Создание эффективной организации деятельности предприятия
Удаленные консультации по управленческому консалтингу
Консалтинговое сопровождение проектов заказчика
Разработка эффективной организационной документации
Наши консалтинговые проекты
Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия
Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг
Наши семинары и тренинги
Наши публикации разных лет
Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности
Международный Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия
Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы
Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения
Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия
Основные публикации
|
|
Эффективность предприятия. Невозможность эффективной внешней мотивации
Невозможность эффективной внешней мотивации персонала
Система Фредерика Тейлора возможна только для простейших видов труда. При неформализованной деятельности возможна лишь мотивация подчиненного «к некоторым (наблюдаемым и проверяемым) показателям производительности» [54, с. 1–2]. Однако она вызывает дисфункциональное поведение: агенты будут концентрировать слишком много внимания на вознаграждаемых аспектах деятельности» [54, с. 11]. Более того, «мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению <...> хоть как-то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели» [9. с. 91]. Например, даже удовлетворенность клиентов необязательно приводит к хорошим финансовым результатам [58, с. 82]. И «нет и не может быть количественной связи между нефинансовыми и ожидаемыми финансовыми результатами» [61, с. 7]. В итоге такой внешней мотивации деятельность предприятия в целом даже дезинтегрируется, может приводить и к саботажу [49]. Например, в 2014 году произошла катастрофа поезда Москва-Кишинев и в результате расследования было выявлено, что «сложившаяся система поощрений и наказаний ремонтных бригад напрямую зависит от того, останавливается на время ремонта движение поездов или нет. При этом остановка движения или снижение установленной скорости влечет за собой снижение премиальных выплат» [38]. Здесь текущие вопросы безопасности невозможно формализовать, они и не входили в систему показателей. В целом, как показали исследования, «системы вознаграждения за эффективность работы приводят к повышению эффективности выполнения простых задач, но ухудшают эффективность выполнения более сложных задач» [60, с. 547].
Такое положение можно объяснить тем, что при неформализованной деятельности и внешней мотивации по измеримым показателям, в своих текущих действиях человеку приходится принимать неформальные решения, только они ориентированы в первую очередь на максимизацию личного текущего результата4. И ради его получения менеджеры рискуют поставить под угрозу выживание всего предприятия, могут разрушить будущее всего бизнеса [9]. Человек «стремится извлечь максимум выгоды для себя, исходя из ситуации и своих целей» [37, с. 43].
Изложенное показывает, что при выполнении неформализованных задач мотивация на кратковременных горизонтах даже на экономические показатели может давать только отрицательные результаты. В лучшем случае, просто не будет оказывать влияния на результаты [33].
___________________
4 «Менеджеры являются лишь агентами собственников, и, соответственно, они максимизируют свои собственные интересы» [48, p. 34].
|
|