О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Разработка организационной документации: оргструктуры, положений, инструкций, правил, регламентов бизнес-процессов

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
19.01.2021

Два пути повышения эффективности. Целеполагание в партнерском предприятии

Начало статьи
 
(646) А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Деп. ВИНИТИ РАН 18.01.2021, №2

5.5. Целеполагание в партнерском предприятии

Проблему целеполагания обозначил еще Георг Гегель в 1807 году: «Индивид, следовательно, собирающийся совершить поступок, словно находится в каком-то кругу, в котором каждым моментом уже предполагается другой момент, и он не может, таким образом, найти начало, потому что свою первоначальную сущность, которая должна быть его целью, он узнает лишь из действия, а чтобы действовать, у него наперед должна быть цель». Решение этой проблемы приведем в разделе «Практическое построение стратегии партнерского предприятия» — она решается только разработкой стратегии — предвидимых результатов деятельности. А в данном разделе приведем основные принципы.

Постановка целей - это в первую очередь предвидение нового состояния предприятия, позволяющего поставить и реализовать более высокие цели, развивать предприятие [Минцберг 2013]. Однако по мнению Зигмунда Фрейда человек может стремиться только к старым уже достигнутым состояниям, поскольку уже знает, какие результаты они ему принесут. [Фрейд 1992]. Только лишь к повторению старых проверенных опытом состояний. Однако с такой позицией не согласились Альфред Адлер и Густаф Юнг. Человек, в отличие от всего другого живого мира может создать в своем сознании новое ещё «не достигнутое ею состояние», но состояние, которое он может осознать, которое принесет человеку даже большие результаты, чем предыдущие. Как писал Альфред Адлер: «Под воображением мы понимаем возможность восприятия, не зависящую от наличия предмета, являющегося причиной этого восприятия. Другими словами, процесс воображения повторяет процесс восприятия и является ещё одним примером творческих возможностей нашей психики. Результат воображения – это не только повторение имевшего место в прошлом восприятия (которое само по себе является результатом творческих способностей души), но и совершенно новый и уникальный продукт, образовавшийся на его основе подобно тому, как первоначальное восприятие строилось на основе [прежних] физических ощущений» [Адлер. 1997]. А Густав Юнг отмечал, что работает не только сознание человека, «подсознательная часть мышления проявляет себя подобно сознательной» [Юнг 2006, с. 29]. И «подсознание способно анализировать факты и строить на этой основе умозаключения в такой же степени, как и сознание. Более того, в определенных случаях обработка фактов и предвидение конечного результата становится возможным благодаря, а не вопреки отсутствию осознанной информации о них» [Юнг 2006, с. 78]. А.Н. Леонтьев писал: «Возникающая передо мною цель воспринимается мною в ее объективном значении, т.е. я понимаю ее обусловленность, представляю себе средства ее достижения и более отдаленные результаты, к которым она ведет» [Леонтьев 1991]. Таким образом человек формирует образ желательного будущего и исходя ставит свои цели, реализует это будущее и достигает свои цели.

Проблема, которая существует в любом предприятии — это первостепенная необходимость достижения интересов и целей самого собственника предприятия (именно для этого он и создает свое предприятие), необходимость развития самого предприятия. В то время как любой руководитель и сотрудник предприятия строят свои личные видения и развития. Необходимо создание института (правил игры руководителей и рядовых сотрудников иерархического предприятия) направленного на достижение интересов и целей собственника при первичных личных интересах у каждого члена коллектива. Как было показано выше, общность целей собственника и коллектива не может быть сформирована без общности их интересов: цели собственника, извне задаваемые членам коллектива, преломляются через их личные интересы. И вырабатываемые ими результирующие внутренние цели (определяемые их интересами, внешними целями и текущей ситуацией) неизбежно расходятся с целями собственника. Необходимо целеполагание с учетом интересов и собственника, и коллектива — а это только коллективное целеполагание. А.И. Пригожин отмечал: «Выработка целей – это разновидность социального творчества, в котором объективные и субъективные элементы находятся в сложном соотношении. Цели, задаваемые управлением, не могут быть прямо выведены, вычислены из объективного хода развития какой-либо социальной системы (общества, организации), ибо их содержание неизбежно оказывается под воздействием интересов (личных, коллективных, общественных), преобладающих в данных условиях» [Пригожин 2017, с. 41]. Это же отмечают и А.А. Богданов, и Дж. Коммонс, и Стенли Янг, и Игорь Ансофф, и Дэвид Старк, и многие другие исследователи.
Процесс целеполагания в этом случае состоит в постановке собственником только общих положений деятельности предприятия ключевых положений собственника. Например, ориентации предприятия на добавленную стоимость, прибыль, капитализацию, или занимаемое место в своей рыночной нише; на категории выпускаемой продукции, применяемых технологий и средств производства, и др., они являются директивными для предприятия. Их необходимость объясняется двумя причинами. Во-первых, это должны быть положения, в которых компетенции собственника должны быть не ниже чем у топ-менеджеров, в противном случае и конкретное целеполагание, и власть в предприятии перейдет к топ-менеджерам — произойдет менеджерская революция, что отмечал еще Адам Смит. Во-вторых, если не ограничивать область целеполагания, оно будет и занимать чрезмерное время, и будет недостаточно компетентным, и будут приниматься разнородные неоптимальные решения.

