О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Разработка организационной документации: оргструктуры, положений, инструкций, правил, регламентов бизнес-процессов

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
01.06.2020

Эффективность предприятия. Институт обмена дарами при фиксированной оплате труда

Начало статьи А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Международный журнал
«Проблемы теории и практики управления». 2020. №6.

2.2. Отмечаемый в литературе институт обмена дарами при фиксированной оплате труда

Основное различие даров в предприятии заключается в том, что стандартная схема стимулирования предполагает деятельность только одной стороны (руководителя, обеспечивающего стимулы), тогда как подход обмена дарами предполагает взаимность. Эта взаимность определяет самоподдерживающийся характер отношений. Взаимное доверие ведет к большей внутренней мотивации участников обмена. В результате подчиненный выбирает уровень усилий, который выше требуемого, в то время как руководитель платит зарплату, которая больше, чем уровень рыночного клиринга. Таким образом, в контексте данного подхода стандартная проблема стимулирования агентской теории превращается в проблему определения условий, обеспечивающих обмен дарами между принципалом и агентом. Мы утверждаем [20], что механизмы стимулирования, основанные на внутренней мотивации агента, могут оказаться более эффективными, чем стимулы оплаты результата работы. И они могут «уменьшить не только потребность в дорогостоящих технологиях мониторинга и оценки эффективности для мотивации работников, но и использование повторяющихся взаимодействий, поскольку агенты будут прилагать большие усилия, даже если не будет никаких шансов на повторную занятость» [24].

В данном направлении в конце прошлого – начале текущего столетия многими исследователями был поставлен и проведен целый ряд экспериментов, который подтверждал положительный рост производительности труда в обмен на рост зарплаты. Однако эти данные не подтверждались практически. И уже в 2012 году было отмечено, что «обмен дарами – это более сложный феномен, чем предполагалось ранее в литературе» [25, с. 1656]. Получая дары на регулярной основе, реакция на них снижается [25], а регулярная основа – это именно заработная плата. Эксперименты 2010-х годов, проводимые в реальных условиях12, показали, что работники, имеющие пропорциональный рост производительности труда в лабораторных условиях, не делают этого в реальных, демонстрируют статистически незначительные результаты, иногда даже отрицательные. Или изменений не обнаруживается [24, 26]. По поводу повышения эффективности повышения зарплаты в процессе работы имеются несколько противоречивые данные.
В одном исследовании отмечается, что если вначале установить более низкую зарплату, но предупредить, что далее она будет повышена, это ожидаемое повышение в процессе деятельности дает несколько более высокие результаты (10% при повышении зарплаты на 33%), чем если сразу установить высокую зарплату [27]. В других отмечается, что высокая производительность проявляется только в том случае, если сразу устанавливать высокую оплату, «если же ее повысить в процессе установившейся деятельности, роста не происходит. Обмен дарами более эффективен, когда его вводят изначально, <...> а не во время продолжающихся рабочих отношений» [26, с. 30]. Однако «чем выше наблюдаемость действий агентов и чем выше контроль», тем выше будут их результаты при повышении начального дара» [24].

Подведение итогов предыдущих работ в этой области и собственных исследований в реальных условиях приведено в статье 2019 года Ф. Энглмайером и С. Лейдером [21], которые отметили противоречивость известных результатов, влияние на них особенностей внешней среды и личностных характеристик участников13. Они рассматривали именно эффективность первоначальной зарплаты как вознаграждения-дара («дарить начальную зарплату» [21, с. 5]). Особо и многократно они отметили то, что «эффективность дара существенно повышается, если руководитель получает более сильную выгоду от высокой производительности работника» [21, с. 23]. И «интересным выводом из нашего исследования является то, что оплата труда среднего звена должна быть частью политики вознаграждения, даже если на этом иерархическом уровне отсутствуют проблемы морального риска» [21, с. 25].

