Миссия, видение и система ключевых положений предприятия
1. Возможные составляющие «конфигурации» предприятия
1.1. Цели и видение предприятия, сформулированные ключевые положения, как основа его организации и повышения эффективности
Генри Минцберг и соавторы в своей книге «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям менеджмента» привели важную для понимания цитату Уоррена Бенниса24 и Барта Нэймуса25: «Для того чтобы выбрать направление, руководитель должен в первую очередь выработать мысленный образ возможного и желательного будущего положения организации (здесь и далее в цитате курсив наш. — Прим. авт.). Этот образ, который мы называем видением, может быть расплывчатым, как сон, или четким, как цель или задача. Главное, что предвидение есть представление о реалистичном, надежном, привлекательном будущем для организации, таком ее состоянии, которое во многих важных отношениях лучше нынешнего. Видение — это манящая цель. <...> Помните также, что предвидение всегда относится к будущему, к состоянию, не имеющему места в настоящем и не существовавшему никогда прежде. Предвидя, руководитель наводит мост — крайне важный — между настоящим и будущим организации. Сосредоточившись на видении будущего, лидер оперирует эмоциональными и духовными ресурсами организации, ее ценностями, обязательствами, устремлениями» [Минцберг и др., 2013, с. 133]. Собственник любого предприятия создает его для достижения своих целей и всегда имеет определенное видение своего предприятия, которое он стремится воплотить в жизнь и достичь свои цели. Фактически предприятие с таким видением и является средством достижения целей собственника. При этом реально организованное им предприятие может отличаться от этого видения. Могут отличаться и достигаемые предприятием результаты даже при соответствии предприятия видению: может изменяться внешняя ситуация, уменьшая эффективность предприятия и требующая соответствующего изменения видения. Исходя из этого, собственнику периодически приходится проводить анализ своего бизнеса и изменения организации предприятия, обеспечивающие или его соответствие заданному видению, или искать новое более совершенное видение и уже после этого проводить изменения в предприятии.
Только проведение аналитических исследований с видением предприятия затруднены и неоднозначны. Ведь видение представляет собой ничем не ограниченный массив разнородной информации [Жемчуговы, 2016d] и далеко не все элементы этого массива подвластны изменениям собственника. А при анализе такого неограниченного массива мы можем практически учитывать лишь только какую-либо ограниченную часть видения — рассматриваем только часть системы в отрыве от остальных. Сделать видение «четким, как цель или задача» и ничего не потерять при этом — это проблема. Чаще всего формируя видение, и преобразуя видение в цель или задачу, мы всегда оставляем без внимания или потеряем часть его составляющих (эти составляющие нигде не определены). Или специально, ввиду его объемности, рассматриваем только часть видения. Соответственно, ввиду не системности, получаемые результаты (новое видение) всегда в большей или меньшей степени отличны от истинного. А это может приводить к ограниченным результатам повышения эффективности при пользовании таким видением, даже отрицательным результатам. Например, мы построили четкое видение системы стратегического управления предприятия и разработали стратегию предприятия. Только «Уолтер Кичел, автор многих статей на тему стратегий в журнале Fortune, однажды указал на тот факт, что только 10% сформулированных стратегий действительно реализуются на практике (цифра, которую Том Питерс назвал “чрезмерно раздутой”)» [Минцберг и др., 2013, с. 166]. Причина в том, что здесь мы не построили видение того, как и исходя из чего руководители разрабатывают стратегию на своих уровнях, как и исходя из чего персонал воплощает ее в жизнь. Необходимо именно комплексное всеобъемлющее видение.
Выход здесь в том, чтобы на базе видения предприятия сформировать необходимую и достаточную систему ключевых положений предприятия — парадигму, модель, предприятия, на базе которой используя критерий эффективности, проводить моделирование предприятия. Вся суть и в критерии, и в рассмотрении всей системы необходимых и достаточных ключевых положений. Без критерия приходится действовать методом проб и ошибок: только после проведения изменений и последующей длительной деятельности можно понять, привели изменения к повышению эффективности или нет. А при ограниченной системе ключевых положений, мы можем не пройти мимо максимума эффективности.
А главное, система ключевых положений собственника представляет собой основу — фундамент предприятия. Ведь если она не формализована, и ее положения могут изменяться от случаю к случаю (что часто и имеет место в наших предприятиях), то и подчиненные не знают на что им ориентироваться в своей деятельности. А собственник не имеет основы для контроля деятельности предприятия. Если же система формализована, но недостаточна, то персонал сам вырабатывает недостающие элементы и так, чтобы это приносило ему максимальную личную пользу, пусть даже с ущербом для предприятия. И деятельность предприятия также не будет эффективной.
Рассмотрим какие элементы должны входить в систему необходимых и достаточных ключевых положений, и ее значение.
___________________
24 Беннис Уоррен Гамалиэль (1925–2014) — американский ученый, психолог, консультант по организационным вопросам правительства США, признанный международный авторитет в вопросах лидерства.
25 Барт Нэймус (р. 1936) — американский ученый, почетный профессор Университета Южной Калифорнии, где он был преподавателем с 1969 по 1994 год.