ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: методику системной организации деятельности предприятия. Эта методика научно обоснована, полностью открыта  PDF ,  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2023
Наши статьи "Современный менеджмент":

Эффективность предприятия. Небюрократический путь построения предприятия

Небюрократический путь построения капиталистического предприятия

Бюрократическая система базируется на противоположности интересов труда и капитала, на централизации и власти. Готовность персонала к труду в основном определяется угрозой увольнения [7]. Однако еще в 1771 Роберт Оуэн, став хозяином фабрики, организовал ее на единстве интересов, взаимной пользе хозяина и работника. Когда Роберт Оуэн только огласил свои намерения, работники не поверили ему. Но когда увидели, что он улучшил условия труда, сократил число рабочих часов, построил жилье для семей работников, обеспечил снабжение, обучение детей, и т.д., пошли за ним. В довершение всего Оуэн предоставил их своему собственному суду, передав в их руки наблюдение за качеством и успешностью работ на фабрике. Никаких строгих надсмотрщиков, донимающих штрафами и взысканиями, у него не было, не было и премий. Рабочие сами следили за добросовестным исполнением работы, и тот из них, который работал плохо и лениво, подвергался только порицанию своих товарищей. И его фабрика из самой отсталой превратилась в одно из самых выгодных предприятий в фабричном мире Англии [24].

Далее Чарльз Бэббидж (1791–1871) отмечал, что интересы рабочих и предпринимателей не будут различаться, если доля заработной платы будет зависеть от прибыли предприятия и рабочий будет получить максимальную долю прибыли от применения любого своего усовершенствования [46]. А Фредерик Бастиа (1801-1850) определял необходимое соотношение заработной платы и прибыли исходя из закона гармонии. Он четко отметил, что в зависимости от того, гармоничны или враждебны интересы сторон организация деятельности различна. Если негармоничны, необходимо принуждение, а если гармоничны, то «союз выгоден, и он совершается «в силу личного интереса, самого могущественного, постоянного, единообразного, всеобщего принципа, чтобы там ни говорили его противники» [3]. Распределение прибыли применял и Генри Форд, однако он писал, что «вопрос лишь в распределении прибыли между сотрудниками». Отмечал распределение прибыли уже в 2020 году и В.И. Бовыкин, но и он не показал методов ее распределения. А в этом основная проблема. Ведь совместная деятельность с распределением результата эффективна только для достаточно малых тесно работающих групп, где «все на виду» и уклонение от труда сразу обнаруживается и пресекается самой группой. Как отмечал В.И. Тамбовцев, в малой группе — устойчивом сообществе, члены которого хорошо знают личностные черты друг друга, ресурсные потенциалы участников, и т.д., любое оппортунистическое поведение сразу становится наблюдаемым и, следовательно, наказуемым [40, с. 31], здесь «надзор и санкции осуществляются не внешними властями, а самими участниками» [29, с. 184]. И это показала еще фабрика Роберта Оуэна.

Только чем больше группа, тем меньше интерес каждого члена вкладывать свои усилия в общий результат, меньше и прозрачность деятельности, более вероятно появление «сачков» и «халявщиков». А как только они появляются, резко падает и результативность остальных членов группы [29; 8], ведь «никто не захочет быть «лохом» [29, с. 62]. Соответственно исторически партнерская организация формировалась в рамках малых групп, причем не только рабочих, но руководящих. Френк Найт в 1921 году писал: «В большинстве случаев функционеры высокого ранга, помимо фиксированной заработной платы, непосредственно участвуют в доходах компании» [28]. Отмечают такую организацию и наши современники: «Следует признать, что бизнес и раньше, как правило, строился на командной основе, и этот командный — «партнерский» принцип сохранился в корпоративном управлении и сегодня. <…> наблюдается тенденция к большему увязыванию уровня доходов топ-менеджеров с результатами работы компании» [22, с. 435]. Конечно, эффективность будет выше, если распространить этот принцип на все предприятие. Е.В. Зиновьева и Л.С. Пузыревский предложили разделение достигаемого результата предприятия на прибыль и средства оплаты труда [20], назвав его «партнерской схемой». Но отметили чрезвычайную трудность ее практического осуществления [21], точнее — отсутствие даже теоретической методики построения такой схемы. При этом, как показал Честер Барнард, любое достаточно крупное предприятие представляет собой иерархическую систему малых групп. На самом нижнем уровне система содержит «рабочие группы», над которыми возвышается иерархия «руководящих групп» [2]. Здесь каждое подразделение «выполняет отдельные виды деятельности при проектировании, производстве, маркетинге и распространении своей продукции в цепочке создания стоимости» [59, p. 26]. Каждое подразделение добавляет в результат предприятия создаваемую подразделением стоимость — общий результат деятельности подразделения. Таким образом проблема создания партнерского предприятия заключается в определении добавленной стоимости, создаваемой каждым подразделением, и определения оплаты подразделения как части этой создаваемой добавленной стоимости.
Только здесь необходимо отметить два момента. Во-первых, необходимо предварительное распределение предвидимой создаваемой стоимости, распределение прав собственности на нее, а не распределение полученной. Это четко показал Энтони Самуэльсон: «Рациональное преследование собственного интереса каждым из двух наделенных свободой воли индивидуумов не предопределяет с необходимостью возникновение <...> решения, которое максимизирует суммарную прибыль сторон — до того и без учета того, как эта максимизированная прибыль будет разделена между ними». [Цит. по: 25, с. 154]. Отмечается это и в наши дни: «Максимальное значение совокупного дохода достигается в том случае, когда агенты договариваются о справедливом разделе ожидаемого дохода» [34, с. 97]. Во-вторых, материальные результаты — это только часть результатов участников деятельности, и далеко не всегда определяющая. И совокупные предвидимые результаты участников, с учетом личной ценности их составляющих, могут определяться только при коллегиальном целеполагании. Когда участники совместно определяют и производственные цели, и свои личные цели, когда при принятии решения они оценивают всю совокупность своих выгод и издержек. «Теория прав собственности упраздняет вопросы управления исходя из общих взглядов на вознаграждение и свободные переговоры, и все действия выражаются в согласовании интересов сторонами контрактов» [63, с. 188]. Юрген Хабермас в самом общем виде так описал возникновение консенсуса: «Консенсус возникает в силу производимого всеми одновременно, но каждым по отдельности и для себя, контроля за тем, соответствует ли предлагаемая концепция его собственной картине мира» [44, с. 180].

Таким образом, анализ источников говорит о том, что построение партнерского предприятия возможно, и методика его построения должна базироваться на цепочке создания ценности в системе структурных подразделений предприятия, коллегиальности целеполагания.

Критерий эффективности деятельности предприятия << СОДЕРЖАНИЕ >> Обеспечение доверия при партнерских отношениях

__________________
Версия для печати



Наши новые статьи

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее

24.04.2024 Методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия
Наша методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия. Ее развитие с 2006 года ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024