О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Разработка организационной документации: оргструктуры, положений, инструкций, правил, регламентов бизнес-процессов

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
19.01.2021

Два пути повышения эффективности. Бюрократический механизм деятельности предприятия

Начало статьи
 
(646) А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Деп. ВИНИТИ РАН 18.01.2021, №2

4. Бюрократический механизм деятельности предприятия и его анализ
4.1. Сущность бюрократического механизма деятельности предприятия

В литературе отмечается, что внутри предприятий работает не рыночный, а бюрократический механизм: «Бюрократическое ведение дел представляет собой способ руководства, при котором необходимо подчиняться детальным правилам и нормам, установленным властью вышестоящего органа» [Мизес 2019, с. 292]. Однако эти «детальные правила и нормы» не задаются контрактами с персоналом. Как отмечал Роберт Коуз, «существо контракта в том, что им устанавливаются только пределы власти предпринимателя» [Коуз 2007, с. 42]. Соответственно персонал подчиняется далеко не всем правилам и нормам, а лишь находящихся в пределах власти руководителя. Кроме того, и сам персонал имеет определенную власть над руководителем. И то, что власть направлена сверху вниз — это выдумка [Барнард 2009]. Здесь будет показано, что бюрократический механизм — это и есть механизм реципрокного, но специфического, обмена. Взаимовыгодного обмена между уровнем вознаграждения от предприятия и уровнем труда персонала.

При этом вертикальные отношения в предприятии — это антагонистические реципрокные отношения (противоположность или конфликт интересов) между руководителем и членами группы. Антагонистические потому, что от руководителя требуют максимальный труд и результаты группы, а интересы членов группы при распространенных системах оплаты — это минимальный труд. Соответственно в предприятии, как писал Джордж Акерлоф, «человек сам решает, работать или бездельничать, в зависимости от того, во сколько ему обойдется его выбор. На это решение также влияет его представление о том, справедливо или несправедливо с ним обходятся. <…> Чем больше возможностей за пределами компании или чем ниже уровень безработицы, тем выше будет та справедливая зарплата, которую, по мнению работника, ему должен платить работодатель» [Акерлоф 2010, с. 136]. Этот конфликт разрешается не управлением, а компромиссом сторон [Вебер 2006]. При антагонистических отношениях в предприятии интерес персонала — получать обусловленную зарплату и не быть уволенным, при минимальных затратах труда. Если рассмотреть этот компромисс более детально, то в предприятии формируется так называемая «зона безразличия» — зона, в рамках которой подчиненный принимает как должное распоряжения руководителя. Этот механизм впервые показал Чарльз Барнард: «Выражение «зона безразличия» можно объяснить следующим образом. Если выстроить все потенциально возможные приказы в зависимости от их приемлемости для потенциального исполнителя, то некоторые будут для него явно неприемлемыми. Это значит, что он не станет их исполнять. Другие будут находиться на грани приемлемости, а некоторые будут безусловно восприняты как приемлемые. Последняя группа приказов как раз и находится в границах «зоны безразличия» [Барнард 2009, с. 65]. При этом имеется и зона безразличия руководителя в пределах которой он воспринимает досуг подчиненного как приемлемый [Жемчуговы 2020d]. И «границы зоны безразличия зависят от того, насколько стимулы, побуждающие человека присоединиться к организации, превышают жертвы и неудобства, связанные с участием в ней. Из этого следует, что те, у кого имеется небольшой стимул для присоединения к организации, будут подчиняться относительно немногим приказам» [Барнард 2009, с. 167] — насколько заработная плата и другие вознаграждения превышают издержки труда. При этом «в любой конкретный момент большинство участников организации лично заинтересованы в поддержании авторитета всех приказов, которые относятся к их личной зоне безразличия. Сохранение этого интереса обеспечивается в основном за счет неформальной организации. <…>. Такой неформальный коллективный разум сообщества влияет на установки отдельных его членов и приводит к тому, что каждый из них, взятый по отдельности, испытывает сильное нежелание подвергать сомнению приказы, которые относятся к его личной зоне безразличия или расположены рядом с ней» [Барнард 2009, с.167-168]. Коллективный разум группы отслеживает взаимовыгодность обмена и наказывает как «сачков» и «халявщиков», так и тех, кто «выслуживается» перед начальством.

Как видно, описанный механизм деятельности предприятия мало похож на «управление персоналом». Управляющие воздействия персонал принимает только в своей зоне безразличия, которая никак не формализована и динамична. Руководитель даже заранее не знает, будет ли исполнено его указание, и как будет исполнено. Власть имеет как руководитель, так и подчиненные. При этом власть руководителя высока при уровне оплаты труда выше среднерыночного, а власть персонала высока при уровне оплаты труда на уровне среднерыночного и ниже. Руководитель определяет конкретные указания, но их объем, и даже само их исполнение, определяет персонал ориентируясь на рынок труда — на соответствующие выгоды в других предприятиях. Руководитель в определенной степени «управляет» конкретной деятельностью персонала, но персонал «управляет» уровнем и конкретным содержанием своего труда. «Работник "приказывает" владельцу команды заплатить ему деньги в том же смысле, в каком работодатель направляет члена команды на выполнение определенных действий. Работник может расторгнуть контракт с такой же готовностью, как и работодатель» [Alchian 1972].

3.6. Производительные силы человека в предприятии << СОДЕРЖАНИЕ >> 4.2. Эффективность бюрократического механизма деятельности предприяти

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация"

30.10.2021 12:08  Анна

В чём нуждаются процессы самоорганизации социальных систем?

30.10.2021 16:00  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Процессы самоорганизации социальных систем - это естественные внутренние процессы направленные на достижение личных и внутригрупповых целей.
Однако если социальной организацией является бюрократическое предприятие, то такая самоорганизация коллектива по определению не направлена на достижение целей этого предприятия. Для этого требуется уже его внешняя организация.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

В связи с разработкой новых практических методик цены на наши услуги снижены на 40% с сокращением сроков работ, повышением качества и результатов наших консалтинговых проектов, их финансовыми гарантиями в заключаемых договорах.

Итоговые статьи наших исследований 2006-2021 годов
(106)Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности. Октябрь 2021
(163)Концептуальные основы механизма деятельности предприятия и его эффективности. Июль 2021
(194)Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия. Май 2021

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

19.12.2021 Единственно правильная модель проведения организационных изменений
Проведение организационных изменений - это основная проблема, возникающая при проектах повышения эффективности и развития предприятия. Зачастую это и ... далее

15.11.2021 Мотивация к следованию бизнес-процессам
Если внедряемая система бизнес-процессов не будет поддерживаться соответствующими стимулами и мотивами, то ее положения и не будут исполняться персоналом. ... далее

12.11.2021 Институты, бизнес-процессы и ИТ-проекты
Внедрение системы бизнес-процессов — это не просто введение формальной системы бизнес-процессов — это зачастую непредсказуемые институциональные изменения ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021