ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: "Единую солидарную систему регламентов – ЕССР". Эта методика научно обоснована трудами классиков и лауреатов Нобелевских премий по экономике, полностью открыта  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.

Требуются консультанты, имеющие опыт руководящей работы и знание "Единой солидарной системы регламентов – ЕССР" Email: info@corpsys.ru
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2024
Наши статьи "Современный менеджмент":

Основной фактор построения эффективного предприятия. Институт

Начало статьи

© А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов,  2019

3. Институт

Джон Коммонз в 1931 году дал такое определение институту: «мы можем определить институт как коллективное действие по контролю, освобождению и расширению индивидуального действия» [10, с. 648]. Авнер Грейф определил институт так: «Институт – это система социальных факторов, совокупное влияние которых порождает регулярность поведения» [11, с. 55]. По определению Дугласа Норта, «институт – это созданные человеком ограничения, которые структурируют политическое, экономическое и социальное взаимодействие» [12, с. 6] – это «правила игры» [9, с. 84] – идеология, нормы и принципы, определяющие совместную деятельность участников: собственника, персонала предприятия.

4. Формальный и неформальный институты

Формальный институт – это формально сформулированные положения, определяющие как должна проводиться «игра», зачастую они сформулированы так, что направлены только на интересы предприятия (собственника) и не учитывают интересов коллектива. Неформальный институт – это принятые коллективом (а не провозглашенные собственником и руководством ) «правила игры». «Нам важно, как агенты применяют правила игры, а не то, каковы эти правила» [13, с. 90]. «Критичным является не то, в чем состоит корпоративная идеология, а то, насколько крепка вера в эту идеологию и насколько последовательно компания живет ею, дышит ею и проявляет ее во всем, что делает. В великих компаниях не задаются вопросом «Что может стать нашими ценностями?» Там спрашивают: «Во что мы на самом деле верим?» [14, с. 40].

Реальный институт предприятия – это неформальный институт, и он определяется не формальными положениями, а практическими действиями собственника, а далее и руководства предприятия (по иерархии). Томас Питерс писал: «Лишь очень немногие из нас не согласятся с тем, что дела говорят громче слов, мы ведем себя так, как будто провозглашение политики и ее осуществление – это синонимы. <…> Мы поступаем так, как будто громогласно заявленные убеждения много значат. Но поступки говорят громче слов. Оказывается, что людей нельзя обмануть. В наших самых мимолетных действиях они ищут проявления стереотипов и у них достает мудрости не доверять словам, которые в каком-либо отношении расходятся с нашими делами» [15, с. 95]. В организации в первую очередь формируется те положения, тот институт, которого придерживаются лидеры.

И это четко подтверждено Эдгаром Шейном [16], который утверждает, что первичные факторы, которые определяют организационную культуру, это факторы практических действий руководства:

  • На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры;
  • Поведение руководства в критических ситуациях и кризисах;
  • Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов;
  • Объективные критерии определения вознаграждения и статуса работника;
  • Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников.

А то, что провозглашает руководство, это только вторичные факторы.

Соответствие формального и неформального институтов будет достигаться только тогда, когда, во-первых, положения формального института будут соответствовать интересам не только предприятия, но и коллектива. Во-вторых, если собственник и руководства предприятия будут действовать в соответствии с положениями провозглашенного института. Если этого не будет, коллектив будет играть по своим более выгодным для него правилам, по правилам отдельных локальных групп, зачастую ориентируясь на интересы предприятия в минимально возможной степени. «Правила предписывающие определенное поведение, влияют на поведение, однако только в том случае, если люди имеют мотив следовать этим правилам» [11, с. 55].

Таким образом, необходимо сформировать идеалы, принципы и нормы предприятия таким образом, чтобы они были направлены и на развитие предприятия, и на развитие коллектива. Причем собственник должен сформулировать общие ключевые положения [17], конкретные – руководители, ориентируясь на ключевые положения собственника (при наличии в них соответствующего мотива) по иерархии предприятия. При таким образом сформированном эффективном институте коллектив (начиная от топ-менеджеров) будет находить, ставить и достигать такие конкретные цели предприятия, которые будут обеспечивать максимальные результаты и коллективу, и предприятию (соответственно и его собственнику). Собственник формирует ключевые положения эффективного института – «в этом должно заключаться основное управление предприятием со стороны собственника» [17], а коллектив ставит и достигает высокие цели.

С другой стороны, если собственником не будут заданы ключевые «правила игры», институт будет сформированы стихийно, будут соответствовать личным целям участников деятельности, и только в ближней перспективе. На цели предприятия такой институт будет ориентирован в минимальной степени. «Нормы, правила, языки, системы поощрения, тому подобное не возникают сами собой» [16].

Из формулируемых собственником (а далее и руководством) «правил игры» персонал, во-первых, должен понимать, что они направлены на повышение не только результатов предприятия, а и их личных результатов. Во-вторых, в ближайшее время персонал, следуя принятым «правилам игры», должен реально получить свои более высокие личные результаты. В противном случае персонал понимая, что эти правила не для него, будет «играть по своим правилам», не учитывающим интересы предприятия.

И, как отметил Толкотт Парсонс [18, с. 199], «существует минимальный набор структурных элементов действия – целей, средств, условий и норм. Невозможно дать значимое описание действия без спецификации всех этих четырех элементов». Именно такую систему необходимых и достаточных ключевых институциональных положений и необходимо создать собственнику [17]. И именно систему: «правила действуют системно, а не по отдельности. Второе: изучение правил требует многоуровневого анализа, а не анализа на каком-либо одном уровне. Системный характер правил серьезно влияет на выбираемые нами стратегии анализа правил. <…> следует специфицировать множество правил, а не отдельное правило, пытаясь выявить последствия изменений определенного правила» [13, с. 109]. И «на структуру анализируемых ситуаций воздействует система правил в их совокупности, а не единичные правила» [13, с. 94]. Создание такой необходимой и достаточной системы ключевых положений рассмотрено в [19] и др. наших статьях.

В целом «кодексы организации представляют собой скопления нематериальных сил, воздействий, организационных привычек и должны быть приняты целиком» [2, с. 271].

2. Кооперация << СОДЕРЖАНИЕ  >> 5. Два основных института

 


__________________
Версия для печати


:

Наши новые статьи

03.07.2024 Единая солидарная система регламентов ЕССР Деп. в ВИНИТИ РАН 08.07.2024, № 26-В2024, 37 с.
В настоящее время – время интеллектуального труда – его измерение невозможно. И системы мотивации не работают в принципе. Единственный путь повышения ... далее

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024