Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия

3. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия

Создание предприятия или проведение изменений в предприятии для повышения его эффективности требуют разработки организационной документации и дальнейшего внедрения ее в повседневную практику предприятия. При этом создание предприятия — это в основном его организация⁷¹ — разработка и внедрение организационной документации. Как видно из изложенного ранее — это разработка системы, базирующейся на выработанных собственником ключевых положений и конкретизированных с участием руководителей предприятия. И эти ключевые положения также являются организационной документацией — высшим уровнем системы организационной документации. Даже беглый анализ ключевых положений показывает, что менеджеры имеют высокие знания и навыки и компетенции в области разработки, производства и реализации продукции, но не обладают достаточными знаниями и навыками в области выработки ключевых положений предприятия. Нужны совершенно другие специфические знания, другие специфические навыки. И здесь помогает разделение труда: имеется и менеджмент, и его теоретики, имеются и консалтинговые компании и их консультанты, однако все со своими проблемами. Тем не менее, только совместными усилиями можно достичь создания эффективного предприятия, повышения эффективности существующего.

Как отмечалось во введении, существует несколько видов консалтинга: обучающий, проектный, экспертный, процессный, процессно-обучающий. Как показывает практика, обучающий консалтинг эффективен только тогда, когда обучение менеджеров проводится на примерах реальных ситуаций, возникших в их предприятии, что возможно только при проведении корпоративных семинаров. Проектный консалтинг, как отмечает А.И. Пригожин недопустим — это «организационная патология» [Пригожин, 2017]. Экспертный — это фактически проектный консалтинг, только ограничивающийся анализом деятельности предприятия и разработкой экспертного проекта под конкретное предприятие заказчика, но он может быть эффективен только с участием руководства предприятия — они должны принимать решения по всем положениям проекта. Процессный проект — совместные анализ (основная роль консультантов), разработка (роль консультантов информационная и методическая) и его реализация (основная роль руководителей предприятия). Процессно-обучающий — это, фактически, процессный проект с совместным разбором всех возможных (а не только выявленных) проблем и путей их разрешения, проводимый с прицелом на дальнейшую самостоятельную деятельность, уже без участия консультантов.

Консалтинговые проекты проводятся по двум направлениям: организация нового предприятия и, что намного проблемнее, повышения эффективности действующего предприятия. Ведь любое повышение эффективности связано с проведением в предприятии организационных изменений, что, как отмечал Игорь Ансофф, является фундаментальной проблемой [Ансофф, 1999]. И проведение этих изменений, как отмечал еще Курт Левин⁷² в 1947 году, требует трех стадий: «размораживания» — подготовки персонала к проведению изменений, собственно проведения изменений, и «замораживания» — принятию коллективом новых организации и института [Левин, 2000]. Эдгар Шейн⁷³ так описал эти три стадии [Шейн, 2002, с. 254].

1. «Размораживание». Существование противоречий в организации вызывает ощущение дисбаланса у ее членов и активизацию процесса приспособления. Противоречащие данные могут существовать достаточно долго, пока организация не будет уверена в том, что изменения для нее безопасны, и не найдет способа разрешить противоречие. По мере накопления фактов, не соответствующих сложившимся представлениям, персонал начинает терять веру в то, что всегда признавалось незыблемым, и испытывать беспокойство.
2. «Когнитивное реконструирование». На данном этапе происходит пересмотр базовых представлений, ценностей и норм, формируются соответствующие новым условиям элементы организационной культуры, выбирается метод внедрения и поддержания инноваций.
3. «Замораживание». Третий этап заключается в закреплении новых культурных образцов посредством получения подтверждающих данных.

Последователи Курта Левина Ларри Грейнер (1967) и Джон Коттер (1995) ввели уже 6 и 8 стадий изменений. Их стадии детализируют три стадии Курта Левина. Практически каждое предприятие, в зависимости от ситуации, может разделить три стадии Курта Левина на подстадии.

В целом направление повышения эффективности предприятия отличается от организации нового тем, что необходимо:

• Во-первых, проанализировать текущую организацию предприятия и его институт (правила «игры») — как формальный, так и неформальный — «как есть», деятельность предприятия и ее результаты.
• После этого провести разработку необходимых новой организации и нового института «как должно быть».
• Далее провести первую стадию организационных изменений — «размораживание» — подготовить коллектив к проведению изменений.
• Далее провести вторую стадию — проведение самих изменений — перейти от предприятия «как есть» к предприятию «как должно быть».
• В заключение провести третью стадию — «замораживание» — добиться положительных результатов деятельности предприятия (с возможной коррекцией исходного консалтингового проекта «как должно быть»). Это обеспечит принятие коллективом новой организации и создания неформального института «как должно быть».

