ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99
О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Организация эффективной деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Семинары и тренинги
Наши статьи 2010-2023
Статьи 2019-2023 в формате PDF



       

Бесплатный анализ бизнеса предприятия

Анализ деятельности предприятия

Разработка организационной документации

Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления

Корпоративные семинары и семинары-тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших консалтинговых исследований 2006-2023 годов
(321)Единственно правильная организационная документация предприятия ВИНИТИ РАН, 02.10.2023, № 33 – В2023, 13 стр.
(1214)Создание эффективной организации предприятия, обеспечивающей максимально достижимые результаты
ВИНИТИ РАН, 13.06.2023, № 26 – В2023, 31 стр.

Развитие предприятия Проблемы менеджмента и консалтинга

Введение

Развитие предприятия — это практическое применение менеджмента при проведении проектов создания новых эффективных предприятий, повышения эффективности существующих. Генри Минцберг1 и др. выделяли два состояния предприятия: устойчивое состояние с определенной организацией («конфигурацией»), а также подготовку и «прыжок» из одного состояния в другое2 («трансформацию»). «Конфигурацию, как правило, описывают и исследуют теоретики (ибо речь идет о концептуальных вопросах), в то время как трансформация практикуется менеджерами и предписывается (главным образом) консультантами (поскольку дело это на редкость замысловатое)» [Минцберг и др., 2013, с. 276]. Возможные организации предприятия и сам процесс проведения изменений дает менеджмент, а менеджеры (при существенных изменениях — собственник) осуществляют выбор нового состояния и практический переход предприятия в это состояние. Однако несмотря на более чем столетнюю историю менеджмента, проблем для собственника и менеджеров здесь предостаточно. Во-первых, современный менеджмент не дает даже перечня возможных конфигураций. Во-вторых, практически любая конфигурация включает множество составляющих, перечня и вариантов которых также нет. В-третьих, составляющие взаимозависимы. В-четвертых, нет однозначного понимания различных конфигураций и принципов их изменения — у разных авторов имеются даже противоположные суждения3. Отметим здесь только некоторые. Так, например, многие авторы и консультанты до настоящего времени продвигают различные системы KPI, в то время как другие, в том числе и лауреаты Нобелевской премии по экономике 2016 года Оливер Харт и Бенгт Хольмстрём, показали недопустимость этой системы [Hart, Holmström, 2016]. В-пятых, отсутствует критерий эффективности — критерий выбора новых конфигураций и их составляющих, поэтому основной метод выбора конфигураций — это метод проб и ошибок. В-шестых, практически, при переходе к выбранной конфигурации результатом изменений является не выбранная, а уже другая конфигурация, анализ которой достаточно труден. В-седьмых (и это самое главное), если выбор новой конфигурации и проведение изменений осуществляют менеджеры, они осуществляют это исходя из своих личных целей, а не целей предприятия и собственника, даже с возможным ущербом для предприятия и собственника. И это отмечал еще Адам Смит4 [Смит, 2017]. А Макс Вебер5 писал: «Любое хозяйствование в экономике обмена предпринимается и реализуется единичными субъектами с целью удовлетворения их собственных — идеальных или материальных — интересов. <…> решающая роль индивидуального интереса неизменна. Верно, что существует хозяйственное действие, чисто идеологически ориентированное на чужие интересы, но также верно и то, что масса людей так себя не ведет и, как показывает опыт, вести себя не может и поэтому не будет» [Вебер 2016, с. 248]. И личный интерес приводит к тому, что «субъект управления (он же — субъект развития) ставит задачи (управленческие задачи) прежде всего для самого себя, а не для кого-то еще» [Киселев6, 2013, с. 35]. В итоге «цели высших руководителей компании зачастую не соответствуют целям ее акционеров» [Ансофф7, 1999, с. 76]. И «основной проблемой в российской корпоративной практике является ситуация, когда руководство компании не действует в интересах акционеров, а стремится действовать в собственных интересах (личное обогащение) в ущерб интересам компании» [Луценко8, 2014, с. 162]. Аналогично и подчиненные (как руководители, так и рядовые) не действуют по указаниям своих руководителей «а стремятся действовать в собственных интересах в ущерб интересам компании». При этом, поскольку в предприятии «ресурсы распределяются на основе административных решений» [Коуз9, 2007, с. 63] принимаемых наемным персоналом, капитал собственника «не оказывается под его непосредственным контролем и в его распоряжении» [Смит, 2017, с. 443]. А «до какой степени субъект управляет капиталом, до такой он и является собственником-капиталистом» [Маршалл10, 2012, с. 207] — «фирма выходит из-под контроля ее первоначальных основателей, контроль над ней сосредоточивается преимущественно в руках ее "директоров"» [Маршалл, 2012, с. 1003]. В итоге основатели-собственники могут лишь «довольствоваться получением такого полугодового или годового дивиденда, какой директора сочтут нужным выдать им» [Смит, 2017, с. 691].

