ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99
О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Организация эффективной деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Семинары и тренинги
Наши статьи 2010-2023
Статьи 2019-2023 в формате PDF



       

Бесплатный анализ бизнеса предприятия

Анализ деятельности предприятия

Разработка организационной документации

Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления

Корпоративные семинары и семинары-тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших консалтинговых исследований 2006-2023 годов
(321)Единственно правильная организационная документация предприятия ВИНИТИ РАН, 02.10.2023, № 33 – В2023, 13 стр.
(1217)Создание эффективной организации предприятия, обеспечивающей максимально достижимые результаты
ВИНИТИ РАН, 13.06.2023, № 26 – В2023, 31 стр.

Организация с противоположностью интересов, механизм и повышение эффективности

4.4. Организация с противоположностью интересов, механизм и повышение ее эффективности

Формальный институт предприятия и его структурных подразделений — это сформулированные собственником и руководителями положения (институциональные рамки), обеспечивающие наибольшую эффективность предприятия и подразделений с их точки зрения. При этом «действия людей всегда происходят в рамках локальных групп» [Барнард, 2009, с. 118], с учетом не только формального института, а и неформального института своей малой группы — принятых группой положений, обеспечивающих прирост капитала группы не ниже среднерыночного. Если формальные положения положительно влияют на капитал группы — они принимаются ее неформальным институтом (социализируются, имплементируются). Если нет — формальные положения могут условно приниматься неформальным институтом только при наличии санкций при отклонениях — при «запретительных издержках», которые превышают издержки от следования формальным положениям. Но только если совокупные результаты персонала не ниже среднерыночных — в противном случае работники просто переходят на более выгодное место работы.

В целом работники за некоторое вознаграждение соглашаются выполнять распоряжения предпринимателя лишь в определенных пределах [Барнард, 2009; Вебер, 2016; Коу, 2007; Hart, Holmström, 2016]. В пределах, которые никак не регламентируется контрактом, зависящих от того, насколько личные результаты, получаемые человеком в предприятии, превышают тот уровень чистого удовлетворения, который могут обеспечить другие возможности на рынке труда [3]. И работник, и руководитель, соотносят уровни своих личных результатов и труда со среднерыночными на рынке труда и формируют зону приемлемости (безразличия) работника [Беккер, 1993] (зону принятия [Simon, 1991]), ограничивающую уровень труда сверху, а также зону приемлемости руководителя, ограничивающую уровень труда снизу [Жемчуговы, 2020a; 2021b]. Взаимная зона приемлемости — зона, которая является компромиссом подчиненного и руководителя — это область пересечения зон принятия работником и руководителем [Жемчуговы, 2020b]. И эта зона принимается неформальной организацией группы [Барнард, 2009] — сам коллектив накладывает санкции как за принижение уровня труда «сачками» и «халявщиками», так и его превышение «подхалимами».

Механизм деятельности предприятия базируется на том, что «человек стремится извлечь максимум выгоды для себя, исходя из ситуации и своих целей» [Спиридонова, 1997, с. 43]. При этом основная цель человека — повышение личного жизненного капитала с учетом запретительных издержек руководства и коллектива. А ситуация в бюрократической организации — это, во-первых, уровни труда и личных результатов по отношению к среднерыночным — угроза увольнения как запретительная издержка при низком уровне труда. И, во-вторых, запретительные издержки за отклонения определяемые:

  • Вероятностью обнаружения отклонений от формального института руководством.
  • Вероятностью обнаружения отклонений от неформального института коллективом.
  • Запретительными издержками за невыполнение заданий и распоряжений руководства.

При этом в некоторых предприятиях практикуются дополнительные выгоды за отсутствие обнаруженных отклонений (благодарности, признание, и др.).

