О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Два единственных пути повышения эффективности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
19.01.2021

Два пути повышения эффективности. Целеполагание в партнерском предприятии

Начало статьи
 
(623) А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Деп. ВИНИТИ РАН 18.01.2021, №2

5.5. Целеполагание в партнерском предприятии

Проблему целеполагания обозначил еще Георг Гегель в 1807 году: «Индивид, следовательно, собирающийся совершить поступок, словно находится в каком-то кругу, в котором каждым моментом уже предполагается другой момент, и он не может, таким образом, найти начало, потому что свою первоначальную сущность, которая должна быть его целью, он узнает лишь из действия, а чтобы действовать, у него наперед должна быть цель». Решение этой проблемы приведем в разделе «Практическое построение стратегии партнерского предприятия» — она решается только разработкой стратегии — предвидимых результатов деятельности. А в данном разделе приведем основные принципы.

Постановка целей - это в первую очередь предвидение нового состояния предприятия, позволяющего поставить и реализовать более высокие цели, развивать предприятие [Минцберг 2013]. Однако по мнению Зигмунда Фрейда человек может стремиться только к старым уже достигнутым состояниям, поскольку уже знает, какие результаты они ему принесут. [Фрейд 1992]. Только лишь к повторению старых проверенных опытом состояний. Однако с такой позицией не согласились Альфред Адлер и Густаф Юнг. Человек, в отличие от всего другого живого мира может создать в своем сознании новое ещё «не достигнутое ею состояние», но состояние, которое он может осознать, которое принесет человеку даже большие результаты, чем предыдущие. Как писал Альфред Адлер: «Под воображением мы понимаем возможность восприятия, не зависящую от наличия предмета, являющегося причиной этого восприятия. Другими словами, процесс воображения повторяет процесс восприятия и является ещё одним примером творческих возможностей нашей психики. Результат воображения – это не только повторение имевшего место в прошлом восприятия (которое само по себе является результатом творческих способностей души), но и совершенно новый и уникальный продукт, образовавшийся на его основе подобно тому, как первоначальное восприятие строилось на основе [прежних] физических ощущений» [Адлер. 1997]. А Густав Юнг отмечал, что работает не только сознание человека, «подсознательная часть мышления проявляет себя подобно сознательной» [Юнг 2006, с. 29]. И «подсознание способно анализировать факты и строить на этой основе умозаключения в такой же степени, как и сознание. Более того, в определенных случаях обработка фактов и предвидение конечного результата становится возможным благодаря, а не вопреки отсутствию осознанной информации о них» [Юнг 2006, с. 78]. А.Н. Леонтьев писал: «Возникающая передо мною цель воспринимается мною в ее объективном значении, т.е. я понимаю ее обусловленность, представляю себе средства ее достижения и более отдаленные результаты, к которым она ведет» [Леонтьев 1991]. Таким образом человек формирует образ желательного будущего и исходя ставит свои цели, реализует это будущее и достигает свои цели.

Проблема, которая существует в любом предприятии — это первостепенная необходимость достижения интересов и целей самого собственника предприятия (именно для этого он и создает свое предприятие), необходимость развития самого предприятия. В то время как любой руководитель и сотрудник предприятия строят свои личные видения и развития. Необходимо создание института (правил игры руководителей и рядовых сотрудников иерархического предприятия) направленного на достижение интересов и целей собственника при первичных личных интересах у каждого члена коллектива. Как было показано выше, общность целей собственника и коллектива не может быть сформирована без общности их интересов: цели собственника, извне задаваемые членам коллектива, преломляются через их личные интересы. И вырабатываемые ими результирующие внутренние цели (определяемые их интересами, внешними целями и текущей ситуацией) неизбежно расходятся с целями собственника. Необходимо целеполагание с учетом интересов и собственника, и коллектива — а это только коллективное целеполагание. А.И. Пригожин отмечал: «Выработка целей – это разновидность социального творчества, в котором объективные и субъективные элементы находятся в сложном соотношении. Цели, задаваемые управлением, не могут быть прямо выведены, вычислены из объективного хода развития какой-либо социальной системы (общества, организации), ибо их содержание неизбежно оказывается под воздействием интересов (личных, коллективных, общественных), преобладающих в данных условиях» [Пригожин 2017, с. 41]. Это же отмечают и А.А. Богданов, и Дж. Коммонс, и Стенли Янг, и Игорь Ансофф, и Дэвид Старк, и многие другие исследователи.
Процесс целеполагания в этом случае состоит в постановке собственником только общих положений деятельности предприятия ключевых положений собственника. Например, ориентации предприятия на добавленную стоимость, прибыль, капитализацию, или занимаемое место в своей рыночной нише; на категории выпускаемой продукции, применяемых технологий и средств производства, и др., они являются директивными для предприятия. Их необходимость объясняется двумя причинами. Во-первых, это должны быть положения, в которых компетенции собственника должны быть не ниже чем у топ-менеджеров, в противном случае и конкретное целеполагание, и власть в предприятии перейдет к топ-менеджерам — произойдет менеджерская революция, что отмечал еще Адам Смит. Во-вторых, если не ограничивать область целеполагания, оно будет и занимать чрезмерное время, и будет недостаточно компетентным, и будут приниматься разнородные неоптимальные решения.

