ООО "Корпоративные
системы
управления"

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Концептуальные основы и практическое построение эффективного предприятия (Гайд II)
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
Статьи 2019-2022 в формате PDF

       

Создание эффективной организации деятельности предприятия

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Консалтинговое сопровождение проектов заказчика

Разработка эффективной организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших исследований исследований 2006-2022 годов
(189)Концептуальные основы и практическое построение эффективного предприятия (Гайд II) ноябрь 2022
(115)Структурное подразделение как базовая основа предприятия ноябрь 2022
(278)Основная проблема организации и управления предприятием и ее разрешение июль 2022

Парадигма современного менеджмента. 2.2. Производственно-экономические отношения

Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №6 2016 г.
А.М. Жемчугов, к.т.н. М.К. Жемчугов

2.2. Производственно-экономические отношения и их изменение 

Парадигмы всех конкретных организаций до Роберта Оуэна строились по типу «Парадигмы 2» (п. 1.2), однако он совместил частную собственность и социальные положения родовой группы:
  • Базис парадигмы Оуэна – отчужденная собственность, повременная оплата, нематериальная мотивация на личный результат, развитие социума рабочих. 
  • Надстройка – формальная организация, неформальная организация по типу родовой группы.
Роберт Оуэн пошел своим уникальным путем считая, что если изменить условия среды и воспитания, то можно сформировать любой характер [7], и он добился высокой эффективности своей фабрики. Однако его организация держалась не на научном менеджменте, а на личности самого Роберта Оуэна – на неформальном лидере своей социальной общины. Поэтому его парадигма не могла «тиражироваться».

Первым известным ученым, предложившим изменение производственно-экономического базиса «Парадигмы 2» был Чарльз Бэббидж (1791 г. – 1871 г.). Он считал, что согласование целей хозяина и рабочих достигается: во-первых, когда доля заработной платы зависит от прибыли предприятия (долевое распределение результата); во-вторых, рабочий "должен получить максимальную долю прибыли от применения любого усовершенствования, которое он придумал". Бэббидж видел ряд преимуществ такого подхода: 
  1. каждый рабочий непосредственно заинтересован в процветании фирмы, 
  2. рабочий стимулируется на сокращение потерь и устранение ошибок в менеджменте, 
  3. улучшается деятельность всех подразделений организации и 
  4. только рабочие с высокой квалификацией и моралью "выживают" в такой системе, поскольку "все заинтересованы в том, чтобы нанимать самых уважаемых и умелых". 
Он считал, что такая схема устранит необходимость согласования интересов рабочих и предпринимателей, поскольку они не будут различаться [8]. 

Однако серьезный недостаток такого подхода, когда доля заработной платы конкретного рабочего зависит от прибыли всего предприятия, был показан еще Баста (1850): «Кто же захочет удвоить свой труд, чтобы получить какую-нибудь 30-миллионную часть своего заработка?» [9]. Пусть даже удвоив свои усилия получить «какую-нибудь» одну сотую своего заработка (для малого предприятий в 100 человек). И этот вопрос впервые теоретически и практически частично решил Фредерик Тейлор: «наилучший обычно применяемый тип управления предприятиями может быть определен как такой, при котором рабочие проявляют, всю свою инициативу и в обмен получают некоторое специальное поощрение к этому от своих предпринимателей» [10] – он изменил базис – производственно-экономические отношения между организацией и рабочими: ввел систему оплаты труда в зависимости от их личных результатов (не еще не долевую). Более четко выразился Чарльз Бернард: «распределение стимулов всегда соответствует ценности и эффективности вклада потенциальных участников в деятельность организации» [11]. Сказано так, как будто это вопрос уже решенный, однако он не показал как это сделать практически.

Парадигма Фредерика Тейлора:
  • Базис парадигмы Тейлора - отчужденная собственность, увеличение зарплаты члена организации в зависимости от результата выполнения им своего задания (повременная оплата плюс премия). 
  • Надстройка – формальная организация, внимание неформальной организации.
Рассмотрим далее организацию Генри Форда. Его положения состоят в повременной оплате плюс процент от прибыли, зависящий от личного вклада рабочего, его стажа, его семейного положения. И он отмечал здесь сложность следующего вопроса: «Весь вопрос лишь в распределении прибыли между сотрудниками». В тоже время Генри Форд не признавал неформальной организации: «Личного общения у нас почти нет; люди выполняют свою работу и уходят домой, в конце концов фабрика не салон» [12].

Парадигма Генри Форда:
  • Базис парадигмы Форда - отчужденная собственность. Повременная оплата плюс определенная доля от прибыли, зависящая от личного вклада рабочего. Доплаты в зависимости от социального положения рабочего и его стажа. Улучшение условий производства.
  • Надстройка – формальная организация; игнорирование неформальной организации.
Системы Фредерика Тейлора и Генри форда фактически отличаются понятием «вклада рабочего в результат организации». У Тейлора – это выполнение задания, однако здесь трудно определить какие суммы потратить на премирование, так как «выполнение задания» не связано однозначно с результатом организации. У Форда – это повышение прибыли организации. Последняя конечно более четко определяет цели организации, так ее результатом является именно прибыль, а не выполнение заданий сотрудниками. И легко найти общую долю от прибыли которую можно выделить на премирование. Остается только, как отмечал сам Генри Форд, «вопрос лишь в распределении прибыли между сотрудниками», вопрос определения личного вклада каждого в результат организации, и Форд решил его по разработанной им методике. 

