О компании | Миссия компании | Наши услуги | Цены | Проекты | Контакты
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
01.06.2020

Эффективность предприятия. Реальный институт при фиксированнои оплате труда

Начало статьи А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Международный журнал
«Проблемы теории и практики управления». 2020. №6.

2.4. Реальный институт при фиксированнои оплате труда

На типичном предприятии руководитель заключает с персоналом неполные контракты, существо которых в том, что персонал «за некоторое вознаграждение (которое может быть фиксированным или колеблющимся) соглашается в известных пределах выполнять распоряжения предпринимателя» [19, с. 42]. Эти пределы Ч. Барнард называл «зоной безразличия»: «Для каждого человека существует “зона безразличия”, в пределах которой он склонен соглашаться выполнять указания, не подвергая их сомнению» [8, с. 167]. Позднее эту зону уточнил Г. Саймон: «Трудовой договор содержит все виды подразумеваемых (и явных) ограничений, которые устанавливают границы диапазона действий, на которые будет направлен работник. Эти границы определяют “зону принятия”, в пределах которой можно ожидать, что сотрудник будет подчиняться приказам. Зона принятия также иногда называется “зоной безразличия”, поскольку выбор между альтернативными моделями поведения, хотя и имеет большое значение для работодателя, может не иметь большого значения для работника» [38, с. 31]. К сожалению, «трудовые отношения, рассматриваемые в качестве контракта, имеют своеобразную характеристику: они не уточняют, за исключением самых широких и расплывчатых терминов, точные услуги, которые работник должен предоставлять, а вместо этого предусматривают, что работник будет выполнять “в разумных пределах” те виды деятельности, которые официальные органы (руководители) организации приказывают или поручают ему выполнять» [30, с. 100]. В трудовом договоре явно задавать «границы диапазона действий» работника практически нереально, поскольку невозможно оговорить все действия, которые должен осуществлять работник в ходе своей деятельности. Соответственно, «когда контракты являются неполными, личность агента становится весьма актуальной, поскольку агент сохраняет остаточные права контроля» [13, с. 26]. Весьма актуальными становятся отношения принципала и агентов – руководителя и подчиненных.

Возникает вопрос, почему персонал будет выполнять указания руководства в зоне безразличия и какова ширина этой зоны. «Границы зоны безразличия зависят от того, насколько стимулы, побуждающие человека присоединиться к организации, превышают жертвы и неудобства, связанные с участием в ней. Из этого следует, что те, у кого имеется небольшой стимул для присоединения к организации, будут подчиняться относительно немногим приказам» [8, с. 167]. И установившаяся зона безразличия становится нормой группы ввиду того, что «в любой конкретный момент большинство участников организации лично заинтересованы в поддержании авторитета всех приказов, которые относятся к их личной зоне безразличия» [8, с. 165]. И не просто большинство: «группа – это система социального действия, взаимодействующая как нечто целое с каждым из ее участников»[8, с. 42]. Группа, как субъект, формирует свою цель и средства ее достижения, формирует «правила игры» своих членов. «Первичные группы способны были оказать влияние на производительность всего завода. Несмотря на попытки руководства контролировать выработку путем установления норм, эти группы сами неофициально регулировали темп работы. Те, кто трудился слишком быстро (их называли “выскочками”), подвергались социальному давлению со стороны группы, их дразнили, высмеивали или игнорировали. Часто это давление оказывалось настолько сильным, что рабочие специально работали медленнее и отказывались от премий за превышение норм выработки» [16, с. 151].

