О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Разработка организационной документации: оргструктуры, положений, инструкций, правил, регламентов бизнес-процессов

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
01.06.2020

Эффективность предприятия. Неудачи систем оплаты, связанных с измеримыми рзультатами

Начало статьи А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Международный журнал
«Проблемы теории и практики управления». 2020. №6.

2.3. Неудачи систем оплаты, связанных с измеримыми результатами

В рассмотренных выше экспериментах применялись фиксированные сдельные расценки. Однако если рассмотреть реальную систему сдельной оплаты внутри предприятия, то это не так. Предприятие продает продукцию на рынке по ценам, определяемым спросом потребителей и предложением конкурентов, как правило, с постепенным снижением этих цен. Поэтому не имеет возможности «покупать» продукцию работника по единой фиксированной цене. А каждый раз перезаключать контракт или согласовывать его изменение – это фактически работать с работниками как с внешними предприятиями со всеми возникающими трансакционными издержками. Поэтому предприятие устанавливает расценки исходя из внутренней и рыночной ситуации без согласования с работником. На основе принятого в предприятии уровня заработной платы. И это отметил еще Ф. Тейлор более 100 лет назад: «Почти все предприниматели заранее определяют максимальную сумму платы, которая, по их мнению, может быть заработана в день каждым из различных классов рабочих, занятых в их предприятии,– все равно, работают ли эти рабочие поденно или сдельно» [29, с. 17]. И введение сдельной оплаты не ведет к повышению эффективности.

Это объясняется тем, что при обмене дарами основным фактором является доверие. Вера в то, что соответствующий более высокий ответный дар будет получен. При сдельной же оплате все на своем опыте хорошо знают, что, как только их заработная плата достигнет определенной величины16, расценки сразу понижаются. Поэтому у работников имеется четкий стимул не превышать этот уровень – не повышать эффективность своего труда. Кроме того, отмечается, что «стимулирующая оплата, такая как сдельная ставка, часто встречается на рабочих местах с узким набором процедур. Рабочие места, которые включают в себя широкий спектр обязанностей, чаще всего платят фиксированную зарплату» [13, с. 13]. И именно узкие наборы процедур были во всех рассмотренных в предыдущем разделе экспериментах.

В 30-х годах прошлого века появился отличный от сдельной оплаты путь – путь измерения и стимулирования не самих результатов деятельности, а показателей эффективности деятельности, связанных с результатами деятельности предприятия17. Его отметили и О. Харт, и Б. Холстрем: «Принципал может предложить компенсационный пакет, который связывает доход менеджера с некоторым (наблюдаемым и проверяемым) показателем эффективности работы» [13, с. 2]. Однако в том же труде они констатировали: «Попытка вознаградить только те виды деятельности, которые поддаются измерению, может привести к дисфункциональному поведению, поскольку тогда агенты будут концентрировать слишком много внимания на тех видах деятельности, которые с большей вероятностью будут вознаграждены» [13, с. 11]. Ведь «трудовые договоры будут регулировать поведение только в той мере, в какой поведение работников может быть соблюдено и оценено, с тем чтобы «правильное” поведение (то есть поведение, которое продвигает цели организации) может быть вознаграждено и “неправильное” поведение наказывается» [30, с. 99]. Необходимо отметить, что если мотивация персонала будет направлена только на достижение заданных показателей, то не в их интересах будет выполнять указания руководства, ориентированные на достижение целей предприятия. Поэтому такая оплата может быть только дополнением к повременной.

