О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Два научно обоснованных практических пути повышения эффективности
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
19.01.2021

Два пути повышения эффективности. Предпосылки неантагонистических отношений

Начало статьи
 
Скачать статью в формате PDF. Скачиваний
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
 
Деп. ВИНИТИ РАН 18.01.2021, № 3-В2021

5.2. Предпосылки неантагонистических отношений в реальных предприятиях

Суть проблемы построения предприятия, ориентированного на достижение целей собственника (ради которых он и создает предприятие, в том, что «в великом движении человеческого общества каждая отдельная часть целого двигается по свойственным ей законам, отличным от движения, сообщаемого ей законодателем» [Смит 1997]. Ведь «и "цель", и "смысл" имеют смысл в этом контексте только тогда, когда мы приписываем их себе, а не когда они навязываются нам» [Letsch 2019, с. 189]. И «для того, чтобы связать цель с вопросом о смысле жизни, она должна быть понята как свободно выбранная цель, как цель, которую мы, люди, определяем сами, если не хотим смешивать ее с понятием функции» [Letsch 2019, с. 183-210]. Вопрос в том, как может цель собственника стать целью его наемных руководителей?

Неантагонистические отношения труда и капитала возможны только при общности интересов собственника и коллектива, общности результатов деятельности предприятия (рис. 8). И необходимо отметить, что, если в бюрократическом предприятии направленность деятельности персонала на достижение целей предприятия обеспечивается заданиями и указаниями руководства — несвободой, то в партнерском обеспечивается самоорганизацией коллектива — свободой в рамках принятых правил игры, ради целей, которые ставят руководители исходя из своих собственных интересов, из нахождения общего интереса.


Рисунок 8. Интересы, цели, деятельность и результаты персонала партнерской организации25

Если же имеется только единство результатов (например, участие в прибыли), без общего целеполагания — единства интересов, то не будет и единства целей (рис. 9).

Рисунок 9. Интересы, цели, деятельность и результаты персонала партнерской организации без единства интересов26

Рассмотрим необходимость единства результатов, цели и интересов.
1) Единство результата достигается, когда результаты деятельности предприятия будут и результатами собственника, и результатами деятельности коллектива. Когда коллектив имеет права собственности на результаты предприятия. Здесь, как отмечал Поланьи, «лишь столетие спустя после выхода в свет «Богатства народов» пришло ясное понимание того, что при рыночной системе все участники процесса производства имеют долю в его результатах и что с ростом произведенного продукта их абсолютная доля должна увеличиваться» [Поланьи 2002]. Такую возможность показывали и Альфред Маршалл [Маршалл 2012], и Френк Найт [Найт 2013], и Генри Форд [Форд 2017]. Показывают и современные исследователи [Freeman; Зиновьева 2008а-2008б; Измайлова]. Общие положения наделения коллектива предприятия правами собственности на результат мы привели в нашей статье: «Производство XXI века: совместная долевая собственность собственника и коллектива на результат организации; согласованное с коллективом долевое распределение результата организации на прибыль и фонд оплаты труда; распределение вознаграждения по базовым подразделениям в соответствии с их вкладом в результат организации; распределение внутри базовых подразделений по вкладу (калькуляция), или по усмотрению коллектива» [Жемчуговы 2016]. Необходимо отметить, что такая система частично уже реализуется [Форд 2017; Найт 2013; Измайлова]. Такое увязывание, однако не снимает всех противоречий, ведь бюрократический директивный характер предприятия сохраняется. И остается противоречие внешних директивных целей, и интересов и целей коллектива, лишение коллектива свободы выбора.

2) Единство целей. Предприятие не может управлять человеком — человек не является объектом управления. Он сам ставит цели своей деятельности, и в первую очередь в своих личных интересах: «Только вы лично определяете цели» [Мольц]; цель «должна быть понята как свободно выбранная цель, как цель, которую мы, люди, определяем сами» [Letsch 2019, с. 187]; «субъект управления (он же — субъект развития) ставит задачи (управленческие задачи) прежде всего для самого себя, а не для кого-то еще» [Киселев 2013, с. 35]. А «то, что мы именуем "управлением", в основном заключается в отборе других лиц для осуществления "управления"» [Найт 2013]. И «не существует никаких внешних воздействий (слов, фраз, жестов, сигналов), способных однозначно и независимо от индивидуального опыта вызвать то или иное поведение. Что бы мы ни делали, мы всегда сами являемся авторами и инициаторами этого действия» [Плотников 2011]. Фирма не имеет возможности «заставить» своих сотрудников подчиняться распоряжениям руководства. Она может только вызвать у них более или менее соответствующее желание, пусть даже и под угрозами [Вебер 2006]. Внешняя цель должна содержать личный интерес.

