Эффективность предприятия. Неудачи систем оплаты, связанных с измеримыми рзультатами

2.3. Неудачи систем оплаты, связанных с измеримыми результатами

В рассмотренных выше экспериментах применялись фиксированные сдельные расценки. Однако если рассмотреть реальную систему сдельной оплаты внутри предприятия, то это не так. Предприятие продает продукцию на рынке по ценам, определяемым спросом потребителей и предложением конкурентов, как правило, с постепенным снижением этих цен. Поэтому не имеет возможности «покупать» продукцию работника по единой фиксированной цене. А каждый раз перезаключать контракт или согласовывать его изменение – это фактически работать с работниками как с внешними предприятиями со всеми возникающими трансакционными издержками. Поэтому предприятие устанавливает расценки исходя из внутренней и рыночной ситуации без согласования с работником. На основе принятого в предприятии уровня заработной платы. И это отметил еще Ф. Тейлор более 100 лет назад: «Почти все предприниматели заранее определяют максимальную сумму платы, которая, по их мнению, может быть заработана в день каждым из различных классов рабочих, занятых в их предприятии,– все равно, работают ли эти рабочие поденно или сдельно» [29, с. 17]. И введение сдельной оплаты не ведет к повышению эффективности.

Это объясняется тем, что при обмене дарами основным фактором является доверие. Вера в то, что соответствующий более высокий ответный дар будет получен. При сдельной же оплате все на своем опыте хорошо знают, что, как только их заработная плата достигнет определенной величины¹⁶, расценки сразу понижаются. Поэтому у работников имеется четкий стимул не превышать этот уровень – не повышать эффективность своего труда. Кроме того, отмечается, что «стимулирующая оплата, такая как сдельная ставка, часто встречается на рабочих местах с узким набором процедур. Рабочие места, которые включают в себя широкий спектр обязанностей, чаще всего платят фиксированную зарплату» [13, с. 13]. И именно узкие наборы процедур были во всех рассмотренных в предыдущем разделе экспериментах.

В 30-х годах прошлого века появился отличный от сдельной оплаты путь – путь измерения и стимулирования не самих результатов деятельности, а показателей эффективности деятельности, связанных с результатами деятельности предприятия¹⁷. Его отметили и О. Харт, и Б. Холстрем: «Принципал может предложить компенсационный пакет, который связывает доход менеджера с некоторым (наблюдаемым и проверяемым) показателем эффективности работы» [13, с. 2]. Однако в том же труде они констатировали: «Попытка вознаградить только те виды деятельности, которые поддаются измерению, может привести к дисфункциональному поведению, поскольку тогда агенты будут концентрировать слишком много внимания на тех видах деятельности, которые с большей вероятностью будут вознаграждены» [13, с. 11]. Ведь «трудовые договоры будут регулировать поведение только в той мере, в какой поведение работников может быть соблюдено и оценено, с тем чтобы «правильное” поведение (то есть поведение, которое продвигает цели организации) может быть вознаграждено и “неправильное” поведение наказывается» [30, с. 99]. Необходимо отметить, что если мотивация персонала будет направлена только на достижение заданных показателей, то не в их интересах будет выполнять указания руководства, ориентированные на достижение целей предприятия. Поэтому такая оплата может быть только дополнением к повременной.

Однако самое главное в том, что установить причинно-следственные связи между измеримыми показателями и целями предприятия на практике не удается: «Независимые (то есть нефинансовые) переменные в системе показателей неверно идентифицируются как первичные факторы будущей удовлетворенности заинтересованных сторон. <...> Нет и не может быть количественной связи между нефинансовыми и ожидаемыми финансовыми результатами» [31, с. 7]. И даже «удовлетворенность клиентов необязательно приводит к хорошим финансовым результатам» [32, с. 82]. Питер Друкер описал эту проблему в самом общем виде так: «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению <...> хоть как-то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели» [33, с. 91]. А К. Келли высказался еще более категорично: «Проблема с попыткой измерить производительность заключается в том, что она измеряет только то, насколько хорошо люди могут выполнять неправильную [бессмысленную] работу. Любая работа, которая может быть измерена для определения производительности, вероятно, должна быть исключена из списка работ, которые делают люди» [34, с. 148]. Такие метрики не просто снижают эффективность, они «оказывают негативное влияние на регулируемые с их помощью процессы» [35, с. 10]. А такое регулирование может привести не только к снижению результатов предприятия, но и к негативным последствиям для потребителей [36]. Соответственно, эти системы не показали положительных результатов в практической деятельности предприятий [37]. И проблема здесь в том, что формальные нормы направленности деятельности не на результаты предприятия, а на достижение показателей превращаются в норму коллектива и их трудно изменить. Эдвардс Деминг был категорически против этой системы [18].
________________
¹⁶ Кроме того, опытный мастер всегда может регулировать зарплату работников уровнем выгодности выдаваемых им нарядов, и все это видят и знают.
¹⁷ Tableau de board (1931), MBO, BSC, KPI.