Цели любой группы – это совокупный результат членов группы и его развитие – постоянное повышение. И результат – это не только зарплата, это и свободное от работы время (leisure) [10, с. 780], которое члены группы могут использовать в самых различных личных целях – от отдыха до проведения работ в интересах третьих сторон и получения выплат от этих сторон. Если зарплата фиксирована и группа не может регулировать уровень зарплаты18, то цели ее развития – это увеличение остаточных прав контроля активов и использование их в интересах членов группы. Ее цель – сужение своей зоны безразличия для повышения совокупного результата группы. Соответственно, институт фиксированной оплаты труда базируется на определенном уровне невыполнения приказов и определенном уровне санкций руководства. Ведь при выполнении приказов руководство будет постоянно повышать их уровень, что невыгодно группе. В отсутствие санкций зона безразличия коллектива будет постоянно сужаться, а эффективность группы в плане предприятия – снижаться и снижаться.

В целом можно сказать, что на предприятии имеются две зоны безразличия:

  • Группа выполняет приказы только в зоне ее безразличия. Если некоторые члены группы все же будут выполнять и вне этой зоны, то будут повышать свои усилия и без вознаграждения, и с непременными санкциями со стороны группы, опасающейся того, что руководство будет расширять зону безразличия и для всей группы.
  • Руководитель не обращает внимания на непроизводственную деятельность членов группы, выходящих за зону его безразличия. Если же он будет заставлять группу работать вне зоны безразличия – более напряженно и без дополнительного вознаграждения, она, как коллективный субъект, будет находить «объективные» причины не выполнять такие указания руководителя.

Здесь обе стороны контролируют друг друга: «работодатели следят за работниками и аналогичным образом работники следят за работой работодателей» [10, с. 790]. При фиксированной оплате персонала (исходя из рынка труда, личных качеств руководителей и подчиненных) формируется оптимальная единая зона безразличия, в определенной степени удовлетворяющая интересы и руководства, и группы. Если такой обмен уровня зарплаты и производительности труда взаимовыгоден и справедлив19, принимается обеими сторонами – группа работает с минимальными трансакционными издержками на исполнение решений руководства – группа существует и развивается. А издержки, связанные с неполной и несоответствующей загрузкой персонала, будут тем меньше, чем уровень оплаты труда предприятия превышает среднерыночный и чем выше квалификация руководителей.
В этом отношении Ч. Барнард писал: «Такой неформальный коллективный разум сообщества влияет на установки отдельных его членов и приводит к тому, что каждый из них, взятый по отдельности, испытывает сильное нежелание подвергать сомнению приказы, которые относятся к его личной зоне безразличия или расположены рядом с ней. Формальным выражением этого коллективного разума становится ложное представление о том, что власть направлена сверху вниз, от генерала – к рядовому. Эта выдумка нужна для того, чтобы сформировать у людей благосклонное отношение к идее подчинения приказам начальства и дать им возможность спокойно исполнять эти приказы, не ощущая при этом приниженности и не боясь утратить свой статус в глазах коллег» [8, с. 167–168]. Напряженность деятельности персонала – это не следствие приказов. Это дар, которым группа отвечает на уровень заработной платы. И величина этого дара контролируется нормами группы, которые, в свою очередь, во многом определяются нормами более широких групп и сообществ. И это объясняет неудачу экспериментов по зарплате как дару в лабораторных условиях. Ведь «если вы вырвете человека из его социальной среды, то тем самым вы лишите его почти всех стимулов к моральной устойчивости, экономической производительности» [40, с. 170]. Пока случайно набранная временная группа еще не сформирована как социальная группа – как коллективный субъект, ее результаты будут совсем другими. Исследовать можно только реальные сложившиеся группы в их реальной деятельности, и очень осторожно.

Чем выше начальный уровень оплаты труда – чем выше начальный дар, тем выше готовность группы выполнять распоряжения руководителя, тем теоретически выше ее производительность. Но группа не имеет самоорганизации на достижение цели предприятия, работает в своих внутренних интересах, и то, насколько она способствует достижению целей предприятия, полностью зависит от руководителя и его распоряжений, от вышестоящих руководителей.