Изложенное говорит о том, что реальные «конфигурации» предприятий далеки от требуемых, а проведение изменений может давать даже отрицательные результаты. И эффективность наших предприятия в 3–4 раза ниже, чем в развитых странах [Производительность, 2010].

Что касается того, что «трансформация практикуется менеджерами и предписывается (главным образом) консультантами (поскольку дело это на редкость замысловатое)», то «трансформацию» предприятия могут реально провести только менеджеры (на самом высшем уровне — собственник), никакими силами извне это невозможно. А вот выбор требуемой «конфигурации», методики ее изменения, обычные менеджеры, ведущие деятельность предприятия в рамках стабильных существующих «конфигураций» провести не могут. Для этого необходимы совершенно другие знания и навыки, необходимы внешние консультанты. В принципе предприятие может провести обучение своих менеджеров11, обеспечить им знания менеджмента — сделать их внутренними консультантами. Так что любой проект создания или повышения эффективности предприятия — это консалтинговый проект.
К сожалению, знания, получаемые внутренними консультантами, с учетом всех проблем менеджмента, являются не только самыми общими, но противоречивыми. Тем не менее, такая практика в нашей стране распространена и внешний консалтинг в России используется на порядок меньше, чем в развитых странах, а наибольшее распространение находит обучающий консалтинг — подготовка внутренних консультантов. И первая главная проблема внутренних консультантов в том, что никакое обучение не дает практических навыков. Ведь «существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление — не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии. Сопротивление является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию. Сопротивление изменениям не ограничивается введением стратегического планирования. Оно возникает всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления» [Ансофф, 1979]. И это сопротивление сугубо индивидуально для каждого предприятия. Поэтому такие проблемы внутренние консультанты смогут решать только методом проб и ошибок. Как отмечал Пафнутий Чебышёв12: «Теория без практики мертва и бесплодна, а практика без теории бесполезна и пагубна».

Вторая главная проблема внутренних консультантов в том что, как отмечает Ицхак Адизес13 «внутренние консультанты не заинтересованы или могут оказаться не в состоянии инициировать достаточно серьезные изменения внутри компании» [Адизес, 2009]. А Игорь Ансофф писал: «Штабные подразделения, отвечающие за проектирование  и эксплуатацию структур и систем управления, проектируют их так, чтобы они удовлетворяли потребности высшего руководства, пренебрегая нуждами других уровней управления» [Ансофф, 1979], кроме того, при придании им полномочий их собственные потребности растут несообразно с потребностями фирмы. Джон Коттер14 также считает неприемлемым привлечение к проведению изменений отделов HR, стратегического планирования, качества [Kotter, 2007]. И суть проблемы внутренних консультантов не только в том, что они не обладают необходимыми глубокими знаниями и практическими навыками, а и в проведении ими личных целей, а не в повышении эффективности предприятия.

Но и с внешними консультантами имеются аналогичные проблемы. И с теоретическими проблемами менеджмента, и с личным интересом, только не в части проведения в предприятии выгодных им решений, а в том, что целью консалтинга становится не повышение эффективности предприятия заказчика, а только бизнес — получение максимального собственного результата минимальными затратами. Более того, «ряд консалтинговых фирм продает уже отработанный, универсальный, стандартизированный продукт15, не вникая в специфику деятельности организации-заказчика» [Черницова16, 2008, с. 34] — позднее эта цитата приведена в целом ряде статей и книг. Большинство консалтинговых компаний интересуют собственные результаты, а не повышение эффективности предприятия заказчика. В.Е. Хруцкий17 отметил: «Русский консалтинг сегодня — это узкоспециализированные аудиторские фирмы нашего разлива и представители западных аудиторских и консалтинговых фирм. В первых, собственно, консалтингом чаще всего занимаются молодые специалисты, едва узнавшие азы менеджмента по книжкам или в школах бизнеса. В последних консультанты — это дисциплинированные и исполнительные люди, лучше знающие английский язык, нежели бизнес и менеджмент. Поэтому русский консалтинг специализируется в лучшем случае на постановке, так называемого, регулярного менеджмента.., занимается : внедрением в нашу хозяйственную практику допотопных управленческих решений и технологий» [Цит. по: Ахмедов, 1999]. К сожалению, нельзя отметить, что и к настоящему времени ситуация существенно изменилась.

