]: устоявшаяся культура организации входит в противоречие с новой парадигмой организации. Сложившиеся нормы и принципы, интересы и ценности, социально-экономические цели, противоречат и разработке, и проведению необходимых изменений, и мы имеем только разнонаправленные личные цели руководителей и сотрудников. Каждый стремится сохранить ранее достигнутые статусы и позиции, как можно больше получить от проводимых изменений, пытаться соответствующим образом направлять изменения, а если такой возможности нет – просто блокировать изменения, скрыто или явно. Новая же культура, соответствующая новой парадигме организации может сформироваться только после завершения изменений, после того, рак коллектив на себе почувствует результаты этих изменений.

Как отмечал Курт Левин [28], завершение изменений заканчивается только формированием новой корпоративной культуры, новой неформальной организации, деятельностью на более высоком уровне развития с более высокими целями и результатами. Пока новая культура не сформирована – изменения еще не завершены. Формирование новой культуры – это гарантия необратимости изменений, стабильности организации на новом уровне развития. И это возможно только в том случае, если проводимые изменения обеспечивают достижение не только развитие предприятия, но и его коллектива: «помните, что люди поддерживают перемены, когда они усматривают в них личную и немедленную выгоду для себя и убеждены в достоверности ожиданий» [39]. То, что «немедленную», как раз говорит о том, что допустимое время проведения изменений краткосрочно и его недопустимо затягивать.

Однако практически, как уже было ясно из предыдущего раздела, несмотря на неоспоримость модели Курта Левина ни ее теоретическая проработка, ни практическая реализация в основном не определены.
В принципе имеются три пути проведения организационных изменений.

Первый путь показал в 60-х годах прошлого века министр обороны Роберт Макнамара. При поддержке Президентов Кеннеди и Джонсона он «в острой борьбе», твердой рукой, провел реорганизацию министерства обороны США и создал регулярно действующую систему стратегического планирования, составления программ и бюджетирования (PPBS - Planning, Programming, and Budgeting System). Внедрение системы, и даже последующая ее эксплуатация, столкнулось с серьезной оппозицией, и она не была реализована в полном объеме [40, с. 8]. А после ухода Макнамары планирование вновь превратилось в «политический поэтапный процесс, который не имел никакого отношения к стратегии» [41, с. 311]. Этот путь противоречит теории Курта Левина: изменения в приведенном примере не были приняты участниками процесса, не стали артефактами организационной культуры, так и не стали «замороженными». Построенная подобным образом организация является вынужденной и требуют постоянного воздействия от руководителя, который, по отношению к коллективу, здесь фактически является внешней средой. Как только его внешнее воздействие пропадает или ослабевает, давление снизу приводит к откату проведенных изменений, пусть даже эти изменения формально больше соответствовали интересам организации.

Основная ошибка здесь в том, что планируемые изменения, может они и были необходимы для организации, но противоречили интересам коллектива. Поэтому данный путь проведения изменений практически недопустим, необходимо, чтобы проводимые изменения соответствовали и интересам коллектива. А проводить такие изменения можно следующими двумя основными путями: демократическим и авторитарным (директивным).
Второй путь, демократический, возможен при наличии времени. Здесь необходимо четко и досконально подготовить изменения, затем, перед практическим проведением изменений, показать коллективу выигрыш от изменений, убедить в нем коллектив, получить его одобрение. При этом, как часто отмечается, ввиду изменения целей и принципов деятельности необходимы изменения и в сознании людей: «изменение в сознании людей – это не только движущая сила изменений, но и фактор их успешной реализации в организации» [42, с. 154]. Но здесь следует отметить, изменение сознания людей невозможно обеспечить словами, сознание изменяется достигаемыми результатами [24]. На первых фазах изменений можно изменить не сознание, а лишь цели участников (сформировать соответствующие социально-экономические мотивы), и именно новые цели, принятые участниками, становятся движущей силой изменений.

Ввиду разрыва культуры и доминирования у участников процесса личных целей [27], постановка целей изменений должно идти только сверху-вниз. С другой стороны, это должна быть не директива, а согласие на новую парадигму участников процесса, на новые правила игры. И здесь остановимся подробнее, приведем несколько цитат классиков разных времен: «определение целей должно быть не чем иным, как честным усилием членов организации сформулировать то, к достижению чего они стремятся. Когда определение целей сформулировано, члены организации могут направить свои ресурсы и усилия на достижение этой конкретной цели. Таким образом, определение целей сводится к установлению сущности благосостояния индивидуумов, которое является неотъемлемым элементом любой организации» [43, с. 54]. Поставленная «цель вызывает кооперативные действия только тогда, когда ее разделяют те, чьи усилия должны стать компонентами организации. Поэтому первоначально согласие на сотрудничество и принятие цели происходят одновременно. Важно отметить, что с точки зрения каждого участника кооперации у любой кооперативной цели есть два аспекта: a) кооперативный и b) субъективный» [17, с. 66], и «организация всякого практического дела достигается именно таким образом, что участники его прежде всего столковываются – относительно цели, средств, порядка исполнения и т.д.» [44, с. 89]. Такое согласование не может изменить сознания участников процесса, но позволяет мотивировать их, получить от них кредит доверия [27]. Однако этот кредит доверия ограничен во времени, соответственно ограниченно и время поддержки коллектива, ограничено время проведения изменений.