Как отмечал Макс Вебер, проблема общих целей и в том, что «для ведения хозяйства недостаточно чисто формальной рациональности, состоящей в том, что все просчитывается на целерациональном основании и по возможности с применением технически адекватных средств. Наоборот, на первый план выдвигаются этические, политические, утилитарные, гедонистические, сословные, эгалитаристские и бог знает какие еще требования, с которыми ценностно-рационально (т.е. материально-целерационально) соразмеряются результаты пусть даже самого рационального, т.е. счетного, хозяйствования» [Вебер 2006]. Человек исходит не только из материальных мотивов, «при выборе цели человек ориентируется на ценности, идеалы, нормы» [Огородников 2017, с. 69], а «каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения» [Мескон 1997, с. 186]. Более того, как отмечал Дж. Маккалок [цит. по: Старк 2009, с. 80], «для ценностей не может быть общей шкалы». Соответственно невозможно кому-либо формально ранжировать интересы и ценности участников и определить общую цель: «организм [в данном случае предприятие] обладает гетерархией ценностей, поэтому по своей взаимосвязянности он слишком сложен, чтобы подчиниться summum bonum (высшему благу. — лат.)». Выход из этой ситуации показал А.А. Богданов еще в 1913 году: «планомерная организация всякого практического дела достигается именно таким образом, что участники его прежде всего столковываются — относительно цели, средств, порядка исполнения и т.д.: организационный процесс, выполняемый посредством речи и мышления, в форме «обсуждения» [Богданов 2003, с. 44-45]. А в 1919 году Дж. Коммонс писал: «ни один человек и никакая категория лиц, какими бы специалистами они не были, не может действительно представлять в должной пропорции все противоречивые интересы, которые должны быть согласованы в принятии окончательного решения. Только носители этих интересов, то есть объединенные работодатели и объединенные наемные работники, и должны решать» [Commons 1931, с. 177]. Это много позднее подтвердили и теоретики менеджмента: «цели компании на самом деле являются плодом переговоров о целях отдельных ее участников» [Ансофф 1999, с. 77], а «согласие достигается в переговорах участников» [цит. по: Ансофф 1999, с. 77]. «Определение целей должно быть не чем иным, как честным усилием членов организации сформулировать то, к достижению чего они стремятся. <…> Таким образом, определение целей сводится к установлению сущности благосостояния индивидуумов, которое является неотъемлемым элементом любой организации» [Янг 1972, с. 141]. Благосостояния и собственника, и членов коллектива.

При коллективном целеполагании с достижением сторонами согласия по распределению предвидимого добавленного продукта обеспечивается выработка максимально достижимых целей предприятия. Ведь «максимальное значение совокупного дохода достигается в том случае, когда агенты договариваются о справедливом разделе ожидаемого дохода» [Скаржинская, Цуриков 2014, с. 97] и лично заинтересованы в принятии максимальных, в предвидимых условиях, целей. Но для этого необходимо доверие — вера в истинность и неизменность намерений участников, и доверие — «это ключевая проблема всех партнерских организаций» [Маркова, Трапезников 2016, с. 118]. Необходима и «общность взаимоотношений, через которые созидается общее благо» [Хелен 2009, с. 425].

5.4. Иерархическая аккордная система — основа большого партнерского предприятия << СОДЕРЖАНИЕ >> 5.6. Практическое построение партнерского предприятия

 


__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация"

30.10.2021 12:08  Анна

В чём нуждаются процессы самоорганизации социальных систем?

30.10.2021 16:00  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Процессы самоорганизации социальных систем - это естественные внутренние процессы направленные на достижение личных и внутригрупповых целей.
Однако если социальной организацией является бюрократическое предприятие, то такая самоорганизация коллектива по определению не направлена на достижение целей этого предприятия. Для этого требуется уже его внешняя организация.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

В связи с разработкой новых практических методик цены на наши услуги снижены на 40% с сокращением сроков работ, повышением качества и результатов наших консалтинговых проектов, их финансовыми гарантиями в заключаемых договорах.

Итоговые статьи наших исследований 2006-2021 годов
(106)Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности. Октябрь 2021
(163)Концептуальные основы механизма деятельности предприятия и его эффективности. Июль 2021
(194)Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия. Май 2021

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

19.12.2021 Единственно правильная модель проведения организационных изменений
Проведение организационных изменений - это основная проблема, возникающая при проектах повышения эффективности и развития предприятия. Зачастую это и ... далее

15.11.2021 Мотивация к следованию бизнес-процессам
Если внедряемая система бизнес-процессов не будет поддерживаться соответствующими стимулами и мотивами, то ее положения и не будут исполняться персоналом. ... далее

12.11.2021 Институты, бизнес-процессы и ИТ-проекты
Внедрение системы бизнес-процессов — это не просто введение формальной системы бизнес-процессов — это зачастую непредсказуемые институциональные изменения ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021