ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: "Единую солидарную систему регламентов – ЕССР". Эта методика научно обоснована трудами классиков и лауреатов Нобелевских премий по экономике, полностью открыта  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2024
Наши статьи "Современный менеджмент":

Два пути повышения эффективности. Целеполагание в партнерском предприятии

5.5. Целеполагание в партнерском предприятии

Проблему целеполагания обозначил еще Георг Гегель в 1807 году: «Индивид, следовательно, собирающийся совершить поступок, словно находится в каком-то кругу, в котором каждым моментом уже предполагается другой момент, и он не может, таким образом, найти начало, потому что свою первоначальную сущность, которая должна быть его целью, он узнает лишь из действия, а чтобы действовать, у него наперед должна быть цель». Решение этой проблемы приведем в разделе «Практическое построение стратегии партнерского предприятия» — она решается только разработкой стратегии — предвидимых результатов деятельности. А в данном разделе приведем основные принципы.

Постановка целей - это в первую очередь предвидение нового состояния предприятия, позволяющего поставить и реализовать более высокие цели, развивать предприятие [Минцберг 2013]. Однако по мнению Зигмунда Фрейда человек может стремиться только к старым уже достигнутым состояниям, поскольку уже знает, какие результаты они ему принесут. [Фрейд 1992]. Только лишь к повторению старых проверенных опытом состояний. Однако с такой позицией не согласились Альфред Адлер и Густаф Юнг. Человек, в отличие от всего другого живого мира может создать в своем сознании новое ещё «не достигнутое ею состояние», но состояние, которое он может осознать, которое принесет человеку даже большие результаты, чем предыдущие. Как писал Альфред Адлер: «Под воображением мы понимаем возможность восприятия, не зависящую от наличия предмета, являющегося причиной этого восприятия. Другими словами, процесс воображения повторяет процесс восприятия и является ещё одним примером творческих возможностей нашей психики. Результат воображения – это не только повторение имевшего место в прошлом восприятия (которое само по себе является результатом творческих способностей души), но и совершенно новый и уникальный продукт, образовавшийся на его основе подобно тому, как первоначальное восприятие строилось на основе [прежних] физических ощущений» [Адлер. 1997]. А Густав Юнг отмечал, что работает не только сознание человека, «подсознательная часть мышления проявляет себя подобно сознательной» [Юнг 2006, с. 29]. И «подсознание способно анализировать факты и строить на этой основе умозаключения в такой же степени, как и сознание. Более того, в определенных случаях обработка фактов и предвидение конечного результата становится возможным благодаря, а не вопреки отсутствию осознанной информации о них» [Юнг 2006, с. 78]. А.Н. Леонтьев писал: «Возникающая передо мною цель воспринимается мною в ее объективном значении, т.е. я понимаю ее обусловленность, представляю себе средства ее достижения и более отдаленные результаты, к которым она ведет» [Леонтьев 1991]. Таким образом человек формирует образ желательного будущего и исходя ставит свои цели, реализует это будущее и достигает свои цели.

Проблема, которая существует в любом предприятии — это первостепенная необходимость достижения интересов и целей самого собственника предприятия (именно для этого он и создает свое предприятие), необходимость развития самого предприятия. В то время как любой руководитель и сотрудник предприятия строят свои личные видения и развития. Необходимо создание института (правил игры руководителей и рядовых сотрудников иерархического предприятия) направленного на достижение интересов и целей собственника при первичных личных интересах у каждого члена коллектива. Как было показано выше, общность целей собственника и коллектива не может быть сформирована без общности их интересов: цели собственника, извне задаваемые членам коллектива, преломляются через их личные интересы. И вырабатываемые ими результирующие внутренние цели (определяемые их интересами, внешними целями и текущей ситуацией) неизбежно расходятся с целями собственника. Необходимо целеполагание с учетом интересов и собственника, и коллектива — а это только коллективное целеполагание. А.И. Пригожин отмечал: «Выработка целей – это разновидность социального творчества, в котором объективные и субъективные элементы находятся в сложном соотношении. Цели, задаваемые управлением, не могут быть прямо выведены, вычислены из объективного хода развития какой-либо социальной системы (общества, организации), ибо их содержание неизбежно оказывается под воздействием интересов (личных, коллективных, общественных), преобладающих в данных условиях» [Пригожин 2017, с. 41]. Это же отмечают и А.А. Богданов, и Дж. Коммонс, и Стенли Янг, и Игорь Ансофф, и Дэвид Старк, и многие другие исследователи.
Процесс целеполагания в этом случае состоит в постановке собственником только общих положений деятельности предприятия ключевых положений собственника. Например, ориентации предприятия на добавленную стоимость, прибыль, капитализацию, или занимаемое место в своей рыночной нише; на категории выпускаемой продукции, применяемых технологий и средств производства, и др., они являются директивными для предприятия. Их необходимость объясняется двумя причинами. Во-первых, это должны быть положения, в которых компетенции собственника должны быть не ниже чем у топ-менеджеров, в противном случае и конкретное целеполагание, и власть в предприятии перейдет к топ-менеджерам — произойдет менеджерская революция, что отмечал еще Адам Смит. Во-вторых, если не ограничивать область целеполагания, оно будет и занимать чрезмерное время, и будет недостаточно компетентным, и будут приниматься разнородные неоптимальные решения.

