ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: методику системной организации деятельности предприятия. Эта методика научно обоснована, полностью открыта  PDF ,  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2024
Наши статьи "Современный менеджмент":

Организация с противоположностью интересов, механизм и повышение эффективности

4.4. Организация с противоположностью интересов, механизм и повышение ее эффективности

Формальный институт предприятия и его структурных подразделений — это сформулированные собственником и руководителями положения (институциональные рамки), обеспечивающие наибольшую эффективность предприятия и подразделений с их точки зрения. При этом «действия людей всегда происходят в рамках локальных групп» [Барнард, 2009, с. 118], с учетом не только формального института, а и неформального института своей малой группы — принятых группой положений, обеспечивающих прирост капитала группы не ниже среднерыночного. Если формальные положения положительно влияют на капитал группы — они принимаются ее неформальным институтом (социализируются, имплементируются). Если нет — формальные положения могут условно приниматься неформальным институтом только при наличии санкций при отклонениях — при «запретительных издержках», которые превышают издержки от следования формальным положениям. Но только если совокупные результаты персонала не ниже среднерыночных — в противном случае работники просто переходят на более выгодное место работы.

В целом работники за некоторое вознаграждение соглашаются выполнять распоряжения предпринимателя лишь в определенных пределах [Барнард, 2009; Вебер, 2016; Коу, 2007; Hart, Holmström, 2016]. В пределах, которые никак не регламентируется контрактом, зависящих от того, насколько личные результаты, получаемые человеком в предприятии, превышают тот уровень чистого удовлетворения, который могут обеспечить другие возможности на рынке труда [3]. И работник, и руководитель, соотносят уровни своих личных результатов и труда со среднерыночными на рынке труда и формируют зону приемлемости (безразличия) работника [Беккер, 1993] (зону принятия [Simon, 1991]), ограничивающую уровень труда сверху, а также зону приемлемости руководителя, ограничивающую уровень труда снизу [Жемчуговы, 2020a; 2021b]. Взаимная зона приемлемости — зона, которая является компромиссом подчиненного и руководителя — это область пересечения зон принятия работником и руководителем [Жемчуговы, 2020b]. И эта зона принимается неформальной организацией группы [Барнард, 2009] — сам коллектив накладывает санкции как за принижение уровня труда «сачками» и «халявщиками», так и его превышение «подхалимами».

Механизм деятельности предприятия базируется на том, что «человек стремится извлечь максимум выгоды для себя, исходя из ситуации и своих целей» [Спиридонова, 1997, с. 43]. При этом основная цель человека — повышение личного жизненного капитала с учетом запретительных издержек руководства и коллектива. А ситуация в бюрократической организации — это, во-первых, уровни труда и личных результатов по отношению к среднерыночным — угроза увольнения как запретительная издержка при низком уровне труда. И, во-вторых, запретительные издержки за отклонения определяемые:

  • Вероятностью обнаружения отклонений от формального института руководством.
  • Вероятностью обнаружения отклонений от неформального института коллективом.
  • Запретительными издержками за невыполнение заданий и распоряжений руководства.

При этом в некоторых предприятиях практикуются дополнительные выгоды за отсутствие обнаруженных отклонений (благодарности, признание, и др.).

Механизм деятельности предприятия с противоположностью интересов заключается в том, что собственник создает ситуацию, при которой руководитель предприятия, за счет запретительных издержек и дополнительных выгод, получает максимальное повышение личного капитала при деятельности, направленной на достижение его целей. При этом, если предприятие не выполняет заключенных поставок, в серьезном убытке и сам собственник: ему выгоднее выполнение недостаточно высокого объема поставок, чем срыв более высокого. При этом наемным руководителям выгодно согласование минимальных целей с максимальным обеспечением ресурсами6. Ведь «субъект управления (он же — субъект развития) ставит задачи (управленческие задачи) прежде всего для самого себя, а не для кого-то еще» [Киселев, 2013, с. 35]. Именно поэтому собственнику приходится ориентироваться не на те цели, которые потенциально может достигать предприятие, не на заниженные цели выдвигаемые руководителями, а на цели «от достигнутого». И руководителям при целеосуществлении выгодно слегка недовыполнить план, не боясь при этом карательных санкций и, получая на следующий год посильное плановое задание [Гайдар, 1997]. В итоге, как отмечал Игорь Ансофф, «несмотря на то, что технология стратегического планирования существует уже почти двадцать лет, в настоящее время большинство фирм отдает предпочтение менее хлопотному и менее сложному долгосрочному экстраполятивному планированию» [Ансофф, 1999, с. 66]. И «теория в части, касающейся организационных целей, зашла в тупик» [Петросян, 2015, с. 76]. Зашла в тупик за счет противоположности интересов труда и капитала, собственника и наемного руководителя, руководителя и подчиненного.

И этот механизм деятельности деятельности предприятия вырабатывает сам персонал в зависимости от ситуации, лишь изначально создаваемой собственником. А недостатком и принципиальной проблемой такого механизма является то, что персонал действует только в своих личных интересах, а не интересов предприятия. При этом, во-первых, вероятность обнаружения формальных отклонений невелика: «к соблюдению некоторых правил невозможно принудить, так как никто не может наблюдать за процессом их функционирования» [Остром, 2010, с. 80] и усредненная величина принуждающих издержек невелика. Во-вторых, персонал осуществляет свою деятельность с ориентацией не на достижение целей предприятия, а на обеспечение лояльности своего руководителя, от которого зависят и получаемые человеком выгоды, и понесенные издержки.

При этом критерий эффективности любого предприятия — это максимум прироста капитала человека и максимальная направленность производительных сил человека на достижение целей предприятия. В предприятии с противоположностью интересов ограничены как первая, так и вторая составляющие этого критерия. В целом этот критерий определяет основную концепцию эффективности предприятия. Возможно даже единственную, поскольку другие критерии нам не известны7.
_______________
6 Которые можно использовать и в личных целях.
7 Прибыль предприятия, различные варианты стоимости предприятия — это не критерии, ведь, как отмечал Г. Саймон: «цели (или задачи) определяют, какие результаты и когда должны быть достигнуты, однако практически ничего не говорят о том, как именно будут получены планируемые результаты» [цит. по: Куинн, 2001].

4.3. Организация с противоположностью интересов, возникающие проблемы << СОДЕРЖАНИЕ >> 5. Попытки уменьшения влияния принципиальных проблем предприятия при противоположности интересов

__________________
Версия для печати


:

Наши новые статьи

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее

24.04.2024 Методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия
Наша методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия. Ее развитие с 2006 года ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024