ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99
О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Организация эффективной деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Семинары и тренинги
Наши статьи 2010-2024
Статьи 2019-2024 в формате PDF



       

Бесплатный анализ бизнеса предприятия

Анализ деятельности предприятия

Разработка организационной документации

Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления

Корпоративные семинары и семинары-тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших консалтинговых исследований 2006-2024 годов
(81)Эффективная организация деятельности и развития предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III) ВИНИТИ РАН, 27.03.2024. № 8. 379 с. Литература 816 источн.
(26)Максимальная эффективность деятельности предприятия. Концепция и практическая методика. ВИНИТИ РАН, 15.04.2024. № 10. 22 с. (доработанное описание методики по главе VII Гайд III)

Эффективность предприятия. Институт обмена дарами при фиксированной оплате труда

Начало статьи А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Международный журнал
«Проблемы теории и практики управления». 2020. №6.

2.2. Отмечаемый в литературе институт обмена дарами при фиксированной оплате труда

Основное различие даров в предприятии заключается в том, что стандартная схема стимулирования предполагает деятельность только одной стороны (руководителя, обеспечивающего стимулы), тогда как подход обмена дарами предполагает взаимность. Эта взаимность определяет самоподдерживающийся характер отношений. Взаимное доверие ведет к большей внутренней мотивации участников обмена. В результате подчиненный выбирает уровень усилий, который выше требуемого, в то время как руководитель платит зарплату, которая больше, чем уровень рыночного клиринга. Таким образом, в контексте данного подхода стандартная проблема стимулирования агентской теории превращается в проблему определения условий, обеспечивающих обмен дарами между принципалом и агентом. Мы утверждаем [20], что механизмы стимулирования, основанные на внутренней мотивации агента, могут оказаться более эффективными, чем стимулы оплаты результата работы. И они могут «уменьшить не только потребность в дорогостоящих технологиях мониторинга и оценки эффективности для мотивации работников, но и использование повторяющихся взаимодействий, поскольку агенты будут прилагать большие усилия, даже если не будет никаких шансов на повторную занятость» [24].

В данном направлении в конце прошлого – начале текущего столетия многими исследователями был поставлен и проведен целый ряд экспериментов, который подтверждал положительный рост производительности труда в обмен на рост зарплаты. Однако эти данные не подтверждались практически. И уже в 2012 году было отмечено, что «обмен дарами – это более сложный феномен, чем предполагалось ранее в литературе» [25, с. 1656]. Получая дары на регулярной основе, реакция на них снижается [25], а регулярная основа – это именно заработная плата. Эксперименты 2010-х годов, проводимые в реальных условиях12, показали, что работники, имеющие пропорциональный рост производительности труда в лабораторных условиях, не делают этого в реальных, демонстрируют статистически незначительные результаты, иногда даже отрицательные. Или изменений не обнаруживается [24, 26]. По поводу повышения эффективности повышения зарплаты в процессе работы имеются несколько противоречивые данные.
В одном исследовании отмечается, что если вначале установить более низкую зарплату, но предупредить, что далее она будет повышена, это ожидаемое повышение в процессе деятельности дает несколько более высокие результаты (10% при повышении зарплаты на 33%), чем если сразу установить высокую зарплату [27]. В других отмечается, что высокая производительность проявляется только в том случае, если сразу устанавливать высокую оплату, «если же ее повысить в процессе установившейся деятельности, роста не происходит. Обмен дарами более эффективен, когда его вводят изначально, <...> а не во время продолжающихся рабочих отношений» [26, с. 30]. Однако «чем выше наблюдаемость действий агентов и чем выше контроль», тем выше будут их результаты при повышении начального дара» [24].

