ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99
О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Концептуальные основы и практическое построение эффективного предприятия (Гайд II)
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
Статьи 2019-2022 в формате PDF

       

Создание эффективной организации деятельности предприятия

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Консалтинговое сопровождение проектов заказчика

Разработка эффективной организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших исследований 2006-2022 годов
(307)Концептуальные основы и практическое построение эффективного предприятия (Гайд II) ноябрь 2022
(176)Структурное подразделение как базовая основа предприятия ноябрь 2022
(367)Основная проблема организации и управления предприятием и ее разрешение июль 2022

Эффективность предприятия. Институт обмена дарами при фиксированной оплате труда

Начало статьи А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Международный журнал
«Проблемы теории и практики управления». 2020. №6.

2.2. Отмечаемый в литературе институт обмена дарами при фиксированной оплате труда

Основное различие даров в предприятии заключается в том, что стандартная схема стимулирования предполагает деятельность только одной стороны (руководителя, обеспечивающего стимулы), тогда как подход обмена дарами предполагает взаимность. Эта взаимность определяет самоподдерживающийся характер отношений. Взаимное доверие ведет к большей внутренней мотивации участников обмена. В результате подчиненный выбирает уровень усилий, который выше требуемого, в то время как руководитель платит зарплату, которая больше, чем уровень рыночного клиринга. Таким образом, в контексте данного подхода стандартная проблема стимулирования агентской теории превращается в проблему определения условий, обеспечивающих обмен дарами между принципалом и агентом. Мы утверждаем [20], что механизмы стимулирования, основанные на внутренней мотивации агента, могут оказаться более эффективными, чем стимулы оплаты результата работы. И они могут «уменьшить не только потребность в дорогостоящих технологиях мониторинга и оценки эффективности для мотивации работников, но и использование повторяющихся взаимодействий, поскольку агенты будут прилагать большие усилия, даже если не будет никаких шансов на повторную занятость» [24].

В данном направлении в конце прошлого – начале текущего столетия многими исследователями был поставлен и проведен целый ряд экспериментов, который подтверждал положительный рост производительности труда в обмен на рост зарплаты. Однако эти данные не подтверждались практически. И уже в 2012 году было отмечено, что «обмен дарами – это более сложный феномен, чем предполагалось ранее в литературе» [25, с. 1656]. Получая дары на регулярной основе, реакция на них снижается [25], а регулярная основа – это именно заработная плата. Эксперименты 2010-х годов, проводимые в реальных условиях12, показали, что работники, имеющие пропорциональный рост производительности труда в лабораторных условиях, не делают этого в реальных, демонстрируют статистически незначительные результаты, иногда даже отрицательные. Или изменений не обнаруживается [24, 26]. По поводу повышения эффективности повышения зарплаты в процессе работы имеются несколько противоречивые данные.
В одном исследовании отмечается, что если вначале установить более низкую зарплату, но предупредить, что далее она будет повышена, это ожидаемое повышение в процессе деятельности дает несколько более высокие результаты (10% при повышении зарплаты на 33%), чем если сразу установить высокую зарплату [27]. В других отмечается, что высокая производительность проявляется только в том случае, если сразу устанавливать высокую оплату, «если же ее повысить в процессе установившейся деятельности, роста не происходит. Обмен дарами более эффективен, когда его вводят изначально, <...> а не во время продолжающихся рабочих отношений» [26, с. 30]. Однако «чем выше наблюдаемость действий агентов и чем выше контроль», тем выше будут их результаты при повышении начального дара» [24].

Подведение итогов предыдущих работ в этой области и собственных исследований в реальных условиях приведено в статье 2019 года Ф. Энглмайером и С. Лейдером [21], которые отметили противоречивость известных результатов, влияние на них особенностей внешней среды и личностных характеристик участников13. Они рассматривали именно эффективность первоначальной зарплаты как вознаграждения-дара («дарить начальную зарплату» [21, с. 5]). Особо и многократно они отметили то, что «эффективность дара существенно повышается, если руководитель получает более сильную выгоду от высокой производительности работника» [21, с. 23]. И «интересным выводом из нашего исследования является то, что оплата труда среднего звена должна быть частью политики вознаграждения, даже если на этом иерархическом уровне отсутствуют проблемы морального риска» [21, с. 25].