Таким образом, учитывая состояние и менеджмента, и внутренних, и внешних консультантов, «в целом можно констатировать, что блок эффективности — это самая неразработанная и сложная часть в системе промышленного предприятия, которая требует дальнейших углубленных исследований теоретического и прикладного плана, а также методических разработок и практических экспериментов» [Толстых, Дудаева18, 2011]. «В этой сфере решающая роль все еще отводится субъективным суждениям, интуиции, опыту» [Толстых, Дудаева, 2011].

В предисловии русского издательства к классическому труду Честера Барнарда19 «Функции руководителя» (1938) отмечается: «Из этой книги выросли многие разделы современной теории управления. <...> И как это нередко бывает, первоисточник намного прозрачнее, понятнее и элегантнее последующих наворотов, нагроможденных многочисленными эпигонами» [Барнард, 2019]. И многие положения и Честера Барнарда, и Френка Листа20, и Макса Вебера, и многих других классиков, лауреатов Нобелевских премий по экономике, так и не нашли отражения в нашей современной литературе по менеджменту. При этом и специалисты предприятий, и даже консалтинговых компаний, практически не пользуются первоисточниками. Пользуются литературой по менеджменту c «различными наворотами», противоречащими теории и не находящими подтверждения в практике.
Как отмечал Дуглас Норт21, деятельность предприятия, его результаты, определяется организацией и институтом («правилами игры22» персонала [Норт, 1997]). Поэтому любое положение менеджмента проводимое без взаимоувязки составляющих организации и института заведомо нерабочее. Тем не менее в менеджменте организация рассматривается отдельно, институт — отдельно. А консалтинговый проект — это всегда должен быть системный неразрывный организационно–институциональный проект, а субъекты институциональных изменений — это люди. При этом вместо института, зачастую рассматривают систему управления персоналом, определяющую деятельность персонала. Только Джим Клеммер23 писал: «Менеджмент перемен — это оксюморон» (сочетание противоречивых понятий — прим. авт.). Изменениями нельзя управлять. Изменения игнорируют, им сопротивляются, на них реагируют, на них наживаются, их создают» [Цит. по: Минцберг и др., 2013, с. 269]. А Генри Минцберг, Брюс Альстрэнд и Джозеф Лэмпел даже отмечали, что словосочетание «управляемые изменения» — «остроумно глупо».

Соответственно эффективность деятельности наших предприятий продолжает оставаться в разы меньше, чем в развитых странах. Таким образом системный организационно-институциональный подход к проведению консалтинговых проектов на базе адекватных конфигураций и их составляющих, принятого критерия эффективности, жизненно необходим. Цель настоящего исследования заключается в разработке системного организационно-институционального подхода к развитию предприятия на базе первоисточников — трудов классиков экономики, социологии, психологии, а также десяти лауреатов Нобелевских премий по экономике, путем проведения консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия. При этом критерий эффективности — критерий производительных сил человека — разработан нами ранее на базе трудов Фредерика Листа [Лист, 2005; Жемчуговы, 2021].

В разделе 1 приведена система составляющих «конфигурации» предприятия — необходимая и достаточная система ключевых положений предприятия, определяющих его деятельность и результаты. В разделе 2 рассмотрены элементы системы ключевых положений. В разделе 3 рассмотрена система консалтинговых проектов создания и повышения эффективности предприятия. В разделе 2 рассмотрены отдельные консалтинговые проекты системы.
______________________________
1 Минцберг Генри (р. 1939) — профессор университета Карнеги-Меллон, школы высших исследований Commerciales, Лондонской школы бизнеса и Европейской бизнес-школы. Обладатель пятнадцати почетных дипломов университетов всего мира. Олстранд Брюс — преподаватель программы делового администрирования в Университете Трента в Питерборо, Онтарио.

2 При этом переход предприятия из одного состояния в другое — это и создание нового предприятия, и проведение изменений в существующем.

3 Для объективности мы постараемся давать ссылки с краткими данными цитируемых авторов.

4 Смит Адам (1723–1790) — английский экономист и мыслитель, автор классической теории о природе и причинах богатства народов.

5 Макс Вебер (1864–1920) — один из главных немецких интеллектуалов ХХ века. Ученый-философ, социолог, историк, политический экономист. Идеи Вебера оказали значительное влияние на развитие общественных наук, в особенности — социологии.

