ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99
О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Организация эффективной деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Семинары и тренинги
Наши статьи 2010-2023
Статьи 2019-2023 в формате PDF



       

Бесплатный анализ бизнеса предприятия

Анализ деятельности предприятия

Разработка организационной документации

Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления

Корпоративные семинары и семинары-тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших консалтинговых исследований 2006-2023 годов
(254)Единственно правильная организационная документация предприятия ВИНИТИ РАН, 02.10.2023, № 33 – В2023, 13 стр.
(1070)Создание эффективной организации предприятия, обеспечивающей максимально достижимые результаты
ВИНИТИ РАН, 13.06.2023, № 26 – В2023, 31 стр.

Менеджмент. Теория и практика. Менеджмент изменений – три пути

Проблемы экономики и менеджмента №1 2017
5.3. Менеджмент изменений – три пути

Основное, что необходимо принимать во внимание при формировании новой парадигмы организации, – это «разрыв культуры» [27]: устоявшаяся культура организации входит в противоречие с новой парадигмой организации. Сложившиеся нормы и принципы, интересы и ценности, социально-экономические цели, противоречат и разработке, и проведению необходимых изменений, и мы имеем только разнонаправленные личные цели руководителей и сотрудников. Каждый стремится сохранить ранее достигнутые статусы и позиции, как можно больше получить от проводимых изменений, пытаться соответствующим образом направлять изменения, а если такой возможности нет – просто блокировать изменения, скрыто или явно. Новая же культура, соответствующая новой парадигме организации может сформироваться только после завершения изменений, после того, рак коллектив на себе почувствует результаты этих изменений.

Как отмечал Курт Левин [28], завершение изменений заканчивается только формированием новой корпоративной культуры, новой неформальной организации, деятельностью на более высоком уровне развития с более высокими целями и результатами. Пока новая культура не сформирована – изменения еще не завершены. Формирование новой культуры – это гарантия необратимости изменений, стабильности организации на новом уровне развития. И это возможно только в том случае, если проводимые изменения обеспечивают достижение не только развитие предприятия, но и его коллектива: «помните, что люди поддерживают перемены, когда они усматривают в них личную и немедленную выгоду для себя и убеждены в достоверности ожиданий» [39]. То, что «немедленную», как раз говорит о том, что допустимое время проведения изменений краткосрочно и его недопустимо затягивать.

Однако практически, как уже было ясно из предыдущего раздела, несмотря на неоспоримость модели Курта Левина ни ее теоретическая проработка, ни практическая реализация в основном не определены.
В принципе имеются три пути проведения организационных изменений.

Первый путь показал в 60-х годах прошлого века министр обороны Роберт Макнамара. При поддержке Президентов Кеннеди и Джонсона он «в острой борьбе», твердой рукой, провел реорганизацию министерства обороны США и создал регулярно действующую систему стратегического планирования, составления программ и бюджетирования (PPBS - Planning, Programming, and Budgeting System). Внедрение системы, и даже последующая ее эксплуатация, столкнулось с серьезной оппозицией, и она не была реализована в полном объеме [40, с. 8]. А после ухода Макнамары планирование вновь превратилось в «политический поэтапный процесс, который не имел никакого отношения к стратегии» [41, с. 311]. Этот путь противоречит теории Курта Левина: изменения в приведенном примере не были приняты участниками процесса, не стали артефактами организационной культуры, так и не стали «замороженными». Построенная подобным образом организация является вынужденной и требуют постоянного воздействия от руководителя, который, по отношению к коллективу, здесь фактически является внешней средой. Как только его внешнее воздействие пропадает или ослабевает, давление снизу приводит к откату проведенных изменений, пусть даже эти изменения формально больше соответствовали интересам организации.

Основная ошибка здесь в том, что планируемые изменения, может они и были необходимы для организации, но противоречили интересам коллектива. Поэтому данный путь проведения изменений практически недопустим, необходимо, чтобы проводимые изменения соответствовали и интересам коллектива. А проводить такие изменения можно следующими двумя основными путями: демократическим и авторитарным (директивным).
Второй путь, демократический, возможен при наличии времени. Здесь необходимо четко и досконально подготовить изменения, затем, перед практическим проведением изменений, показать коллективу выигрыш от изменений, убедить в нем коллектив, получить его одобрение. При этом, как часто отмечается, ввиду изменения целей и принципов деятельности необходимы изменения и в сознании людей: «изменение в сознании людей – это не только движущая сила изменений, но и фактор их успешной реализации в организации» [42, с. 154]. Но здесь следует отметить, изменение сознания людей невозможно обеспечить словами, сознание изменяется достигаемыми результатами [24]. На первых фазах изменений можно изменить не сознание, а лишь цели участников (сформировать соответствующие социально-экономические мотивы), и именно новые цели, принятые участниками, становятся движущей силой изменений.

