Итог наших консалтинговых исследований 2006-2023 годов
(125)	Единственно правильная организационная документация предприятия ВИНИТИ РАН, 02.10.2023, № 33 – В2023, 13 стр.
(802)	Создание эффективной организации предприятия, обеспечивающей максимально достижимые результаты ВИНИТИ РАН, 13.06.2023, № 26 – В2023, 31 стр.

Создание в предприятии института партнерства

4.2. Создание института партнерства

Партнерская группа — это, в первую очередь, группа, достигшая согласия относительно главных норм и ценностей — только это позволяет ограничивать столкновения между членами группы [Спиридонова, 1997]. И здесь имеется основное отличие кооперативного и партнерского предприятий. В кооперативном предприятии нормы и ценности входящих групп формируют сами члены групп исходя из своих личных интересов. Это и приводит к противоположности интересов выше и нижестоящих групп. В частных же предприятиях задача организации коллективных действий решается одним единственным индивидом — собственником предприятия, который дает убедительное обещание осуществлять надзор и наказывать каждого, кто не будет придерживаться правил, установленных в фирме. «Это отвечает на вопросы о том, откуда могут происходить институциональные соглашения, как могут делаться заявления о действиях, которые вызывают уверенность в их осуществлении, почему осуществляется надзор» [Остром 2010, с. 59]. При этом «надзор, принуждение к исполнению договоренностей и следованию правилам, разрешение конфликтов и управление осуществляется на разных уровнях организаций, встроенных одна в другую» [Остром 2010, с. 178].

Таким образом, ключевые ценности и институциональные соглашения партнерского предприятия закладывает его собственник. Он подбирает и институционализирует под них и руководящий, и рядовой персонал. Для этого он предварительно должен сформировать свои ключевые положения деятельности предприятия [Жемчуговы, 2018b]: общие цели предприятия, предназначение и направление деятельности, рыночную нишу, основы технологии и средств производства, основные организационные положения, в первую очередь, отношения собственности и принципы целеполагания. При этом, как отмечал А.И. Пригожин, «не из любого элементного состава можно сформировать желаемый тип системы» [Пригожин 2017, с. 148]. С другой он отмечал, что именно элементы системы «способны сформировать организацию, а не наоборот» [Пригожин 2017, с. 792]. Ведь сам собственник способен сформировать лишь свои самые общие ключевые положения деятельности предприятия, ориентированные на достижение его интересов и целей, осуществления его смысла. При этом смысл конечной цели определяет развитие смысла ситуации в целом, а также обусловливает смыслы промежуточных целей [Васильев, 1977]. Именно это развитие смысла должен выявить и обеспечить собственник в своем предприятии, по всей его иерархии. В первую очередь с руководителем предприятия, который должен принимать его ключевые положения и, возможно, совместно конкретизировать их с учетом и его целей, интересов и смысла. Совместно создавая ключевые положения предприятия. Далее аналогично, создавая ключевые положения подразделений топ-менеджеров. Далее участие собственника простирается максимум еще на один нижележащий уровень, и то ограниченно. И так по всей иерархии предприятия уже без участия собственника. Сотрудники внутри организации должны быть преданы целям и ценностям ее ключевой идеологии. Она привлекает в компанию тех людей, чьи личные убеждения совпадают с ее ценностями, и, наоборот, отталкивает тех, чьи убеждения противоречат им. Это может вылиться в то, что отдельные сотрудники предпочтут уйти, когда станет ясно, что они по своим личным качествам несовместимы с сутью организации – положительное очищающее действие, которого не следует избегать [Коллинз, Поррас, 2017, с. 225].

Если в бюрократическом предприятии от собственника идет целеполагание: цели, указания, планы, которые, конкретизируясь, пронизывают всю иерархию предприятия, обеспечивают управление предприятием. То в партнерском предприятии от собственника идут его ключевые положения, обеспечивающие направленность деятельности предприятия на достижение интересов и целей собственника, которые, конкретизируясь, пронизывают всю иерархию предприятия, формируя институциональный и смысловой каркас предприятия⁹. И, поскольку формирование этого института идет коллегиально (с возможным подбором кадров), учитывая интересы и смыслы коллектива, — этот институт будет основой и неформального института, определяющего реальные правила игры. Более подробно этот процесс рассмотрен в [Жемчуговы, 2020c]. Именно создание этого института создает производительные силы предприятия.

Однако одного институционального и смыслового каркаса недостаточно. Свободное целеполагание такой группы, как структурное подразделение предприятия, имеет существенное отличие от целеполагания автономных групп. Если ее руководитель не обладает основными компетенциями в сфере деятельности своей группы, то здесь свобода целеполагания — это произвол: принимаемые группой цели будут ориентированы на личные интересы членов группы. Собственник предприятия должен владеть основными положениями своего бизнеса не хуже топ-менеджеров. Топ-менеджеры должны владеть своими конкретными основными вопросами лучше собственника и не хуже подчиненных руководителей и специалистов. И так по всей иерархии предприятия. Это компетентностный каркас предприятия, основанный на интересах и компетенциях собственника.

_____________

⁹ Как отмечала Элеонор Остром, установление правил на одном из уровней, без поддержки со стороны правил других уровней, породит неполную систему [институтов], которая в долгосрочном периоде окажется нежизнеспособной [Остром, 2010].