6 Киселев Данила Алексеевич — Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации&

7 Игорь Ансофф (1918–2002) считается родоначальником концепции стратегического менеджмента, методики управления по слабым сигналам. В Голландии учреждена «Премия Игоря Ансоффа», присуждаемая за достижения в области планирования и стратегического менеджмента.

8 Луценко Сергей Иванович — ведущий эксперт Контрольного управления Президента Российской Федерации.

9 Рональд Коуз (1910–2013) — лауреат Нобелевской премии по экономике 1991 года.

10 Маршалл Альфред (1842–1924) — английский экономист, один из основоположников неоклассического направления в экономической науке, был одним из самых влиятельных экономистов своего времени.

11 Воспользоваться внешним обучающем консалтингом.

12 Пафнутий Львович Чебышёв (1821–1894) — один из величайших русских математиков, основоположник Петербургской математической школы, академик еще 24 академий мира.

13 Адизес Ицхак Калдерон (р. 1937) — один из непревзойденных бизнес-консультантов мира, блестящий специалист в области эффективного управления, основатель Института Адизеса.

14 Коттер Джон Пол (р. 1947) — почетный профессор лидерства Коносуке Мацусита в Гарвардской школе бизнеса, всемирно признанный авторитет в области лидерства и внедрения изменений.

15 «Абсолютное большинство наших клиентов ориентируется на проектное консультирование: дай мне твои предложения по оргструктуре, разработай мне новую стратегию, распиши положения об отделах и т. п. Клиент получает тома текстов, графиков, схем, расчетов. Все согласно контракту. Приходится оплачивать, хотя первые же знакомства заказчиков с отчетами вызывают недоумения: почему именно так, а не иначе? Как оказались неучтенными такие-то обстоятельства? Господа клиенты! Большинство ваших заказов качественно могут быть выполнены только в режиме процессного консультирования, когда консультант своими методами организует такое взаимодействие с работниками клиентной организации, которое только и способно привести к совместному проекту чего бы там ни было. И если вы не готовы к затратам своего времени с пользой, будьте готовы к затратам своих денег впустую» [Пригожин, 2017].

16 Черницова Карина Александровна — кандидат экономических наук, старший преподаватель Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова.

17 Хруцкий Валерий Евгеньевич (р. 1956) — советский и российский экономист, доктор экономических наук, директор Центра международного бизнеса и регионального развития Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

18 Толстых Татьяна Олеговна — РГТЭУ, доктор экономических наук, профессор;
Дударева Ольга Владимировна — ВГТУ, кандидат экономических наук, доцент.

19 Барнард Честер Ирвинг (1886–1961) — американский экономист, общественный деятель, представитель школы человеческих отношений. Его книга «Функции руководителя» до настоящего времени остается актуальной классикой менеджмента.

20 Лист Георг Фридрих (1789–1846 ) — американский, немецкий экономист. Разработал «Национальную систему политической экономии». Был отцом немецкой исторической школы экономики.

21 Норт Дуглас (1920–2015) лауреат Нобелевской премии по экономике 1993 года.

22 Дуглас Норт отмечает что институт — это «правила игры в обществе или, точнее, придуманные людьми ограничения, направляющие человеческое взаимодействие в определенное русло» [Норт, 1997].

23 Клеммер Джим — культовая фигура, эксперт по лидерству, основатель и владелец самой успешной и самой крупной консалтингово-обучающей компании в Канаде.

                                                                              СОДЕРЖАНИЕ >> 1.1. Цели и видение предприятия, сформулированные ключевые положения

 


__________________
Версия для печати


Последние новости

15.07.2023
Договор консалтинговых услуг по комплексной организации деятельности группы компаний «Тахограф Мастер»
28.06.2023
Проведены работы по Договору оказания консультационных услуг с группой компаний "Киргу"
26.02.2023
Завершен 1-й этап Договора консультационных услуг с "ГК ВЕКТОР"


Наши новые статьи

27.09.2023 Единственно правильная организационная документация предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 02.10.2023, № 33 –В2023
Статья посвящена практической разработке организационной документации предприятия, обеспечивающей его максимальную эффективность в достижении целей ... далее

06.08.2023 Рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия
В статье приведены виды консалтинговых услуг, проблемы, которые стоят при проведении консалтинговых услуг. Пути преодоления этих проблем. ... далее

21.06.2023 Решение проблемы мотивации персонала
В статье показано, что проблема мотивации персонала не имеет своего разрешения в рамках обособленных систем мотивации. Показано разрешение проблемы мотивации ... далее


  
ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества

Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru
© ООО «КОРПСИС», 2006-2023