В ходе некоторых экспериментов исследовалось как влияние заработной платы в обмене подарками, так и влияние усилий работника на вознаграждение менеджера. В работе [24] отмечалось, если оплата не повременная, а сдельная14, то она значительно эффективнее: «рабочие не увеличивали усилия в ответ на фиксированное повышение заработной платы, но делали это в ответ на сдельную ставку» [24]. Хаурт Хан исследовал влияние как дара в виде устанавливаемого фиксированного уровня оплаты, так и «вознаграждений, основанных на результатах деятельности [28]. Он показал, что дары в виде базовой зарплаты работают всегда, в то время как ответные дары (как достигаемые результаты) возможны, лишь когда результаты явно видны – когда низкий уровень шумов15. Кроме того, сдельные дары принципалу обходятся дороже – необходимо предварительно задавать стоимость этих даров и измерять достигаемые результаты. Соответственно, «фиксированный уровень оплаты и оплата труда, основанные на результатах, скорее всего, будут дополнять друг друга» [28, с. 1]. «Мы показываем, что фиксированная ставка и оплата, основанная на производительности, с большей вероятностью будут дополнять (заменять) в условиях высокого (низкого) риска или когда степень неприятия риска агентом высока (низка)» [28, с. 10].

Таким образом, изменение уровня оплаты не рассматривается персоналом как дар и в реальных условиях не вызывает ответных даров повышения эффективности. Соответственно, последние исследования переключились на сдельную оплату труда. И мы возвращаемся к стандартной рыночной схеме стимулирования, которая «подразумевает, что принципал, который не может наблюдать за усилиями агента, мотивирует последнего к высоким усилиям, устанавливая вознаграждения, связанные с результатами» [20, с. 23]. Рассмотрим этот вопрос.

__________________
12 Однако и реальные условия – это временные группы (даже на несколько часов), набираемые для проведения эксперимента – группы, еще не сформировавшиеся как социальная целостность, а иногда и работающие изолированно друг от друга.
13 Существенное влияние, конечно, оказывают и условия проведения эксперимента.
14 Сдельные фиксированные расценки. Фактическиэто уже не дар, а рыночный обмен.
15 Влияние других факторов, не зависящих от агента. 

2.1. Два основных пути внешней мотивации персонала << СОДЕРЖАНИЕ >> 2.3. Неудачи систем оплаты, связанных с измеримыми результатами

 


__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп"

19.07.2020 10:58  А.Игнатьев

Когда будет опубликована 3-я статья "Практическое построение эффективного предприятия"?

19.07.2020 12:13  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Объем 3-й статьи превышает нормы журнала в два с половиной раза. Поэтому она выйдет в 9-м номере, а на сайте будет размещена в конце августа - начале сентября.

22.07.2020 15:21  А.Игнатьев

Я постоянно изучаю ваши статьи, по двум дал краткие отзывы. Очень интересует ваша 3-я статья. Есть возможность ознакомиться с ней?

22.07.2020 18:11  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Вы можете, предварительно созвонившись, подъехать к нам и ознакомиться со статьей.

07.01.2021 20:53  Владимир

Принципы эффективного управления малой группой?

07.01.2021 23:04  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Сплоченная малая группа - это субъект деятельности со своими сформировавшимися внутренними интересами и целями. Субъект, самоорганизующийся на достижение своих внутренних целей.
Управление группой - это задание внешних целей и контроль их исполнения. Однако внешние цели преломляются через собственные интересы группы. И группа будет обеспечивать достижение внешних целей лишь в той части, в которой они соответствуют ее интересам. Отсюда два варианта эффективного управления группой: оплата труда существенно выше среднерыночной, когда группе будет невыгодно невыполнять внешние распоряжения и указания (угроза ликвидации); и оплата труда группы по рыночному результату - тогда управление и не требуется - работает самоуправление.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

В связи с разработкой новых практических методик цены на наши услуги снижены на 40% с сокращением сроков работ, повышением качества и результатов наших консалтинговых проектов, их финансовыми гарантиями в заключаемых договорах.

Итоговые статьи наших исследований 2006-2021 годов
(106)Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности. Октябрь 2021
(163)Концептуальные основы механизма деятельности предприятия и его эффективности. Июль 2021
(194)Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия. Май 2021

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

19.12.2021 Единственно правильная модель проведения организационных изменений
Проведение организационных изменений - это основная проблема, возникающая при проектах повышения эффективности и развития предприятия. Зачастую это и ... далее

15.11.2021 Мотивация к следованию бизнес-процессам
Если внедряемая система бизнес-процессов не будет поддерживаться соответствующими стимулами и мотивами, то ее положения и не будут исполняться персоналом. ... далее

12.11.2021 Институты, бизнес-процессы и ИТ-проекты
Внедрение системы бизнес-процессов — это не просто введение формальной системы бизнес-процессов — это зачастую непредсказуемые институциональные изменения ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021