Механизм деятельности предприятия с противоположностью интересов заключается в том, что собственник создает ситуацию, при которой руководитель предприятия, за счет запретительных издержек и дополнительных выгод, получает максимальное повышение личного капитала при деятельности, направленной на достижение его целей. При этом, если предприятие не выполняет заключенных поставок, в серьезном убытке и сам собственник: ему выгоднее выполнение недостаточно высокого объема поставок, чем срыв более высокого. При этом наемным руководителям выгодно согласование минимальных целей с максимальным обеспечением ресурсами6. Ведь «субъект управления (он же — субъект развития) ставит задачи (управленческие задачи) прежде всего для самого себя, а не для кого-то еще» [Киселев, 2013, с. 35]. Именно поэтому собственнику приходится ориентироваться не на те цели, которые потенциально может достигать предприятие, не на заниженные цели выдвигаемые руководителями, а на цели «от достигнутого». И руководителям при целеосуществлении выгодно слегка недовыполнить план, не боясь при этом карательных санкций и, получая на следующий год посильное плановое задание [Гайдар, 1997]. В итоге, как отмечал Игорь Ансофф, «несмотря на то, что технология стратегического планирования существует уже почти двадцать лет, в настоящее время большинство фирм отдает предпочтение менее хлопотному и менее сложному долгосрочному экстраполятивному планированию» [Ансофф, 1999, с. 66]. И «теория в части, касающейся организационных целей, зашла в тупик» [Петросян, 2015, с. 76]. Зашла в тупик за счет противоположности интересов труда и капитала, собственника и наемного руководителя, руководителя и подчиненного.

И этот механизм деятельности деятельности предприятия вырабатывает сам персонал в зависимости от ситуации, лишь изначально создаваемой собственником. А недостатком и принципиальной проблемой такого механизма является то, что персонал действует только в своих личных интересах, а не интересов предприятия. При этом, во-первых, вероятность обнаружения формальных отклонений невелика: «к соблюдению некоторых правил невозможно принудить, так как никто не может наблюдать за процессом их функционирования» [Остром, 2010, с. 80] и усредненная величина принуждающих издержек невелика. Во-вторых, персонал осуществляет свою деятельность с ориентацией не на достижение целей предприятия, а на обеспечение лояльности своего руководителя, от которого зависят и получаемые человеком выгоды, и понесенные издержки.

При этом критерий эффективности любого предприятия — это максимум прироста капитала человека и максимальная направленность производительных сил человека на достижение целей предприятия. В предприятии с противоположностью интересов ограничены как первая, так и вторая составляющие этого критерия. В целом этот критерий определяет основную концепцию эффективности предприятия. Возможно даже единственную, поскольку другие критерии нам не известны7.
_______________
6 Которые можно использовать и в личных целях.
7 Прибыль предприятия, различные варианты стоимости предприятия — это не критерии, ведь, как отмечал Г. Саймон: «цели (или задачи) определяют, какие результаты и когда должны быть достигнуты, однако практически ничего не говорят о том, как именно будут получены планируемые результаты» [цит. по: Куинн, 2001].

4.3. Организация с противоположностью интересов, возникающие проблемы << СОДЕРЖАНИЕ >> 5. Попытки уменьшения влияния принципиальных проблем предприятия при противоположности интересов

__________________
Версия для печати


Последние новости

15.07.2023
Договор консалтинговых услуг по комплексной организации деятельности группы компаний «Тахограф Мастер»
28.06.2023
Проведены работы по Договору оказания консультационных услуг с группой компаний "Киргу"
26.02.2023
Завершен 1-й этап Договора консультационных услуг с "ГК ВЕКТОР"


Наши новые статьи

27.09.2023 Единственно правильная организационная документация предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 02.10.2023, № 33 –В2023
Статья посвящена практической разработке организационной документации предприятия, обеспечивающей его максимальную эффективность в достижении целей ... далее

06.08.2023 Рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия
В статье приведены виды консалтинговых услуг, проблемы, которые стоят при проведении консалтинговых услуг. Пути преодоления этих проблем. ... далее

21.06.2023 Решение проблемы мотивации персонала
В статье показано, что проблема мотивации персонала не имеет своего разрешения в рамках обособленных систем мотивации. Показано разрешение проблемы мотивации ... далее


  
ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества

Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru
© ООО «КОРПСИС», 2006-2023