Необходимо отметить, что, поскольку «невозможно угодить всем», то все равно будут руководители и сотрудники, которым изменения не выгодны, но здесь с ними будет разбираться уже сам коллектив.
Третий путь, директивный, необходим при отсутствии времени, когда изменения необходимо начинать немедленно, поэтому директивно, в ручном режиме. И это, как показывает и наша практика, и опыт других, все же возможно, но только если, как отмечалось выше, изменения будут проводиться и в интересах коллектива. Понятно, что это потребует от руководителя высоких компетенций и навыков, а также наличие высокой работоспособности, непоколебимости, твердости и решительности. Способности «осуществлять перемены там, где и когда это необходимо, одновременно поддерживая «железный» порядок» [7, с. 274]. И уже достигнутыми результатами убедить коллектив в их необходимости, изменить его культуру. Но и в этом форс-мажорном случае необходимо как можно раньше начинать работу с коллективом (как и по второму пути), получать поддержку коллектива, в первую очередь топ-менеджеров, подключать коллектив к проведению изменений. И, если изменения соответствуют интересам коллектива, – это реально.

Отметим, что управлением изменениями не может руководить-администратор, действующий в рамках принятой культуры, ими должен руководить-лидер, не ограниченный рамками действующей культуры.
5.2. Методы менеджмента в нашей современной литературе <<  СОДЕРЖАНИЕ  >> 5.4. Методы постановки и достижения целей повышения потенциала организации

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Менеджмент сегодня и завтра. Теория и практика"

26.01.2017 20:17  А.Игнатьев

Первая стоящая российская статья по менеджменту

04.02.2017 11:34  ДП

Почему "не наука" пишется и раздельно, и вместе?

04.02.2017 14:14  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

"Ненаука" - это распространенный философский термин. Принципы или критерии научности, которые позволяют отличить науку от ненауки, широко дискуссируются в философии.

15.01.2021 19:21  Валентина

Основные факторы, определяющие эффективность стратегического менеджмента?

15.01.2021 22:14  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Стратегический менеджмент - это целеполагание и целеосуществление в условиях неопределенности на больших горизонтах управления.

При целеполагании основное здесь - это способность предвидения развития ситуации, определение предвидимых конечного и промежуточных поэтапных результатов, определение необходимых поэтапных средств и ресурсов.

При целеосуществлении - владение ситуацией, предупреждающие мероприятия (в крайнем случае - корректирующие), при необходимости - коррекция стратегии.

07.04.2021 10:37  Валерий

Основные факторы, определяющие эффективность целеполагания и целеосуществления стратегического менеджмента?

07.04.2021 14:13  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Таким основным фактором, определяющие эффективность целеполагания и целеосуществления, является собственник предприятия. Он определяет и внедряет в ежедневную деятельность предприятия долговременные (стратегические) ценности, нормы и принципы деятельности предприятия направленные на достижение его целей. Именно они и определяют эффективность целеполагания и целеосуществления.
Только необходимо отметить, что для того, чтобы эти ценности, нормы и принципы были внедрены, необходимо, чтобы они обеспечивали бы и достижение целей коллектива.




Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Менеджмент сегодня и завтра. Теория и практика", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Наши статьи 2021 года (ВИНИТИ РАН)
Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия
Июнь Скачать статью (48)                 Читать статью
Производительные силы человека и повышение эффективности
Май Скачать статью (224)                 Читать статью
Эффективность предприятия. Концептуальные основы, практика
Май Скачать статью (182)                 Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

14.07.2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности Журнал "Менеджмент сегодня" № 3 2021
В стате описаны механизмы деятельности и пути повышения эффективности предприятия при четырех практических типах его организации: административной, ... далее

21.06.2021 Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 21.06.2021, № 41 - В 2021, 77 с.
Менеджмент как наука существует для того, чтобы обеспечивать создание новых более эффективных предприятий, повышать эффективность существующих. Практически — ... далее

09.06.2021 Теоретические основы эффективного управления предприятием
В статье рассмотрены теоретические основы управления предприятием. Управления, обеспечивающего максимальную эффективность деятельности предприятия. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021