Далее были созданы эффективные системы оплаты Линкольна, Склона, Раккера, Импрошейр, английская система договоров о производительности [13], и многие другие, так или иначе основанные на дополнительном премировании сотрудников в соответствии с результатами их деятельности. Общие принципы такой системы оплаты были заложены Скоттом Синком [14], которые включали:
  • Соглашение между коллективом и организацией относительно принципов системы оплаты труда;
  • Обоснованную систему измерения и оценки результатов всех работ;
  • Четко увязанное с результатами вознаграждение;
  • Простоту определения результата и вознаграждения.
Отметим, что измеренные результаты работ сотрудников и их вклад в результат организации, могут существенно различаться. Базис парадигмы Скотта Синка, со сделанным уточнением, будет иметь следующий вид:
  • Базис уточненной парадигмы Скотта Синка - отчужденная собственность. Повременная оплата плюс премия, зависящая от вклада сотрудников в результат организации. 
И, если мы учтем, что нас больше интересует вклад сотрудников в результат организации, то мы получим следующие вопросы:
  1. Какая доля результата организации будет идти на оплату труда и как она будет согласована с коллективом и как формализована.
  2. Что конкретно будет приниматься за их вклад в результаты организации. Ведь иногда принимаются такие «вклады», которые хоть и имеют причинно-следственную связь с результатом организации, но могут достигаться с нарушением норм этики (например, процент раскрываемости преступлений в нашем МВД, число поданных рацпредложений, и т.д.), использование таких «результатов» недопустимо [15]. Результат организации – это, в основном, прибыль от реализации продукции организации, а также сама организация. Если она развивается, то она получает более компетентные и производительные кадры, более развитые материальные и нематериальные активы – это тоже результат полученный организацией.
  3. Как будет определяться конкретный вклад сотрудников в результат организации.
  4. Как будет рассчитываться (калькулироваться) конкретная величина вознаграждения сотрудников.
  5. Труд в организации – это коллективный труд, и вознаграждение должно учитывать и вклад коллектива (структурного подразделения) в целом, и вклад конкретного сотрудника. При этом личный вклад сотрудника коллектива может или калькулироваться, или распределяться коллективом. Последнее подобно отношениям в родовой группе.
Так что основной вопрос базиса парадигмы современного менеджмента – это создание таких производственно-экономических отношений, при которых «распределение стимулов» будет соответствовать «ценности и эффективности вклада потенциальных участников в деятельность организации» [11]. Важна и надстройка – как будет выстроена формальная организация обеспечивающая этот базис, как формируется неформальная организация обеспечивающая максимальную эффективность организации.

База такой парадигмы современного менеджмента – «Парадигмы 3» уже был приведен в разделе 2.1.2, уточним его.
  • Базис парадигмы современного менеджмента - долевое разделение результата между организацией и коллективом; определение вклада подразделений в результат организации; определение вознаграждения сотрудников подразделений по их вкладу (калькуляция), или распределение самим коллективом. 
При этом, при «распределении результата самим коллективом», этот базис, по сути, будет соответствовать базису родовой группы.

Однако достаточно просто такой базис внедряется в деятельность только тогда, когда можно определить вклад подразделения и сотрудника в результат организации: только тогда, когда продукты реализуемые организацией производятся индивидуально или в рамках малых групп (структурных подразделений), и результат от их реализации организация получает за достаточно малое время. Тогда такие группы в социальном плане подобны родовым группам, но несоизмеримо больше вооружены в техническом и профессиональных планах. Только такие организации составляют меньшинство, чаще встречаются более сложные ситуации:
  • Производство и реализация продукта осуществляется многими подразделениями. 
  • Производство достаточно длительно. 
  • Рентабельность продуктов производимых разными подразделениями и разными сотрудниками различна. 
Эти ситуации рассмотрим позднее в разделе 5.
 
2.1.3. Сдвиг мотива на цель в организациях <<  СОДЕРЖАНИЕ  >> 2.3. Производственно-социальные отношения и их изменение






__________________
Версия для печати




Наши новые статьи

31.01.2023 Личный интерес человека — единственный фактор эффективности предприятия Журнал "Менеджмент сегодня" 2023, № 1
Направленность деятельности персонала на достижение целей предприятия необходима, но этого не обеспечивает ни одна из существующих систем мотивации. Цель ... далее

11.11.2022 Концептуальные основы и практическое построение эффективного предприятия (Гайд II) Деп. в ВИНИТИ РАН 08.11.2022, № 45-В2022. 169 c.
Девять месяцев назад мы опубликовали наше исследование "Гайд по организации и управлению предприятием". А сейчас публикуем новое исследование, отличающееся ... далее

09.07.2022 Структурное подразделение как базовая основа предприятия Журнал "Менеджмент сегодня" 2022. № 3. С. 190-206
Вопросы повышения эффективности деятельности предприятия в научном плане подняты еще Ф. Тейлором более 100 лет назад, но до настоящего времени в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2023