Изложенное объясняет второе действие20 невидимой руки А. Смита: почему «они [богатые] разделяют с последним бедняком плоды работ, производимых по их приказанию» [41, с. 185]. Ведь руководители имеют возможность отдавать приказы только в зоне безразличия, которую формируют сами подчиненные, и ширина этой зоныопределяетсятем,сколькоониплатят подчиненным. И это объективный факт. «Отдельный гражданин сам решает в зависимости от конкретных обстоятельств, каким законам подчиняться, а каким нет» [8, с. 160], – в группе это решает группа. Возникает только вопрос, почему невозможно повысить эффективность деятельности персонала простым поднятием зарплаты выше среднего рыночного уровня. Ведь на лабораторных экспериментальных предприятиях он подтверждался, а на реальных – нет! Собственно, на этот вопрос ответ уже был дан: это решают не отдельные члены группы, а сама группа как субъект, имеющая свои нормы – правила игры. Во-первых, личные мотивы повышения эффективности членами группы будут отсутствовать – зарплата уже повышена. Во-вторых, те члены группы, которые все же сократят свои непроизводственные действия и будут работать более напряженно, не только окажутся в проигрыше по отношению к остальным членам группы, но и будут испытывать на себе их санкции. Группа попадает в институциональную ловушку и не может из нее выйти, даже понимая, что итогом может быть и общее снижение уровня зарплаты. А уволить всех работников (объявить локаут) и набрать новый персонал с более высокими требованиями практически невозможно. Что же касается понижения уровня заработной платы – это сразу отмечается коллективом как несправедливость, и эффективность сразу резко падает.

Основные нормы двух типов малых групп приведены в табл. 2.

ТАБЛИЦА 2 Нормы и принципы малых групп

  Малая группа, обладающая правами собственности на результат Малая группа, не обладающая правами собственности на результат
Внутренние цели группы Цель развития группы как субъекта – выживание и рост общего совокупного результата группы, а значит и результатов ее членов Цель развития группы как субъекта – выживание и рост общего совокупного результата группы
Права собственности на результат Частичная собственность на результаты деятельности Собственность на результаты деятельности у предприятия
Управление Самоуправление Внешнее управление
Контроль деятельности группы Внутренний самоконтроль
Внутренний контроль группыза соблюдением членами правил института
Внешний контроль в рамках зоны безразличия.
Внутренний контроль группы на соблюдение зоны безразличия, за угрозами существованию группы
Санкции Внутренние санкции коллектива Санкции руководителя за нарушение планов и приказов.
Внутренние санкции коллектива за нарушение зоны безразличия, но не за потребительскими свойствами продукции и издержками
Легальные результаты участников Предварительно определяемая часть общего предвидимого результата. Время на отдых. Условия труда Повременная оплата или аналогичные типы оплаты. Время на отдых. Условия труда
Возможные дополнительные результаты участников Использование остаточных прав контроля активов в личных целях ограничено внутренними нормами и контролем группы Использование остаточных прав контроля активов в личных целях. Если это не нарушает интересов других членов группы, группа не налагает санкции за их использование
Неформальная норма использования остаточных прав контроля Использование остаточных прав контроля активов на достижение общих целей группы Остаточные права контроля актива времени использовать в той мере, при которой соблюдается принятая норма зоны безразличия. На использование других активов в личных целях внутренних норм практически нет. За исключением случаев, когда это противоречит внутренним нормам «справедливости» или угрожает самому существованию группы


Источник Составлено авторами

Таким образом, повышение заработной платы с целью повышения эффективности – это не просто повысить ее и ждать результата. Это в первую очередь проведение институциональных изменений – изменение принципов деятельности персонала с целью повышения производительности деятельности. А поскольку собственник и предприятие могут влиять на институт только изменением его формальных положений, необходимы их соответствующая разработка (или коррекция предыдущих) и внедрение их в неформальный институт группы для повышения ее эффективности. Ведь заработная плата должна «увеличиваться только тогда, когда рыночная стоимость работника превышает его текущую заработную плату» [42, с. 315], но у группы здесь нет явных стимулов увеличивать свою эффективность.