Ввиду разрыва культуры и доминирования у участников процесса личных целей [27], постановка целей изменений должно идти только сверху-вниз. С другой стороны, это должна быть не директива, а согласие на новую парадигму участников процесса, на новые правила игры. И здесь остановимся подробнее, приведем несколько цитат классиков разных времен: «определение целей должно быть не чем иным, как честным усилием членов организации сформулировать то, к достижению чего они стремятся. Когда определение целей сформулировано, члены организации могут направить свои ресурсы и усилия на достижение этой конкретной цели. Таким образом, определение целей сводится к установлению сущности благосостояния индивидуумов, которое является неотъемлемым элементом любой организации» [43, с. 54]. Поставленная «цель вызывает кооперативные действия только тогда, когда ее разделяют те, чьи усилия должны стать компонентами организации. Поэтому первоначально согласие на сотрудничество и принятие цели происходят одновременно. Важно отметить, что с точки зрения каждого участника кооперации у любой кооперативной цели есть два аспекта: a) кооперативный и b) субъективный» [17, с. 66], и «организация всякого практического дела достигается именно таким образом, что участники его прежде всего столковываются – относительно цели, средств, порядка исполнения и т.д.» [44, с. 89]. Такое согласование не может изменить сознания участников процесса, но позволяет мотивировать их, получить от них кредит доверия [27]. Однако этот кредит доверия ограничен во времени, соответственно ограниченно и время поддержки коллектива, ограничено время проведения изменений.

Необходимо отметить, что, поскольку «невозможно угодить всем», то все равно будут руководители и сотрудники, которым изменения не выгодны, но здесь с ними будет разбираться уже сам коллектив.
Третий путь, директивный, необходим при отсутствии времени, когда изменения необходимо начинать немедленно, поэтому директивно, в ручном режиме. И это, как показывает и наша практика, и опыт других, все же возможно, но только если, как отмечалось выше, изменения будут проводиться и в интересах коллектива. Понятно, что это потребует от руководителя высоких компетенций и навыков, а также наличие высокой работоспособности, непоколебимости, твердости и решительности. Способности «осуществлять перемены там, где и когда это необходимо, одновременно поддерживая «железный» порядок» [7, с. 274]. И уже достигнутыми результатами убедить коллектив в их необходимости, изменить его культуру. Но и в этом форс-мажорном случае необходимо как можно раньше начинать работу с коллективом (как и по второму пути), получать поддержку коллектива, в первую очередь топ-менеджеров, подключать коллектив к проведению изменений. И, если изменения соответствуют интересам коллектива, – это реально.

Отметим, что управлением изменениями не может руководить-администратор, действующий в рамках принятой культуры, ими должен руководить-лидер, не ограниченный рамками действующей культуры.
5.2. Методы менеджмента в нашей современной литературе <<  СОДЕРЖАНИЕ  >> 5.4. Методы постановки и достижения целей повышения потенциала организации

__________________
Версия для печати


Последние новости

15.07.2023
Договор консалтинговых услуг по комплексной организации деятельности группы компаний «Тахограф Мастер»
28.06.2023
Проведены работы по Договору оказания консультационных услуг с группой компаний "Киргу"
26.02.2023
Завершен 1-й этап Договора консультационных услуг с "ГК ВЕКТОР"


Наши новые статьи

27.09.2023 Единственно правильная организационная документация предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 02.10.2023, № 33 –В2023
Статья посвящена практической разработке организационной документации предприятия, обеспечивающей его максимальную эффективность в достижении целей ... далее

06.08.2023 Рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия
В статье приведены виды консалтинговых услуг, проблемы, которые стоят при проведении консалтинговых услуг. Пути преодоления этих проблем. ... далее

21.06.2023 Решение проблемы мотивации персонала
В статье показано, что проблема мотивации персонала не имеет своего разрешения в рамках обособленных систем мотивации. Показано разрешение проблемы мотивации ... далее


  
ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества

Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru
© ООО «КОРПСИС», 2006-2023