Как отмечал Макс Вебер, проблема общих целей и в том, что «для ведения хозяйства недостаточно чисто формальной рациональности, состоящей в том, что все просчитывается на целерациональном основании и по возможности с применением технически адекватных средств. Наоборот, на первый план выдвигаются этические, политические, утилитарные, гедонистические, сословные, эгалитаристские и бог знает какие еще требования, с которыми ценностно-рационально (т.е. материально-целерационально) соразмеряются результаты пусть даже самого рационального, т.е. счетного, хозяйствования» [Вебер 2006]. Человек исходит не только из материальных мотивов, «при выборе цели человек ориентируется на ценности, идеалы, нормы» [Огородников 2017, с. 69], а «каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения» [Мескон 1997, с. 186]. Более того, как отмечал Дж. Маккалок [цит. по: Старк 2009, с. 80], «для ценностей не может быть общей шкалы». Соответственно невозможно кому-либо формально ранжировать интересы и ценности участников и определить общую цель: «организм [в данном случае предприятие] обладает гетерархией ценностей, поэтому по своей взаимосвязянности он слишком сложен, чтобы подчиниться summum bonum (высшему благу. — лат.)». Выход из этой ситуации показал А.А. Богданов еще в 1913 году: «планомерная организация всякого практического дела достигается именно таким образом, что участники его прежде всего столковываются — относительно цели, средств, порядка исполнения и т.д.: организационный процесс, выполняемый посредством речи и мышления, в форме «обсуждения» [Богданов 2003, с. 44-45]. А в 1919 году Дж. Коммонс писал: «ни один человек и никакая категория лиц, какими бы специалистами они не были, не может действительно представлять в должной пропорции все противоречивые интересы, которые должны быть согласованы в принятии окончательного решения. Только носители этих интересов, то есть объединенные работодатели и объединенные наемные работники, и должны решать» [Commons 1931, с. 177]. Это много позднее подтвердили и теоретики менеджмента: «цели компании на самом деле являются плодом переговоров о целях отдельных ее участников» [Ансофф 1999, с. 77], а «согласие достигается в переговорах участников» [цит. по: Ансофф 1999, с. 77]. «Определение целей должно быть не чем иным, как честным усилием членов организации сформулировать то, к достижению чего они стремятся. <…> Таким образом, определение целей сводится к установлению сущности благосостояния индивидуумов, которое является неотъемлемым элементом любой организации» [Янг 1972, с. 141]. Благосостояния и собственника, и членов коллектива.

При коллективном целеполагании с достижением сторонами согласия по распределению предвидимого добавленного продукта обеспечивается выработка максимально достижимых целей предприятия. Ведь «максимальное значение совокупного дохода достигается в том случае, когда агенты договариваются о справедливом разделе ожидаемого дохода» [Скаржинская, Цуриков 2014, с. 97] и лично заинтересованы в принятии максимальных, в предвидимых условиях, целей. Но для этого необходимо доверие — вера в истинность и неизменность намерений участников, и доверие — «это ключевая проблема всех партнерских организаций» [Маркова, Трапезников 2016, с. 118]. Необходима и «общность взаимоотношений, через которые созидается общее благо» [Хелен 2009, с. 425].

5.4. Иерархическая аккордная система — основа большого партнерского предприятия << СОДЕРЖАНИЕ >> 5.6. Практическое построение партнерского предприятия

 


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Наши статьи 2021 года (ВИНИТИ РАН)
Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия
Июнь Скачать статью (55)                 Читать статью
Производительные силы человека и повышение эффективности
Май Скачать статью (229)                 Читать статью
Эффективность предприятия. Концептуальные основы, практика
Май Скачать статью (188)                 Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

27.07.2021 16:21   Антонина   Статья: Развитие организации

Главная цель развития современной компании, стратегия её достижения?


27.07.2021 19:58   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Развитие организации

Сама цель современной компании далеко не однозначна.
  • Собственник создает компания для достижения своих личных целей, а эти цели, как отмечают большинство теоретиков: и Макс Вебер, и Фрэнк Найт, и Карл Поланьи, и многие другие, не являются чисто экономическими.
  • Компания как элемент рынка, имеет своей целью максимальную прибыль обеспечивающую ее устойчивое положение на рынке, желательно доминирующее.
  • Компания как социальная система - обеспечение максимального человеческого капитала (всех его составляющих, как внешних, так и внутренних) ее членов.

Поэтому главная цель развития компании не может иметь однозначной формулировки. В принципе необходимы все три отмеченные цели. А оптимальный баланс этих целей и будет главной целью компании.

Желательно, чтобы это был не компромисс противоположных целей труда и капитала (что имеет место в большинстве современных компаний), а их единство. На наш взгляд главная цель развития компании - это обеспечение такого развития, при котором будет обеспечиваться единство отмеченных целей. Тогда компания будет иметь максимальные результаты и для собственника, и для коллектива, и обеспечит рыночное превосходство.

Что касается стратегии достижения главной цели компании, то необходимо определить принципы ее достижения и программу действий по достижению этой цели.



Наши новые статьи

28.07.2021 Разработка организационной документации: оргструктуры, положений, инструкций, правил, регламентов бизнес-процессов
В статье приведены и обоснованы основные принципы разработки эффективной организационной документации. ... далее

14.07.2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности Журнал "Менеджмент сегодня" № 3 2021
В стате описаны механизмы деятельности и пути повышения эффективности предприятия при четырех практических типах его организации: административной, ... далее

21.06.2021 Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 21.06.2021, № 41 - В 2021, 77 с.
Менеджмент как наука существует для того, чтобы обеспечивать создание новых более эффективных предприятий, повышать эффективность существующих. Практически — ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021