Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Заметим, что существующая структура организации может оказаться неэффективной для достижения новых стратегических целей, тогда становятся необходимыми структурные изменения или передача части работ на аутсорсинг. При этом вопросы видения предприятия должны включать и вопросы видения всей кооперации.
Армия характеризуется линейной организационной структурой без горизонтальных связей. Все взаимные увязки в деятельности подчиненных подразделений − и при изначальной постановке их целей, и при всех проводимых коррекциях − осуществляются вышестоящим командиром. Только в отдельных случаях, когда нет времени или возможности подключать высшее руководство, действия могут координироваться и напрямую между подразделениями. 

В невоенной же сфере, если подразделения обладают достаточными компетенциями и имеют необходимые полномочия, они могут действовать намного эффективнее, чем если бы они ориентировались только на запоздалые указания сверху. Еще в 1926 г. Мери Фоллетт отметила: «Вы не можете всегда, получив по отдельности результаты деятельности подразделений, ожидать их согласованности. Вы должны построить организацию, которая обеспечивает координацию в процессе выполнения работ» [4, с. 64]. 

Современная концепция менеджмента в условиях динамичной среды ставит вопросы делегирования полномочий и децентрализации, координации и горизонтального управления на первое место. Однако при децентрализации самостоятельные подразделения должны принимать приоритет целей предприятия. А основное требование к горизонтальному взаимодействию структурных подразделений – чтобы оно не приводило к нарушению вертикальных связей, к невыполнению поставленных сверху задач. При этом надо понимать, что чем больше полномочий передается на нижние уровни, тем выше требования к руководителям, тем значительнее роль контроля, мотивации, организационной культуры.
 
РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Успех практической реализации стратегии и достижения поставленных целей зависит от ряда позиций:

• постановка (декомпозиция) целей на нижние уровни;
• учет замечаний и прогнозов, поступающих снизу;
• формирование сообщений о ходе достижения практических результатов деятельности и передача их на верхние уровни; 
• принятие управленческих решений; 
• осуществление корректирующих и предупреждающих мероприятий. 

Таким образом, стратегия – это не только нисходящий поток задаваемых целей, политик, ресурсов, это и восходящий поток прогнозов, отчетов о достигнутых результатах.

И при первоначальной постановке цели, и при отчете о практических результатах, и при принятии управленческих решений особое значение имеет позиция руководителя. Он может, например, перестраховываться и затребовать завышенные сроки и ресурсы, обеспечивающие спокойное и гарантированное достижение невысокой цели, а может идти на риск, принимая высокие цели и напряженные планы, мобилизуя внутренние резервы. И здесь важную роль играет то, как поставлена система оценки и вознаграждения, которая во многом определяет организационную культуру, нормы деятельности руководителя и его коллектива. 

Клаузевиц отмечал, что стратегия в направлении, непосредственно ведущем к достижению исходных целей, «раскрывается в безграничную область возможностей», и эта проблема преимущественно относится к стратегии верхних уровней иерархии. В целом, «стратегия, определяя время, место и силы, может на практике, сделать это несколькими способами, каждый из которых различно обусловливает как исход боя, так и его следствия» [1, с. 214]. 

Аналогично и в менеджменте. «Цели, задаваемые управлением, не могут быть прямо выведены, вычислены из объективного хода развития какой-либо социальной системы (общества, организации), ибо их содержание неизбежно оказывается под воздействием интересов (личных, коллективных, общественных), преобладающих в данных условиях» [5, с. 49].

Чем выше уровень стратегии, тем шире и неопределеннее область возможностей, а выбор из неограниченного числа альтернатив в условиях неопределенности – задача чрезвычайно сложная и трудоемкая, при этом результаты далеки неочевидны. Чем выше уровень руководителя, чем шире и неопределеннее область принимаемых решений, тем больше возможности руководителя и тем важнее моральные факторы (что отмечал и Клаузевиц).