Как отмечал Макс Вебер, проблема общих целей и в том, что «для ведения хозяйства недостаточно чисто формальной рациональности, состоящей в том, что все просчитывается на целерациональном основании и по возможности с применением технически адекватных средств. Наоборот, на первый план выдвигаются этические, политические, утилитарные, гедонистические, сословные, эгалитаристские и бог знает какие еще требования, с которыми ценностно-рационально (т.е. материально-целерационально) соразмеряются результаты пусть даже самого рационального, т.е. счетного, хозяйствования» [Вебер 2006]. Человек исходит не только из материальных мотивов, «при выборе цели человек ориентируется на ценности, идеалы, нормы» [Огородников 2017, с. 69], а «каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения» [Мескон 1997, с. 186]. Более того, как отмечал Дж. Маккалок [цит. по: Старк 2009, с. 80], «для ценностей не может быть общей шкалы». Соответственно невозможно кому-либо формально ранжировать интересы и ценности участников и определить общую цель: «организм [в данном случае предприятие] обладает гетерархией ценностей, поэтому по своей взаимосвязянности он слишком сложен, чтобы подчиниться summum bonum (высшему благу. — лат.)». Выход из этой ситуации показал А.А. Богданов еще в 1913 году: «планомерная организация всякого практического дела достигается именно таким образом, что участники его прежде всего столковываются — относительно цели, средств, порядка исполнения и т.д.: организационный процесс, выполняемый посредством речи и мышления, в форме «обсуждения» [Богданов 2003, с. 44-45]. А в 1919 году Дж. Коммонс писал: «ни один человек и никакая категория лиц, какими бы специалистами они не были, не может действительно представлять в должной пропорции все противоречивые интересы, которые должны быть согласованы в принятии окончательного решения. Только носители этих интересов, то есть объединенные работодатели и объединенные наемные работники, и должны решать» [Commons 1931, с. 177]. Это много позднее подтвердили и теоретики менеджмента: «цели компании на самом деле являются плодом переговоров о целях отдельных ее участников» [Ансофф 1999, с. 77], а «согласие достигается в переговорах участников» [цит. по: Ансофф 1999, с. 77]. «Определение целей должно быть не чем иным, как честным усилием членов организации сформулировать то, к достижению чего они стремятся. <…> Таким образом, определение целей сводится к установлению сущности благосостояния индивидуумов, которое является неотъемлемым элементом любой организации» [Янг 1972, с. 141]. Благосостояния и собственника, и членов коллектива.

При коллективном целеполагании с достижением сторонами согласия по распределению предвидимого добавленного продукта обеспечивается выработка максимально достижимых целей предприятия. Ведь «максимальное значение совокупного дохода достигается в том случае, когда агенты договариваются о справедливом разделе ожидаемого дохода» [Скаржинская, Цуриков 2014, с. 97] и лично заинтересованы в принятии максимальных, в предвидимых условиях, целей. Но для этого необходимо доверие — вера в истинность и неизменность намерений участников, и доверие — «это ключевая проблема всех партнерских организаций» [Маркова, Трапезников 2016, с. 118]. Необходима и «общность взаимоотношений, через которые созидается общее благо» [Хелен 2009, с. 425].

5.4. Иерархическая аккордная система — основа большого партнерского предприятия << СОДЕРЖАНИЕ >> 5.6. Практическое построение партнерского предприятия

 


__________________
Версия для печати


:

Наши новые статьи

03.07.2024 Единая солидарная система регламентов ЕССР Деп. в ВИНИТИ РАН 08.07.2024, № 26-В2024, 37 с.
В настоящее время – время интеллектуального труда – его измерение невозможно. И системы мотивации не работают в принципе. Единственный путь повышения ... далее

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024