Подведение итогов предыдущих работ в этой области и собственных исследований в реальных условиях приведено в статье 2019 года Ф. Энглмайером и С. Лейдером [21], которые отметили противоречивость известных результатов, влияние на них особенностей внешней среды и личностных характеристик участников13. Они рассматривали именно эффективность первоначальной зарплаты как вознаграждения-дара («дарить начальную зарплату» [21, с. 5]). Особо и многократно они отметили то, что «эффективность дара существенно повышается, если руководитель получает более сильную выгоду от высокой производительности работника» [21, с. 23]. И «интересным выводом из нашего исследования является то, что оплата труда среднего звена должна быть частью политики вознаграждения, даже если на этом иерархическом уровне отсутствуют проблемы морального риска» [21, с. 25].

В ходе некоторых экспериментов исследовалось как влияние заработной платы в обмене подарками, так и влияние усилий работника на вознаграждение менеджера. В работе [24] отмечалось, если оплата не повременная, а сдельная14, то она значительно эффективнее: «рабочие не увеличивали усилия в ответ на фиксированное повышение заработной платы, но делали это в ответ на сдельную ставку» [24]. Хаурт Хан исследовал влияние как дара в виде устанавливаемого фиксированного уровня оплаты, так и «вознаграждений, основанных на результатах деятельности [28]. Он показал, что дары в виде базовой зарплаты работают всегда, в то время как ответные дары (как достигаемые результаты) возможны, лишь когда результаты явно видны – когда низкий уровень шумов15. Кроме того, сдельные дары принципалу обходятся дороже – необходимо предварительно задавать стоимость этих даров и измерять достигаемые результаты. Соответственно, «фиксированный уровень оплаты и оплата труда, основанные на результатах, скорее всего, будут дополнять друг друга» [28, с. 1]. «Мы показываем, что фиксированная ставка и оплата, основанная на производительности, с большей вероятностью будут дополнять (заменять) в условиях высокого (низкого) риска или когда степень неприятия риска агентом высока (низка)» [28, с. 10].

Таким образом, изменение уровня оплаты не рассматривается персоналом как дар и в реальных условиях не вызывает ответных даров повышения эффективности. Соответственно, последние исследования переключились на сдельную оплату труда. И мы возвращаемся к стандартной рыночной схеме стимулирования, которая «подразумевает, что принципал, который не может наблюдать за усилиями агента, мотивирует последнего к высоким усилиям, устанавливая вознаграждения, связанные с результатами» [20, с. 23]. Рассмотрим этот вопрос.

__________________
12 Однако и реальные условия – это временные группы (даже на несколько часов), набираемые для проведения эксперимента – группы, еще не сформировавшиеся как социальная целостность, а иногда и работающие изолированно друг от друга.
13 Существенное влияние, конечно, оказывают и условия проведения эксперимента.
14 Сдельные фиксированные расценки. Фактическиэто уже не дар, а рыночный обмен.
15 Влияние других факторов, не зависящих от агента. 

2.1. Два основных пути внешней мотивации персонала << СОДЕРЖАНИЕ >> 2.3. Неудачи систем оплаты, связанных с измеримыми результатами

 


__________________
Версия для печати


Последние новости

15.07.2023
Договор консалтинговых услуг по комплексной организации деятельности группы компаний «Тахограф Мастер»
28.06.2023
Проведены работы по Договору оказания консультационных услуг с группой компаний "Киргу"
26.02.2023
Завершен 1-й этап Договора консультационных услуг с "ГК ВЕКТОР"


Наши новые статьи

16.04.2024 Максимальная эффективность деятельности предприятия. Концепция и практическая методика
Аннотация ... далее

27.03.2024 Эффективная организация и развитие предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III) Деп. ВИНИТИ РАН 27.03.2024, № 8-В2024
Гайд III ... далее

27.09.2023 Единственно правильная организационная документация предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 02.10.2023, № 33 –В2023
Статья посвящена практической разработке организационной документации предприятия, обеспечивающей его максимальную эффективность в достижении целей ... далее


  
ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества

Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru
© ООО «КОРПСИС», 2006-2024