Изложенное говорит о том, что деятельность малых групп не поддается формализации – в основном определяется сформированным коллективом неформальным институтом. И этот реальный институт далек от представлений, изложенных в разделе 3.2. В табл. 3 приведены сравнительные характеристики института обмена дарами по данным раздела 23.2 и реального института.

ТАБЛИЦА 3 Сравнительные характеристики выявленного экспериментами института оплаты  труда как обмена дарами и нашего подхода к этому институту

Характеристика Институт по экспериментам с оплатой как дара (раздел 3.2) Реальный институт повременной оплаты
Причина Неформальное соглашение руководителя и подчиненных отвечать на доброту добротой Сформированная зона безразличия, зависящая от рыночной стоимости рабочей силы и власти руководителя
Мотивация на результат Внутренняя – определяется индивидуальными мотивами. Внешняя – там, где эти мотивы не действуют Внутренняя – определяется неформальной организацией коллектива – принятой зоной безразличия. Внешняя – вне зоны безразличия
Начальное значение зарплаты Влияет Влияет
Промежуточное увеличение уровня зарплаты В некоторых экспериментах влияет на производительность, в некоторых – не влияет На производительность не влияет. Но может повлиять при целенаправленном изменении формального института
Мотивация руководителя на результат подчиненных Влияет Влияет в определенных пределах, поскольку оказывает непосредственное, но ограниченное влияние на величину формируемой зоны безразличия

Источник Составлено авторами

Таким образом, наше понимание зарплаты как дара согласуется с реальными экспериментальными данными, но объективно – определяется институтом, а не субъективно – отдельными участниками эксперимента. Оно объясняет природу этого явления и различие результатов, полученных в экспериментах.
____________________________
18 Если группе выдавать напряженные задания, связанные с обеспечением поставок предприятия, то группа может «организовывать» сверхурочные работы с соответствующими доплатами. А без этих сверхурочных и доплат планы и поставки просто не будут выполнены по целому ряду «объективных» причин.
19 Справедливый уровень зарплаты оценить достаточно просто: «Справедливые зарплаты почти всегда выше уровня, при котором рынок сбалансирован» [39, с. 137]. Что же взаимовыгодности обмена с точки зрения предприятия, то она может определяться им только по конкурентоспособности конечной продукции на рынке, что зачастую лишь ограниченно связано с результатами группы.
20 Первое – содействие развитию общества при достижении личных целей приведено в первом разделе. 

2.3. Неудачи систем оплаты, связанных с измеримыми результатами << СОДЕРЖАНИЕ >> 2.5. Малая группа с попустительским институтом

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп"

19.07.2020 10:58  А.Игнатьев

Когда будет опубликована 3-я статья "Практическое построение эффективного предприятия"?

19.07.2020 12:13  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Объем 3-й статьи превышает нормы журнала в два с половиной раза. Поэтому она выйдет в 9-м номере, а на сайте будет размещена в конце августа - начале сентября.

22.07.2020 15:21  А.Игнатьев

Я постоянно изучаю ваши статьи, по двум дал краткие отзывы. Очень интересует ваша 3-я статья. Есть возможность ознакомиться с ней?

22.07.2020 18:11  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Вы можете, предварительно созвонившись, подъехать к нам и ознакомиться со статьей.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст


В связи с тяжелой ситуацией в стране цены наших консалтинговых услуг с 26 марта 2020 года снижены на 40% по отношению к прайс-листу. Введены удаленное консультирование и удаленная разработка организационной документации.

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"


Наши новые статьи

01.06.2020 Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №6
В первой нашей статье «Рыночное предприятие: возникновение, организация и институты, эффективность» было показано что предприятие – это связная иерархическая ... далее

28.04.2020 Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». 2020. №2.
Статья "Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт" открывает серию 3-х статей "Практическое построение эффективного предприятия". Первая ... далее

27.03.2020 Практическое построение эффективного предприятия. Анонс серии статей Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №2 и посл.
В международном журнале «Проблемы теории и практики управления» 2020 года публикуется серия наших статей «Практическое построение эффективного предприятия». ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020