ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: "Единую солидарную систему регламентов – ЕССР". Эта методика научно обоснована трудами классиков и лауреатов Нобелевских премий по экономике, полностью открыта  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.

Требуются консультанты, имеющие опыт руководящей работы и знание "Единой солидарной системы регламентов – ЕССР" Email: info@corpsys.ru
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг
Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2024
Наши статьи "Стратегическое управление":

Повышение эффективности управления предприятием

«Можно управлять только тем, что можно измерить». Эти слова приписывают и Питеру Друкеру, и китайской поговорке, и именно они стали главным принципом Сбалансированной системы показателей – ССП (BSC), позиционируемой как самая эффективная система управления. Но, в тоже время, управлять можно только тогда, когда известна и конечная цель, и видение конечного результата, показатели достижения результата, которые измеряется. Ведь именно отклонение измеренного значения показателя от заданного и обуславливает саму необходимость управления.

Поэтому полноценная система управления включает: разработку миссии, видения и конечного результата деятельности, и самого предприятия, стратегии их достижения, и, только на их основе, ключевых показателей эффективности деятельности (включая метрики и заданные значения), измерение и анализ результатов, коррекцию деятельности, показателей, оперативных планов, стратегии.

Управленческое воздействие, принимаемое для приведения объекта управления в нужное состояние, будет только тогда эффективно, когда объект управления не имеет возможности уклониться от исполнения или это ему невыгодно. Как говорят: «Строгость наших законов компенсируется необязательностью их исполнения». К сожалению, такое положение часто встречается и в практике управления российскими предприятиями. Управление должно быть жестким, но, непременно, выполнимым, только тогда оно будет эффективным.

Иногда горят, что мы управляем предприятием, ничего не измеряя, а только наблюдая за его деятельностью, но это лишь впечатление. Все равно интуитивно, даже не отдавая себе отчет в этом, мы подсознательно определяем и измеряем и то, к чему мы стремимся, и то, чего мы достигли в текущий момент. Но в этом случае мы не можем достигнуть высокой эффективности управления, интуиция необходима, но она должна базироваться на четкой стратегии и ключевых показателях эффективности деятельности предприятия.

Говорят также, что далеко не все в бизнесе можно измерить. Здесь можно дать ссылку на книгу Хаббарда Дугласа: «Как измерить все, что угодно. Оценка стоимости нематериального в бизнесе», однако, не все так просто.

Главная трудность заключается на самом деле не в том, что бы определить, какие цели (показатели) нам нужны, а в том, что бы решить, как установить их. Существует только один эффективный способ сделать это: определить, что будет измеряться в каждой сфере и каким будет критерий измерения (Питер Друкер). Важнейшая задача при выборе конкретных показателей сбалансированной системы — определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы стратегию компании (Роберт Каплан, Дэвид Нортон).

Иными словами, выбор показателей и по Друкеру, и по Каплану и Нортону, совершенно субъективен, субъективен и вопрос самой оценки. Это приводит, как ни убеждают нас авторы, к низкой эффективности систем управления по показателям: «Результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке – вообще неудовлетворительными» (Хьюберт К. Рамперсад. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту организации). И это объясняется во многом тем, что «Вместо того, чтобы вести себя надлежащим образом, члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя» (Нильс-Горан Олве, Карл-Йохан Петри, Жан Рой, Софи Рой. Баланс между стратегией и контролем. Заставьте работать карту показателей BSC). Деятельность руководителей работников направляется не на достижение конечного результата, а на достижение показателей, которые, как и методы их оценки, зачастую субъективны, которыми можно манипулировать.

Принципиальная необъективность статистических показателей стала объектом многих десятков афоризмов. Еще Марк Твен в 1906 г. писал: «Цифры обманчивы, я убедился в этом на собственном опыте; по этому поводу справедливо высказался Дизраэли: “Существует три вида лжи: ложь, наглая ложь и статистика”».

Отметим, что все показатели эффективности деятельности предприятия должны базироваться на самом понятии «эффективности» предприятия, которое в общем виде неопределенно. Питер Друкер в своей книге «Задачи менеджмента в XI веке» писал: «…нам предстоит выработать новые концепции "эффективности" и "производительности" предприятия, научиться измерять эти показатели …все организации должны решить, что означает для них эффективность и производительность. Определение этих понятий должно быть очевидным и простым».

Какое же предприятие является эффективным? То, которое добивается каких либо показателей, или то, которое добивается своей цели – высоких социально-экономических результатов.

Поэтому основной путь повышения эффективности предприятия – это отказ от управления по статистическим показателям, и переход на управление по конечному результату, по тем показателям, которые дает конечный результат, это во-первых, достигнут он или нет, какими затратами он достигнут, и какие результаты достигнуты по текущим проектам.
_____________________________
 
Данная статья написана много лет назад. За это время в ходе проведения многих консалтинговых проектов повышения эффективности  и теоретических исследований в данном направлении мы разработали совершенную методику повышения эффективности управления предприятием ВПМ (Видение - Парадигма - Модель), базирующейся на парадигме предприятия СТОО (Социально-Трудовые Отношения - Организация) являющеся необходимой и достаточной системой ключевых положений, определяющих и отношения в предприятии, и его систему управления, формальную и неформальную организации, всю его деятельность и достигаемые результаты.
Это позволило нам, опираясь на труду лауреатов Нобелевских премий по экономике: Роберта Коуза (1991), Дугласа Норта (1993), Оливера Уильямсона (2009), Оливера Харта и Бенгта Хольстрёма (2016), разработать и апробировать методы повышения эффективности наших предприятий, дающих максимально достижимые результаты. Эти методы базируются на парадигме собственника, гетерархической системе целеполагания с разработкой и согласованием общих и частных целей и прав собствености на результаты деятельности предприятия, стратегии и структуры.

Предпосылки наших методов повышения эффективности управления нашими предприятиями приведены в статьях «Сильная стратегия предприятия. Разработка и внедрение» - журнал «Стратегический менеджмент» №4, 2014 и «Парадигма современного менеджмента и ее базис» - журнал «Проблемы экономики и менеджмента» №6 2016, в серии статей 2017 года. А завершение исследований отражено в серии статей 2018 года:

Завершение наших работ позволяет решать проблемы повышения эффективности максимально быстро и без сопротивления организационным изменениям, что раньше представляло, по определению Игоря Ансоффа, фундаментальную проблему менеджмента.


__________________
Версия для печати


:

Наши новые статьи

03.07.2024 Единая солидарная система регламентов ЕССР Деп. в ВИНИТИ РАН 08.07.2024, № 26-В2024, 37 с.
В настоящее время – время интеллектуального труда – его измерение невозможно. И системы мотивации не работают в принципе. Единственный путь повышения ... далее

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024