В ходе некоторых экспериментов исследовалось как влияние заработной платы в обмене подарками, так и влияние усилий работника на вознаграждение менеджера. В работе [24] отмечалось, если оплата не повременная, а сдельная14, то она значительно эффективнее: «рабочие не увеличивали усилия в ответ на фиксированное повышение заработной платы, но делали это в ответ на сдельную ставку» [24]. Хаурт Хан исследовал влияние как дара в виде устанавливаемого фиксированного уровня оплаты, так и «вознаграждений, основанных на результатах деятельности [28]. Он показал, что дары в виде базовой зарплаты работают всегда, в то время как ответные дары (как достигаемые результаты) возможны, лишь когда результаты явно видны – когда низкий уровень шумов15. Кроме того, сдельные дары принципалу обходятся дороже – необходимо предварительно задавать стоимость этих даров и измерять достигаемые результаты. Соответственно, «фиксированный уровень оплаты и оплата труда, основанные на результатах, скорее всего, будут дополнять друг друга» [28, с. 1]. «Мы показываем, что фиксированная ставка и оплата, основанная на производительности, с большей вероятностью будут дополнять (заменять) в условиях высокого (низкого) риска или когда степень неприятия риска агентом высока (низка)» [28, с. 10].

Таким образом, изменение уровня оплаты не рассматривается персоналом как дар и в реальных условиях не вызывает ответных даров повышения эффективности. Соответственно, последние исследования переключились на сдельную оплату труда. И мы возвращаемся к стандартной рыночной схеме стимулирования, которая «подразумевает, что принципал, который не может наблюдать за усилиями агента, мотивирует последнего к высоким усилиям, устанавливая вознаграждения, связанные с результатами» [20, с. 23]. Рассмотрим этот вопрос.

__________________
12 Однако и реальные условия – это временные группы (даже на несколько часов), набираемые для проведения эксперимента – группы, еще не сформировавшиеся как социальная целостность, а иногда и работающие изолированно друг от друга.
13 Существенное влияние, конечно, оказывают и условия проведения эксперимента.
14 Сдельные фиксированные расценки. Фактическиэто уже не дар, а рыночный обмен.
15 Влияние других факторов, не зависящих от агента. 

2.1. Два основных пути внешней мотивации персонала << СОДЕРЖАНИЕ >> 2.3. Неудачи систем оплаты, связанных с измеримыми результатами

 


__________________
Версия для печати



Последние новости

26.02.2023
Завершен 1-й этап Договора консультационных услуг с "ГК ВЕКТОР"
05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"


Наши новые статьи

20.02.2023 Личный интерес человека — единственный фактор эффективности предприятия Журнал "Менеджмент сегодня" 2023, № 1
Направленность деятельности персонала на достижение целей предприятия необходима, но этого не обеспечивает ни одна из существующих систем мотивации. Цель ... далее

11.11.2022 Концептуальные основы и практическое построение эффективного предприятия (Гайд II) Деп. в ВИНИТИ РАН 08.11.2022, № 45-В2022. 169 c.
Девять месяцев назад мы опубликовали наше исследование "Гайд по организации и управлению предприятием". А сейчас публикуем новое исследование, отличающееся ... далее

09.07.2022 Структурное подразделение как базовая основа предприятия Журнал "Менеджмент сегодня" 2022. № 3. С. 190-206
Вопросы повышения эффективности деятельности предприятия в научном плане подняты еще Ф. Тейлором более 100 лет назад, но до настоящего времени в основном ... далее


  
ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества

Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru




© ООО «КОРПСИС», 2006-2023