О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Два единственных пути повышения эффективности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
19.01.2021

Два пути повышения эффективности. Бюрократический механизм деятельности предприятия

Начало статьи
 
(577) А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Деп. ВИНИТИ РАН 18.01.2021, №2

4. Бюрократический механизм деятельности предприятия и его анализ
4.1. Сущность бюрократического механизма деятельности предприятия

В литературе отмечается, что внутри предприятий работает не рыночный, а бюрократический механизм: «Бюрократическое ведение дел представляет собой способ руководства, при котором необходимо подчиняться детальным правилам и нормам, установленным властью вышестоящего органа» [Мизес 2019, с. 292]. Однако эти «детальные правила и нормы» не задаются контрактами с персоналом. Как отмечал Роберт Коуз, «существо контракта в том, что им устанавливаются только пределы власти предпринимателя» [Коуз 2007, с. 42]. Соответственно персонал подчиняется далеко не всем правилам и нормам, а лишь находящихся в пределах власти руководителя. Кроме того, и сам персонал имеет определенную власть над руководителем. И то, что власть направлена сверху вниз — это выдумка [Барнард 2009]. Здесь будет показано, что бюрократический механизм — это и есть механизм реципрокного, но специфического, обмена. Взаимовыгодного обмена между уровнем вознаграждения от предприятия и уровнем труда персонала.

При этом вертикальные отношения в предприятии — это антагонистические реципрокные отношения (противоположность или конфликт интересов) между руководителем и членами группы. Антагонистические потому, что от руководителя требуют максимальный труд и результаты группы, а интересы членов группы при распространенных системах оплаты — это минимальный труд. Соответственно в предприятии, как писал Джордж Акерлоф, «человек сам решает, работать или бездельничать, в зависимости от того, во сколько ему обойдется его выбор. На это решение также влияет его представление о том, справедливо или несправедливо с ним обходятся. <…> Чем больше возможностей за пределами компании или чем ниже уровень безработицы, тем выше будет та справедливая зарплата, которую, по мнению работника, ему должен платить работодатель» [Акерлоф 2010, с. 136]. Этот конфликт разрешается не управлением, а компромиссом сторон [Вебер 2006]. При антагонистических отношениях в предприятии интерес персонала — получать обусловленную зарплату и не быть уволенным, при минимальных затратах труда. Если рассмотреть этот компромисс более детально, то в предприятии формируется так называемая «зона безразличия» — зона, в рамках которой подчиненный принимает как должное распоряжения руководителя. Этот механизм впервые показал Чарльз Барнард: «Выражение «зона безразличия» можно объяснить следующим образом. Если выстроить все потенциально возможные приказы в зависимости от их приемлемости для потенциального исполнителя, то некоторые будут для него явно неприемлемыми. Это значит, что он не станет их исполнять. Другие будут находиться на грани приемлемости, а некоторые будут безусловно восприняты как приемлемые. Последняя группа приказов как раз и находится в границах «зоны безразличия» [Барнард 2009, с. 65]. При этом имеется и зона безразличия руководителя в пределах которой он воспринимает досуг подчиненного как приемлемый [Жемчуговы 2020d]. И «границы зоны безразличия зависят от того, насколько стимулы, побуждающие человека присоединиться к организации, превышают жертвы и неудобства, связанные с участием в ней. Из этого следует, что те, у кого имеется небольшой стимул для присоединения к организации, будут подчиняться относительно немногим приказам» [Барнард 2009, с. 167] — насколько заработная плата и другие вознаграждения превышают издержки труда. При этом «в любой конкретный момент большинство участников организации лично заинтересованы в поддержании авторитета всех приказов, которые относятся к их личной зоне безразличия. Сохранение этого интереса обеспечивается в основном за счет неформальной организации. <…>. Такой неформальный коллективный разум сообщества влияет на установки отдельных его членов и приводит к тому, что каждый из них, взятый по отдельности, испытывает сильное нежелание подвергать сомнению приказы, которые относятся к его личной зоне безразличия или расположены рядом с ней» [Барнард 2009, с.167-168]. Коллективный разум группы отслеживает взаимовыгодность обмена и наказывает как «сачков» и «халявщиков», так и тех, кто «выслуживается» перед начальством.

Как видно, описанный механизм деятельности предприятия мало похож на «управление персоналом». Управляющие воздействия персонал принимает только в своей зоне безразличия, которая никак не формализована и динамична. Руководитель даже заранее не знает, будет ли исполнено его указание, и как будет исполнено. Власть имеет как руководитель, так и подчиненные. При этом власть руководителя высока при уровне оплаты труда выше среднерыночного, а власть персонала высока при уровне оплаты труда на уровне среднерыночного и ниже. Руководитель определяет конкретные указания, но их объем, и даже само их исполнение, определяет персонал ориентируясь на рынок труда — на соответствующие выгоды в других предприятиях. Руководитель в определенной степени «управляет» конкретной деятельностью персонала, но персонал «управляет» уровнем и конкретным содержанием своего труда. «Работник "приказывает" владельцу команды заплатить ему деньги в том же смысле, в каком работодатель направляет члена команды на выполнение определенных действий. Работник может расторгнуть контракт с такой же готовностью, как и работодатель» [Alchian 1972].

3.6. Производительные силы человека в предприятии << СОДЕРЖАНИЕ >> 4.2. Эффективность бюрократического механизма деятельности предприяти

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Наши статьи 2021 года (ВИНИТИ РАН)
Производительные силы человека и повышение эффективности
Май Скачать статью (159)                 Читать статью
Эффективность предприятия. Концептуальные основы, практика
Май Скачать статью (116)                 Читать статью
Два единственных метода повышения эффективности
Январь Скачать статью (577)         Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Стратегия создания организационной структуры?


26.05.2021 11:21   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Как построить эффективную организацию в России: стратегия и структура

Стратегия создания организационной структуры зависит от того, создается ли предприятие изначально, или проводится его существенное развитие.

В первом случае мы должны поставить цели предприятия и определить стратегию их достижения. И уже из этого разрабатывать организационную структуру, обеспечивающую наиболее эффективную реализацию стратегии и достижение поставленных целей. Осуществлять соответствующий подбор кадров.

Во втором случае мы имеем уже сформированную организационную структуру и систему власти в предприятии, сформированные "правила игры". И здесь любое изменение организационной структуры (при изменении целей и стратегии предприятия, или признании неэффективности структуры) означает и изменение статусов руководителей предприятия, и требований к ним. А проведение такого изменения, как отмечал Игорь Ансофф - это фундаментальная проблема. И она должна решаться или директивно, но тогда будут проблемы с руководителями, или коллегиально, но тогда изменения структуры будут минимальны, соответственно будет невысокой и эффективность предприятия с новыми целями и стратегией. Практически необходимо применять методы проведения организационных изменений, сформулированные еще Куртом Левиным.



Наши новые статьи

09.06.2021 Теоретические основы эффективного управления предприятием
В статье рассмотрены теоретические основы управления предприятием. Управления, обеспечивающего максимальную эффективность деятельности предприятия. ... далее

08.06.2021 Пути повышения эффективности управления предприятием
В статье рассмотрены пути повышения эффективности управления деятельностью предприятия, все из которых из которых заключается в обеспечении единства интересов ... далее

08.06.2021 Проблемы повышения эффективности деятельности предприятия
В статье рассмотрены основные проблемы, встречающиеся при повышении эффективности деятельности предприятия, и возможные пути их разрешения. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021