ЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Линейная организационная структура управления – это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры.
Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.
По такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа.
Рис.1. Линейная организационная структура управления предприятия
Преимущества линейной структуры управления:
-
четкая система взаимных связей функций и подразделений;
-
четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
-
ясно выраженная ответственность;
-
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
-
согласованность действий исполнителей;
-
оперативность в принятии решений;
-
простота организационных форм и четкость взаимосвязей;
-
минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;
Недостатки линейной структуры управления:
|
Отмечаемые недостатки
|
Причины недостатков
|
Пути устранения недостатков
|
|
Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
|
Вопрос стратегического планирования –в первую очередь вопрос руководителя
|
Подготовка или замена руководителя.
Введение дополнительной штатной единицы, переход к линейно-штабной структуре
|
|
В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
Перегрузка управленцев верхнего уровня;
|
Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны решать самостоятельно.
|
Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
Введение штатной единицы помощника, на которого возложить рутинные работы.
|
|
Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
|
Отсутствие горизонтальных связей
|
Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей
|
|
Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
|
Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Они должны приспосабливаться к изменениям, не дожидаясь команды сверху
|
Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
|
|
Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные
|
Это не недостаток, это само собой разумеющееся
|
Разработать критерии эффективности и качества подразделений и системы мотивации ориентированной не только на результаты конкретного подразделения, но и предприятия в целом.
|
|
Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности
|
Исключение из оценок экономических факторов, замена их субъективными
|
Введение экономических оценок, введение системы бюджетирования
|
|
Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
|
Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию.
|
Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
|
|
Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
|
Это не недостаток, это аксиома
|
Правильный подбор кадров, в первую очередь первого лица предприятия и топ менеджеров.
|
Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов на экономические.
Вывод: может широко использоваться и в современных условиях, но требует применения современных методов организации работы предприятия в целом.
Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.
По мере роста фирмы, усложнения технологии, расширения номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в создании в структуре предприятия дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи.
Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.
Вы также можете посмотреть новые статьи 2010 года по организационным структурам:
Оптимальная организационная структура каждого предприятия определяется разделением сферы деятельности предприятия распределениям на сферы деятельности его подразделений всех уровней иерархии. Такое оптимальное распределение мы нашли в ходе наших практических работ с параллельными теоретическими исследованиями 2022–2025 годов: «Эффективная организация и развитие предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III)» PDF (2024, 369 с., библ. 816 ист.), а завершающее исследование: «Реальная сущность предприятия. Организация, развитие, выход из кризисов (Итоговый Гайд)» PDF (2024, 188 с., библ. 400 ист.). При этом мы написали и краткую детальную статью по нашей методике: «Практическая методика организации и развития предприятия» PDF (2025, 24 с., библ. 52 ист.).
__________________