3) Единство интересов. А главное, чтобы цели персонала соответствовали и его интересам, и интересам собственника. Только тогда цели, которые ставит перед собой персонал, будут соответствовать целям предприятия. Только тогда будет обеспечено единство целей. А возможно это только при коллективном целеполагании (совместно с собственником), когда человек при постановке своих производственных и личных целей исходит из своих интересов, интересов своего коллектива, интересов собственника27, когда эти цели (и производственные, и личные) изначально согласованы и являются не внешними, а внутренними. Понятно, что выбор цели в основном возможен только на высших уровнях иерархии. На нижних общая цель уже задана. В данном случае «осмысленность в том смысле, что существо тянется к приписываемой ему цели, может возникнуть только тогда, когда жизнь включается в более крупные системы» [Letsch 2019, с. 202]. А такими более крупными системами и являются систему высших уровней иерархии.

4) Доминирование интереса собственника. Коллективное целеполагание предприятия предполагает свободу выбора — но выбор всегда ориентирован на личные цели, в данном случае руководителей предприятия. А поскольку целеполагание должно быть в первую очередь на достижение целей собственника, основавшего предприятие именно для достижения своих целей, для целеполагания необходимы рамки — правила игры при целеполагании — ключевые положения собственника [Жемчуговы 2018b]. Положения, определяющие вертикаль власти — рамки в пределах которых осуществляется свобода выбора.
Партнерская организация, в отличии от бюрократической — даже с участием персонала в прибыли — заключается в коллективном целеполагании с выявлением как общего предвидимого результата, так и личных предвидимых результатов всех участников деятельности.

Как уже отмечалось, сама суть труда, и отрицательная полезность труда, в в партнерском предприятии совершенно отлична от бюрократического. Это свободный труд осуществляемый не под угрозой увольнения, а за счет общности интересов. Соответственно, гипотетически, психо-физиологические потери человека при таком труде можно свести к чисто физиологическим, а при социальной общности — даже к повышению психологических составляющих человеческого капитала (например, повышение эмоциональной насыщенности). При этом отрицательная полезность труда с точки зрения психо-физиологических потерь будет минимальна. А производительные силы и эффективность деятельности предприятия — максимальны.
____________________
25 Источник — составлено авторами.
26 Источник — составлено авторами.
27 Доля собственника при этом определяется не только его личным трудом, а и вложенным в предприятие капиталом — с точки зрения справедливости ему полагается и рента на этот капитал.

5. Предприятие с общностью интересов << СОДЕРЖАНИЕ >> 5.3. Бюрократическое предприятие с элементами партнерского

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Два единственных метода повышения эффективности
Скачать статью (ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 53, 71 с.)
Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Основные проблемы децентрализованного способа целеполагания


11.04.2021 13:26   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте

Основная проблема в том, что при децентрализованном способе целеполагания цели устанавливаются не собственником, а наемными менеджерами. И, как отмечал лауреат Нобелевской премии по экономике Джордж Акерлоф, «менеджеры являются лишь агентами собственников, и, соответственно, они максимизируют свои собственные интересы» [Akerlof A. The Missing Motivation in Macroeconomics American Economic], а не интересы собственника и предприятия.
Более того, даже если менеджеру устанавливается цель сверху, она преломляется через призму его собственных интересов и целей.



Наши новые статьи

23.03.2021 Разработка регламентов предприятия
Организационная документация и регламенты предприятия. Разработка регламентов предприятия ... далее

12.02.2021 Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия»
Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия — практическая методика и предвидимые результаты» ... далее

19.01.2021 Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация Деп. ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 3 - В2021, 71 с.
В связи с большим отставанием эффективности наших предприятий от предприятий развитых стран и все более обостряющейся международной конкуренцией, проблема ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021