О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Гайд по организации и управлению предприятием 2022
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Консалтинговое сопровождение проектов заказчика

Разработка эффективной организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших исследований исследований 2006-2022 годов
(174)Гайд по организации и управлению предприятием

Создание в предприятии института партнерства

20.05.2021

4.2. Создание института партнерства

Партнерская группа — это, в первую очередь, группа, достигшая согласия относительно главных норм и ценностей — только это позволяет ограничивать столкновения между членами группы [Спиридонова, 1997]. И здесь имеется основное отличие кооперативного и партнерского предприятий. В кооперативном предприятии нормы и ценности входящих групп формируют сами члены групп исходя из своих личных интересов. Это и приводит к противоположности интересов выше и нижестоящих групп. В частных же предприятиях задача организации коллективных действий решается одним единственным индивидом — собственником предприятия, который дает убедительное обещание осуществлять надзор и наказывать каждого, кто не будет придерживаться правил, установленных в фирме. «Это отвечает на вопросы о том, откуда могут происходить институциональные соглашения, как могут делаться заявления о действиях, которые вызывают уверенность в их осуществлении, почему осуществляется надзор» [Остром 2010, с. 59]. При этом «надзор, принуждение к исполнению договоренностей и следованию правилам, разрешение конфликтов и управление осуществляется на разных уровнях организаций, встроенных одна в другую» [Остром 2010, с. 178].

Таким образом, ключевые ценности и институциональные соглашения партнерского предприятия закладывает его собственник. Он подбирает и институционализирует под них и руководящий, и рядовой персонал. Для этого он предварительно должен сформировать свои ключевые положения деятельности предприятия [Жемчуговы, 2018b]: общие цели предприятия, предназначение и направление деятельности, рыночную нишу, основы технологии и средств производства, основные организационные положения, в первую очередь, отношения собственности и принципы целеполагания. При этом, как отмечал А.И. Пригожин, «не из любого элементного состава можно сформировать желаемый тип системы» [Пригожин 2017, с. 148]. С другой он отмечал, что именно элементы системы «способны сформировать организацию, а не наоборот» [Пригожин 2017, с. 792]. Ведь сам собственник способен сформировать лишь свои самые общие ключевые положения деятельности предприятия, ориентированные на достижение его интересов и целей, осуществления его смысла. При этом смысл конечной цели определяет развитие смысла ситуации в целом, а также обусловливает смыслы промежуточных целей [Васильев, 1977]. Именно это развитие смысла должен выявить и обеспечить собственник в своем предприятии, по всей его иерархии. В первую очередь с руководителем предприятия, который должен принимать его ключевые положения и, возможно, совместно конкретизировать их с учетом и его целей, интересов и смысла. Совместно создавая ключевые положения предприятия. Далее аналогично, создавая ключевые положения подразделений топ-менеджеров. Далее участие собственника простирается максимум еще на один нижележащий уровень, и то ограниченно. И так по всей иерархии предприятия уже без участия собственника. Сотрудники внутри организации должны быть преданы целям и ценностям ее ключевой идеологии. Она привлекает в компанию тех людей, чьи личные убеждения совпадают с ее ценностями, и, наоборот, отталкивает тех, чьи убеждения противоречат им. Это может вылиться в то, что отдельные сотрудники предпочтут уйти, когда станет ясно, что они по своим личным качествам несовместимы с сутью организации – положительное очищающее действие, которого не следует избегать [Коллинз, Поррас, 2017, с. 225].

Если в бюрократическом предприятии от собственника идет целеполагание: цели, указания, планы, которые, конкретизируясь, пронизывают всю иерархию предприятия, обеспечивают управление предприятием. То в партнерском предприятии от собственника идут его ключевые положения, обеспечивающие направленность деятельности предприятия на достижение интересов и целей собственника, которые, конкретизируясь, пронизывают всю иерархию предприятия, формируя институциональный и смысловой каркас предприятия9. И, поскольку формирование этого института идет коллегиально (с возможным подбором кадров), учитывая интересы и смыслы коллектива, — этот институт будет основой и неформального института, определяющего реальные правила игры. Более подробно этот процесс рассмотрен в [Жемчуговы, 2020c]. Именно создание этого института создает производительные силы предприятия.

Однако одного институционального и смыслового каркаса недостаточно. Свободное целеполагание такой группы, как структурное подразделение предприятия, имеет существенное отличие от целеполагания автономных групп. Если ее руководитель не обладает основными компетенциями в сфере деятельности своей группы, то здесь свобода целеполагания — это произвол: принимаемые группой цели будут ориентированы на личные интересы членов группы. Собственник предприятия должен владеть основными положениями своего бизнеса не хуже топ-менеджеров. Топ-менеджеры должны владеть своими конкретными основными вопросами лучше собственника и не хуже подчиненных руководителей и специалистов. И так по всей иерархии предприятия. Это компетентностный каркас предприятия, основанный на интересах и компетенциях собственника.

_____________

9 Как отмечала Элеонор Остром, установление правил на одном из уровней, без поддержки со стороны правил других уровней, породит неполную систему [институтов], которая в долгосрочном периоде окажется нежизнеспособной [Остром, 2010].

4.1. Производительные силы в партнерском предприятии << СОДЕРЖАНИЕ >> 4.3. Обеспечение и закрепление прав собственности коллектива на результаты деятельности предприятия

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Производительные силы человека. Два единственных пути повышения эффективности предприятия", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Так по какому же пути необходимо идти для повышения эффективности предприятия?


14.03.2022 23:07   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Пути повышения эффективности предприятия

Каждое предприятие уникально и находится в своей уникальной среде. Поэтому и пути повышения каждого предприятия уникальны. Поэтому ответить на данный вопрос со стороны без анализа предприятия невозможно. А если собственнику или руководителю необходимо найти решение самостоятельно, необходимо освоить необходимую информацию. Такую информацию за шестнадцать лет практических работ и теоретических исследований мы собрали в нашем "Гайде по организации и управлению предприятием"   PDF .



Наши новые статьи

04.03.2022 Консалтинговое сопровождение проектов организации и управления предприятия заказчика
В статье рассмотрены пять видов основных услуг организационного и управленческого консалтинга. Показан наиболее эффективный интегральный вид, объединяющий ... далее

14.02.2022 Гайд по организации и управлению предприятием Деп. в ВИНИТИ 14.02.2022, № 1 -В 2022. 239 с.
"Гайд по организации и управлению предприятием" является итогом нашей 16-летней консалтинговой практики, а также сопоставительного анализа трудов классиков и ... далее

28.01.2022 Институты, механизмы и сущность предприятия как детерминанты его эффективности и развития Журнал "Менеджмент сегодня" 2002. № 1. С. 24-38
В статье анализируются сущность предприятия, институты и механизмы его деятельности, детерминанты и практические методики повышения его эффективности. Авторы ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2022