Наша методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия
Анализ деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления
Корпоративные семинары и семинары-тренинги
Наши публикации разных лет
Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности
Международный Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия
Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы
Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения
Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия
Основные публикации
|
|
Если все члены группы разделяют социально значимые цели деятельности (Гайд II)
140
деятельности появляются цели достижения максимального результата проекта, а не исполнения функций разработки, техподготовки, производства, и других. А также не личностный мотив получения материального результата, а мотив общественного результата проекта в целом. «Если все члены группы разделяют социально значимые цели деятельности, эффективность проявляется и в том случае, когда решаемые группой задачи не приносят непосредственной личной пользы членам группы. Возникает совершенно новый критерий успешности решения группой стоящей перед ней задачи. Это — критерий общественной значимости задачи» [Андреева, 1999, с. 228]. При проектном управлении этот критерий особо очевиден и значим участниками деятельности.
Еще при социализме наиболее удачной оказалась система, начатая в 1982 г. в Ульяновском СКБ тяжелых и фрезерных станков Минстанкопрома СССР (ныне — ЗАО «ФРЕСТ»). В этом КБ «на каждый проект оформлялся наряд-задание, в котором оговаривались основные технико-экономические показатели разрабатываемого станка, сроки выполнения работ и внедрения, сумма средств на оплату труда и размеры премий за достижение намеченных результатов [проекта]. Предусматривался контроль, как на этапе разработки конструкторской документации, так и на этапе внедрения. Оценка результатов и оплата труда производились по сданному заказчику проекту и результатам освоения разработки в производстве» [Кулагин, 2015, с. 12]. Размеры ежемесячно начисляемого аванса конструкторскому коллективу определялись, исходя из уровня выполнения наряд-заказа в соответствии с графиком. При выполнении утвержденного графика и не превышении расчетной численности, каждый участник разработки получал авансом заработную плату в размере установленного ему оклада, а при снижении плановой трудоемкости работ — в повышенном размере. В отдельных случаях (невыполнение норм выработки, брак по вине работника и т. п.) авансовый заработок мог быть ниже установленного оклада. Остаточный фонд заработной платы распределялся на основе коэффициента трудового участия (КТУ), устанавливаемого советом подразделения.
Это же касается и программ, требующих значительного взаимодействия при решении отдельных задач (проектов). Однако это требует особого партнерства уже а уровне взаимодействия проектов.
Таким образом, партнерская организация предприятия, наиболее проста, и наиболее логична для предприятий, специализирующегося на проведении проектов.
140
Стр. 139 < СОДЕРЖАНИЕ > Стр. 141
|
|