О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Два научно обоснованных практических пути повышения эффективности
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
01.06.2020

Эффективность предприятия. Институт обмена дарами при фиксированной оплате труда

Начало статьи А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Международный журнал
«Проблемы теории и практики управления». 2020. №6.

2.2. Отмечаемый в литературе институт обмена дарами при фиксированной оплате труда

Основное различие даров в предприятии заключается в том, что стандартная схема стимулирования предполагает деятельность только одной стороны (руководителя, обеспечивающего стимулы), тогда как подход обмена дарами предполагает взаимность. Эта взаимность определяет самоподдерживающийся характер отношений. Взаимное доверие ведет к большей внутренней мотивации участников обмена. В результате подчиненный выбирает уровень усилий, который выше требуемого, в то время как руководитель платит зарплату, которая больше, чем уровень рыночного клиринга. Таким образом, в контексте данного подхода стандартная проблема стимулирования агентской теории превращается в проблему определения условий, обеспечивающих обмен дарами между принципалом и агентом. Мы утверждаем [20], что механизмы стимулирования, основанные на внутренней мотивации агента, могут оказаться более эффективными, чем стимулы оплаты результата работы. И они могут «уменьшить не только потребность в дорогостоящих технологиях мониторинга и оценки эффективности для мотивации работников, но и использование повторяющихся взаимодействий, поскольку агенты будут прилагать большие усилия, даже если не будет никаких шансов на повторную занятость» [24].

В данном направлении в конце прошлого – начале текущего столетия многими исследователями был поставлен и проведен целый ряд экспериментов, который подтверждал положительный рост производительности труда в обмен на рост зарплаты. Однако эти данные не подтверждались практически. И уже в 2012 году было отмечено, что «обмен дарами – это более сложный феномен, чем предполагалось ранее в литературе» [25, с. 1656]. Получая дары на регулярной основе, реакция на них снижается [25], а регулярная основа – это именно заработная плата. Эксперименты 2010-х годов, проводимые в реальных условиях12, показали, что работники, имеющие пропорциональный рост производительности труда в лабораторных условиях, не делают этого в реальных, демонстрируют статистически незначительные результаты, иногда даже отрицательные. Или изменений не обнаруживается [24, 26]. По поводу повышения эффективности повышения зарплаты в процессе работы имеются несколько противоречивые данные.
В одном исследовании отмечается, что если вначале установить более низкую зарплату, но предупредить, что далее она будет повышена, это ожидаемое повышение в процессе деятельности дает несколько более высокие результаты (10% при повышении зарплаты на 33%), чем если сразу установить высокую зарплату [27]. В других отмечается, что высокая производительность проявляется только в том случае, если сразу устанавливать высокую оплату, «если же ее повысить в процессе установившейся деятельности, роста не происходит. Обмен дарами более эффективен, когда его вводят изначально, <...> а не во время продолжающихся рабочих отношений» [26, с. 30]. Однако «чем выше наблюдаемость действий агентов и чем выше контроль», тем выше будут их результаты при повышении начального дара» [24].

Подведение итогов предыдущих работ в этой области и собственных исследований в реальных условиях приведено в статье 2019 года Ф. Энглмайером и С. Лейдером [21], которые отметили противоречивость известных результатов, влияние на них особенностей внешней среды и личностных характеристик участников13. Они рассматривали именно эффективность первоначальной зарплаты как вознаграждения-дара («дарить начальную зарплату» [21, с. 5]). Особо и многократно они отметили то, что «эффективность дара существенно повышается, если руководитель получает более сильную выгоду от высокой производительности работника» [21, с. 23]. И «интересным выводом из нашего исследования является то, что оплата труда среднего звена должна быть частью политики вознаграждения, даже если на этом иерархическом уровне отсутствуют проблемы морального риска» [21, с. 25].

