Структурное подразделение как базовая основа предприятия. Стр. 204

трансакционные издержки, особенно при увольнениях.

При этом «никаким путем невозможно вывести, что взаимные обязанности должны доходить до такой-то границы, а не до другой» [10, с. 201]: обе зоны приемлемости субъективны, носят и производственный и личностный характер. Личный результат руководителя — это не только оценка результатов подразделения вышестоящим руководителем (также и материальная, и экспрессивная), но и личные результаты, которые он получает от самого подчиненного и коллектива в целом (уважение, признательность, возможные различные дары, возможные санкции). Таким образом, цель деятельности любого руководителя и подчиненного — это обеспечение лояльности руководителя и коллектива, а производственные результаты — лишь один из факторов получения лояльности. Это во многом и определяет низкую эффективность бюрократических предприятий по сравнению с партнерскими — ориентацию персонала на личные цели, а не на производственные.

Как уже отмечалось, в зоне компромисса очень важно взаимное доверие. Каждая сторона должна быть уверена, что она получит необходимые ей результаты. Доверие и сплоченность возникают только при достаточно длительных положительных результатах сотрудничества, когда «порядок является результатом тесного совместного существования» [27, с. 59], при формировании и первичной, и вторичной сплоченных групп.

При этом, как отмечал Р. Флорида, «представители креативных профессий не проявляют особого интереса к устойчивым связям и долгосрочным обязательствам. Они стараются вырваться из такого рода сообществ, ограничивающих личную свободу. Конечно, они хотят принадлежать обществу, но хотят быть и самими собой. Они против того, чтобы наблюдали за их деятельностью, они хотят того, что я называю квазианонимностью, предпочитают слабые связи сильным» [41, с. 295], не директивные организации, а либеральные.

Либеральное подразделение

Либеральное подразделение — это научное или творческое (но не хозяйственного оборота) подразделение, базирующееся на креативных сотрудниках, превосходящих по своим профессиональным качествам вышестоящее руководство. Его, соответственно, определяет не директивное управление «сверху», а порождающее инновации целеполагание «снизу». Единственное ограничение — чтобы эти инновации находились в рамках общих интересов подразделения. Соответственно, формальный контроль персонала здесь практически невозможен, и организация может строиться на личном профессиональном (даже не материальном) интересе, на получении творческих результатов, повышении профессионального уровня, известности, имени, социального и профессионального, а не материального капитала.

Руководитель такого подразделения занимается административно-хозяйственной деятельностью, но должен также обладать и широкими общими компетенциями в профессиональной области, чего недостает его подчиненным.

Сетевое подразделение

Сетевое подразделение работает с профессионалами, не являющимися штатными сотрудниками предприятия, — штатным сотрудником может даже быть только руководитель подразделения, и его деятельность осуществляется на сетевых принципах краудсорсинга и «викиномики» [11]. Кроме того, при большом количестве внештатных работников и они могут иметь иерархическую организацию. Однако здесь необходимо учитывать, что за счет слабых связей любой внештатный сотрудник легко может выйти из кооперации — для устойчивости необходимо соответствующее дублирование.
Эффективность структурного подразделения в первую очередь определяется подбором кадров по общности базисных норм культуры и соответствующим ключевым положениям собственника. Профессиональные качества стоят на третьем

204

Стр. 203 < СОДЕРЖАНИЕ > Стр. 205