ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99
О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Концептуальные основы и практическое построение эффективного предприятия (Гайд II)
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
Статьи 2019-2022 в формате PDF

       

Создание эффективной организации деятельности предприятия

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Консалтинговое сопровождение проектов заказчика

Разработка эффективной организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших исследований 2006-2022 годов
(307)Концептуальные основы и практическое построение эффективного предприятия (Гайд II) ноябрь 2022
(176)Структурное подразделение как базовая основа предприятия ноябрь 2022
(367)Основная проблема организации и управления предприятием и ее разрешение июль 2022

Эффективность предприятия. Неудачи систем оплаты, связанных с измеримыми рзультатами

Начало статьи А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Международный журнал
«Проблемы теории и практики управления». 2020. №6.

2.3. Неудачи систем оплаты, связанных с измеримыми результатами

В рассмотренных выше экспериментах применялись фиксированные сдельные расценки. Однако если рассмотреть реальную систему сдельной оплаты внутри предприятия, то это не так. Предприятие продает продукцию на рынке по ценам, определяемым спросом потребителей и предложением конкурентов, как правило, с постепенным снижением этих цен. Поэтому не имеет возможности «покупать» продукцию работника по единой фиксированной цене. А каждый раз перезаключать контракт или согласовывать его изменение – это фактически работать с работниками как с внешними предприятиями со всеми возникающими трансакционными издержками. Поэтому предприятие устанавливает расценки исходя из внутренней и рыночной ситуации без согласования с работником. На основе принятого в предприятии уровня заработной платы. И это отметил еще Ф. Тейлор более 100 лет назад: «Почти все предприниматели заранее определяют максимальную сумму платы, которая, по их мнению, может быть заработана в день каждым из различных классов рабочих, занятых в их предприятии,– все равно, работают ли эти рабочие поденно или сдельно» [29, с. 17]. И введение сдельной оплаты не ведет к повышению эффективности.

Это объясняется тем, что при обмене дарами основным фактором является доверие. Вера в то, что соответствующий более высокий ответный дар будет получен. При сдельной же оплате все на своем опыте хорошо знают, что, как только их заработная плата достигнет определенной величины16, расценки сразу понижаются. Поэтому у работников имеется четкий стимул не превышать этот уровень – не повышать эффективность своего труда. Кроме того, отмечается, что «стимулирующая оплата, такая как сдельная ставка, часто встречается на рабочих местах с узким набором процедур. Рабочие места, которые включают в себя широкий спектр обязанностей, чаще всего платят фиксированную зарплату» [13, с. 13]. И именно узкие наборы процедур были во всех рассмотренных в предыдущем разделе экспериментах.

В 30-х годах прошлого века появился отличный от сдельной оплаты путь – путь измерения и стимулирования не самих результатов деятельности, а показателей эффективности деятельности, связанных с результатами деятельности предприятия17. Его отметили и О. Харт, и Б. Холстрем: «Принципал может предложить компенсационный пакет, который связывает доход менеджера с некоторым (наблюдаемым и проверяемым) показателем эффективности работы» [13, с. 2]. Однако в том же труде они констатировали: «Попытка вознаградить только те виды деятельности, которые поддаются измерению, может привести к дисфункциональному поведению, поскольку тогда агенты будут концентрировать слишком много внимания на тех видах деятельности, которые с большей вероятностью будут вознаграждены» [13, с. 11]. Ведь «трудовые договоры будут регулировать поведение только в той мере, в какой поведение работников может быть соблюдено и оценено, с тем чтобы «правильное” поведение (то есть поведение, которое продвигает цели организации) может быть вознаграждено и “неправильное” поведение наказывается» [30, с. 99]. Необходимо отметить, что если мотивация персонала будет направлена только на достижение заданных показателей, то не в их интересах будет выполнять указания руководства, ориентированные на достижение целей предприятия. Поэтому такая оплата может быть только дополнением к повременной.

Однако самое главное в том, что установить причинно-следственные связи между измеримыми показателями и целями предприятия на практике не удается: «Независимые (то есть нефинансовые) переменные в системе показателей неверно идентифицируются как первичные факторы будущей удовлетворенности заинтересованных сторон. <...> Нет и не может быть количественной связи между нефинансовыми и ожидаемыми финансовыми результатами» [31, с. 7]. И даже «удовлетворенность клиентов необязательно приводит к хорошим финансовым результатам» [32, с. 82]. Питер Друкер описал эту проблему в самом общем виде так: «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению <...> хоть как-то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели» [33, с. 91]. А К. Келли высказался еще более категорично: «Проблема с попыткой измерить производительность заключается в том, что она измеряет только то, насколько хорошо люди могут выполнять неправильную [бессмысленную] работу. Любая работа, которая может быть измерена для определения производительности, вероятно, должна быть исключена из списка работ, которые делают люди» [34, с. 148]. Такие метрики не просто снижают эффективность, они «оказывают негативное влияние на регулируемые с их помощью процессы» [35, с. 10]. А такое регулирование может привести не только к снижению результатов предприятия, но и к негативным последствиям для потребителей [36]. Соответственно, эти системы не показали положительных результатов в практической деятельности предприятий [37]. И проблема здесь в том, что формальные нормы направленности деятельности не на результаты предприятия, а на достижение показателей превращаются в норму коллектива и их трудно изменить. Эдвардс Деминг был категорически против этой системы [18].
________________
16 Кроме того, опытный мастер всегда может регулировать зарплату работников уровнем выгодности выдаваемых им нарядов, и все это видят и знают.
17 Tableau de board (1931), MBO, BSC, KPI. 

2.2. Отмечаемый в литературе институт обмена дарами при фиксированной оплате труда << СОДЕРЖАНИЕ >> 2.4. Реальный институт при фиксированной оплате труда

 


__________________
Версия для печати



Последние новости

26.02.2023
Завершен 1-й этап Договора консультационных услуг с "ГК ВЕКТОР"
05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"


Наши новые статьи

20.02.2023 Личный интерес человека — единственный фактор эффективности предприятия Журнал "Менеджмент сегодня" 2023, № 1
Направленность деятельности персонала на достижение целей предприятия необходима, но этого не обеспечивает ни одна из существующих систем мотивации. Цель ... далее

11.11.2022 Концептуальные основы и практическое построение эффективного предприятия (Гайд II) Деп. в ВИНИТИ РАН 08.11.2022, № 45-В2022. 169 c.
Девять месяцев назад мы опубликовали наше исследование "Гайд по организации и управлению предприятием". А сейчас публикуем новое исследование, отличающееся ... далее

09.07.2022 Структурное подразделение как базовая основа предприятия Журнал "Менеджмент сегодня" 2022. № 3. С. 190-206
Вопросы повышения эффективности деятельности предприятия в научном плане подняты еще Ф. Тейлором более 100 лет назад, но до настоящего времени в основном ... далее


  
ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества

Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru




© ООО «КОРПСИС», 2006-2023