В ходе некоторых экспериментов исследовалось как влияние заработной платы в обмене подарками, так и влияние усилий работника на вознаграждение менеджера. В работе [24] отмечалось, если оплата не повременная, а сдельная14, то она значительно эффективнее: «рабочие не увеличивали усилия в ответ на фиксированное повышение заработной платы, но делали это в ответ на сдельную ставку» [24]. Хаурт Хан исследовал влияние как дара в виде устанавливаемого фиксированного уровня оплаты, так и «вознаграждений, основанных на результатах деятельности [28]. Он показал, что дары в виде базовой зарплаты работают всегда, в то время как ответные дары (как достигаемые результаты) возможны, лишь когда результаты явно видны – когда низкий уровень шумов15. Кроме того, сдельные дары принципалу обходятся дороже – необходимо предварительно задавать стоимость этих даров и измерять достигаемые результаты. Соответственно, «фиксированный уровень оплаты и оплата труда, основанные на результатах, скорее всего, будут дополнять друг друга» [28, с. 1]. «Мы показываем, что фиксированная ставка и оплата, основанная на производительности, с большей вероятностью будут дополнять (заменять) в условиях высокого (низкого) риска или когда степень неприятия риска агентом высока (низка)» [28, с. 10].

Таким образом, изменение уровня оплаты не рассматривается персоналом как дар и в реальных условиях не вызывает ответных даров повышения эффективности. Соответственно, последние исследования переключились на сдельную оплату труда. И мы возвращаемся к стандартной рыночной схеме стимулирования, которая «подразумевает, что принципал, который не может наблюдать за усилиями агента, мотивирует последнего к высоким усилиям, устанавливая вознаграждения, связанные с результатами» [20, с. 23]. Рассмотрим этот вопрос.

__________________
12 Однако и реальные условия – это временные группы (даже на несколько часов), набираемые для проведения эксперимента – группы, еще не сформировавшиеся как социальная целостность, а иногда и работающие изолированно друг от друга.
13 Существенное влияние, конечно, оказывают и условия проведения эксперимента.
14 Сдельные фиксированные расценки. Фактическиэто уже не дар, а рыночный обмен.
15 Влияние других факторов, не зависящих от агента. 

2.1. Два основных пути внешней мотивации персонала << СОДЕРЖАНИЕ >> 2.3. Неудачи систем оплаты, связанных с измеримыми результатами

 


__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп"

19.07.2020 10:58  А.Игнатьев

Когда будет опубликована 3-я статья "Практическое построение эффективного предприятия"?

19.07.2020 12:13  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Объем 3-й статьи превышает нормы журнала в два с половиной раза. Поэтому она выйдет в 9-м номере, а на сайте будет размещена в конце августа - начале сентября.

22.07.2020 15:21  А.Игнатьев

Я постоянно изучаю ваши статьи, по двум дал краткие отзывы. Очень интересует ваша 3-я статья. Есть возможность ознакомиться с ней?

22.07.2020 18:11  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Вы можете, предварительно созвонившись, подъехать к нам и ознакомиться со статьей.

07.01.2021 20:53  Владимир

Принципы эффективного управления малой группой?

07.01.2021 23:04  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Сплоченная малая группа - это субъект деятельности со своими сформировавшимися внутренними интересами и целями. Субъект, самоорганизующийся на достижение своих внутренних целей.
Управление группой - это задание внешних целей и контроль их исполнения. Однако внешние цели преломляются через собственные интересы группы. И группа будет обеспечивать достижение внешних целей лишь в той части, в которой они соответствуют ее интересам. Отсюда два варианта эффективного управления группой: оплата труда существенно выше среднерыночной, когда группе будет невыгодно невыполнять внешние распоряжения и указания (угроза ликвидации); и оплата труда группы по рыночному результату - тогда управление и не требуется - работает самоуправление.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Два единственных метода повышения эффективности
Скачать статью (ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 53, 71 с.)
Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»


Наши новые статьи

23.03.2021 Разработка регламентов предприятия
Организационная документация и регламенты предприятия. Разработка регламентов предприятия ... далее

12.02.2021 Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия»
Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия — практическая методика и предвидимые результаты» ... далее

19.01.2021 Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация Деп. ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 3 - В2021, 71 с.
В связи с большим отставанием эффективности наших предприятий от предприятий развитых стран и все более обостряющейся международной конкуренцией, проблема ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021