Однако самое главное в том, что установить причинно-следственные связи между измеримыми показателями и целями предприятия на практике не удается: «Независимые (то есть нефинансовые) переменные в системе показателей неверно идентифицируются как первичные факторы будущей удовлетворенности заинтересованных сторон. <...> Нет и не может быть количественной связи между нефинансовыми и ожидаемыми финансовыми результатами» [31, с. 7]. И даже «удовлетворенность клиентов необязательно приводит к хорошим финансовым результатам» [32, с. 82]. Питер Друкер описал эту проблему в самом общем виде так: «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению <...> хоть как-то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели» [33, с. 91]. А К. Келли высказался еще более категорично: «Проблема с попыткой измерить производительность заключается в том, что она измеряет только то, насколько хорошо люди могут выполнять неправильную [бессмысленную] работу. Любая работа, которая может быть измерена для определения производительности, вероятно, должна быть исключена из списка работ, которые делают люди» [34, с. 148]. Такие метрики не просто снижают эффективность, они «оказывают негативное влияние на регулируемые с их помощью процессы» [35, с. 10]. А такое регулирование может привести не только к снижению результатов предприятия, но и к негативным последствиям для потребителей [36]. Соответственно, эти системы не показали положительных результатов в практической деятельности предприятий [37]. И проблема здесь в том, что формальные нормы направленности деятельности не на результаты предприятия, а на достижение показателей превращаются в норму коллектива и их трудно изменить. Эдвардс Деминг был категорически против этой системы [18].
________________
16 Кроме того, опытный мастер всегда может регулировать зарплату работников уровнем выгодности выдаваемых им нарядов, и все это видят и знают.
17 Tableau de board (1931), MBO, BSC, KPI. 

2.2. Отмечаемый в литературе институт обмена дарами при фиксированной оплате труда << СОДЕРЖАНИЕ >> 2.4. Реальный институт при фиксированной оплате труда

 


__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп"

19.07.2020 10:58  А.Игнатьев

Когда будет опубликована 3-я статья "Практическое построение эффективного предприятия"?

19.07.2020 12:13  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Объем 3-й статьи превышает нормы журнала в два с половиной раза. Поэтому она выйдет в 9-м номере, а на сайте будет размещена в конце августа - начале сентября.

22.07.2020 15:21  А.Игнатьев

Я постоянно изучаю ваши статьи, по двум дал краткие отзывы. Очень интересует ваша 3-я статья. Есть возможность ознакомиться с ней?

22.07.2020 18:11  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Вы можете, предварительно созвонившись, подъехать к нам и ознакомиться со статьей.

07.01.2021 20:53  Владимир

Принципы эффективного управления малой группой?

07.01.2021 23:04  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Сплоченная малая группа - это субъект деятельности со своими сформировавшимися внутренними интересами и целями. Субъект, самоорганизующийся на достижение своих внутренних целей.
Управление группой - это задание внешних целей и контроль их исполнения. Однако внешние цели преломляются через собственные интересы группы. И группа будет обеспечивать достижение внешних целей лишь в той части, в которой они соответствуют ее интересам. Отсюда два варианта эффективного управления группой: оплата труда существенно выше среднерыночной, когда группе будет невыгодно невыполнять внешние распоряжения и указания (угроза ликвидации); и оплата труда группы по рыночному результату - тогда управление и не требуется - работает самоуправление.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

В связи с разработкой новых практических методик цены на наши услуги снижены на 40% с сокращением сроков работ, повышением качества и результатов наших консалтинговых проектов, их финансовыми гарантиями в заключаемых договорах.

Итоговые статьи наших исследований 2006-2021 годов
(106)Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности. Октябрь 2021
(163)Концептуальные основы механизма деятельности предприятия и его эффективности. Июль 2021
(194)Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия. Май 2021

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

19.12.2021 Единственно правильная модель проведения организационных изменений
Проведение организационных изменений - это основная проблема, возникающая при проектах повышения эффективности и развития предприятия. Зачастую это и ... далее

15.11.2021 Мотивация к следованию бизнес-процессам
Если внедряемая система бизнес-процессов не будет поддерживаться соответствующими стимулами и мотивами, то ее положения и не будут исполняться персоналом. ... далее

12.11.2021 Институты, бизнес-процессы и ИТ-проекты
Внедрение системы бизнес-процессов — это не просто введение формальной системы бизнес-процессов — это зачастую непредсказуемые институциональные изменения ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021