Эффективность предприятия. Организация целеполагания

Организация целеполагания в партнерском предприятии

Основная проблема целеполагания заключается в том, что человек, после постановки целей, должен иметь максимальные производительные силы для целеосуществления — его цель должна максимально отражать его личные цели и интересы, смысл его жизни. Но директивное целеполагание не позволяет обеспечить этого, ведь любой руководитель не может знать интересы и цели своих подчиненных. Да человек и не может точно сформулировать их даже для себя, ведь они действуют во многом на подсознательном уровне. Интересы и цели человека проявляются (без их формального раскрытия) только при коллективном целеполагании. Джон Коммонз писал, что: ни один человек и никакая категория лиц не может представлять в должной пропорции все противоречивые интересы, которые должны быть согласованы в принятии окончательного решения. Только носители этих интересов, то есть объединенные работодатели и объединенные наемные работники, и должны решать [51]. И это коллегиальное решение определяет ту общую цель, которая максимально соответствует интересам и целям участников деятельности. При этом должна определяться и формализоваться не только предвидимая общая цель, а и предвидимые цели всех участников целеполагания, мотивы их деятельности [12]. Стенли Янг даже отмечал, что определение целей сводится к установлению сущности благосостояния индивидуумов, которое является неотъемлемым элементом любой организации [47, с. 141].

Вторая проблема целеполагания в том, что максимальная информация о реальных возможностях предприятия находится на производственных уровнях и каждый топ-менеджер, участвующий в выработке целей предприятия, должен хорошо знать возможности своих подразделений. Только при этом дальнейшее целеполагание на нижних уровнях будет проходить без проблем. Будут формироваться не только максимально возможные производственные цели, а и личные цели участников деятельности обеспечивающие, их максимальные производительные силы по осуществлению этих целей.

Далее необходимо отметить, целеполагание осуществляется в условиях неопределенности, как внешней, так и внутренней. И чем больше горизонт планирования, тем выше эта неопределенность. Выход в стратегическом планировании и управлении. На больших горизонтах мы может в основном планировать общие социально-экономические результаты, проекты новой продукции, общие проекты развития предприятия. На самых малых (тактических) — конкретные производственные планы, конкретные закупки и конкретные продажи. Таким образом на малых горизонтах планирования можно планировать только конкретные результаты производственных подразделений (не касаясь вопросов их развития). Чем больше горизонт планирования подразделения — тем выше и горизонт его конкретных результатов. Тем выше должен быть и горизонт личных результатов. Планирование на высших уровнях иерархии всегда долгосрочное, на нижних — долгосрочное в подразделениях разработки, проведения проектов развития. И достаточно краткосрочное в производственных подразделениях и подразделениях реализации. Аналогично и распределение достигнутых результатов должно производиться в соответствии с горизонтами планирования — премирование по их итогам. Кроме того, возможны и годовые надбавки к окладам из заработанных результатов [18].