Анализируя оба направления, можно выделить систему из следующих семи частных консалтинговых проектов⁷⁴ по организации и повышению эффективности деятельности предприятия (рис. 3).

Рисунок 3. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия

Необходимо отметить, что в начале каждого из проектов должна проводиться обучающая часть проекта, дающая и участникам, и консультантам, необходимую информацию по проведению проекта, согласующую их позиции. И это должен быть не семинар — лекция с ответами на вопросы и обсуждение, а именно часть консалтингового проекта. И ее первой стадией должен быть анализ предприятия, затем согласование с заказчиком перечня вопросов, рассматриваемых на семинаре, и только затем сам семинар (или семинар-тренинг). Без этого при проведении проекта не будет должного взаимопонимания и эффективных результатов проекта. Второе, что необходимо отметить, — это проведение консалтингового проекта в обучающем режиме, когда анализируются не только обнаруживаемые проблемы, но и возможные, приводимые консультантом. Тогда, после завершения проекта руководители могут проводить завершающие проекты повышения эффективности с минимальным участием консультантов или даже самостоятельно. Базовый перечень проектов следующий.

1. Обучающий корпоративный семинар или семинар-тренинг. Это может быть или самостоятельная система обучающих проектов в соответствии с рис. 2⁷⁵, при самостоятельной организации или повышением эффективности без участия консультантов, или первая стадия всех проектов системы.
2. Консалтинговый проект конкретизации и формализации ключевых положений собственника
   - Формирование видения предприятия и внешней среды.
   - Анализ видения и внешней среды, формализация ключевых положений собственника.
3. Консалтинговый проект подбора коллектива предприятия.
   Подбор коллектива предприятия и формирование организации и института предприятия.
4. Консалтинговый проект анализа предприятия:
   - Анализ текущей эффективности деятельности предприятия.
   - Анализ и формализация текущих организации и института «как есть».
5. Консалтинговый проект «размораживания» коллектива предприятия.
   - Подготовка предприятия к разработке и проведению изменений организации и института «как должно быть».
   - Поставленные общие цели дальнейшей деятельности.
6. Консалтинговый проект разработки предприятия «как должно быть».
   Разработка системы ключевых положений предприятия, организационной структуры, организационной документации «как должно быть».
7. Консалтинговый проект реализации (внедрения): проведение изменений с их «замораживанием»
   Внедрение организации и института «как должно быть» и их «замораживание».
8. Консалтинговый проект опытной эксплуатации и анализа предприятия
   - Опытная эксплуатация предприятия.
   - Завершение «замораживания».

Анализ деятельности предприятия и достигаемых результатов, проведение доработок по результатам анализа.
Заметим, что консалтинговый проект по п. 5 — «размораживание» предприятия, по своей сути во многом соответствует проекту по п. 3 — предварительная работы по подбору новых кадров.

Повышение эффективности уже сформировавшегося предприятия, но не обеспечивающего потребности собственника или самого предприятия (его топ-менеджеров, коллектива) — это уже совершенно другой и намного более сложный и проблемный консалтинговый проект. Подавляющее большинство наших предприятий проводит организацию предприятия без привлечения внешних консультантов — соответственно предприятия и не выходят на должный уровень эффективности, требуют проведения консалтинговых проектов уже повышения эффективности — более продолжительных проблемных и затратных.
Основной принцип эффективного консалтингового проекта заключается в том, что это не разработка консультантов, а совместный труд консультантов, собственника и специалистов предприятия. И основная роль принадлежит собственнику предприятия — он является руководителем консалтингового проекта. Консультанты привносят знание теории и методических вопросов менеджмента (в первую очередь классиков), специалисты предприятия — знание своего конкретного бизнеса, внешней и внутренней ситуации предприятия, целей и интересов участников деятельности.

Практическая организация проектов может быть различной. При проекте организации предприятия может заключаться один договор с общим проектом на три этапа: определения предприятия «как должно быть», разработки и реализации. Или заключаться два договора: на отдельный консалтинговый проект определения предприятия «как должно быть» с определением объемов работ на дальнейшие работы, и отдельный договор на консалтинговый проект с двумя этапами: разработки и реализации (или только разработки).

При проекте развития предприятия может заключаться один договор с общим проектом на все этапы. Или заключаться два договора: на отдельный проект анализа предприятия и определения предприятия «как должно быть» с определением объемов работ на дальнейшие работы, и отдельный договор на консалтинговый проект с двумя этапами: разработки и реализации (или только разработки).

Необходимо отметить, что когда проводится комплексный проект с внедрением и опытной эксплуатацией — с проверкой соответствия предвидимых результатов «как должно быть» с практически достигнутыми результатами, в договор могут быть заложены гарантии консалтинговой компании — оплата работ по практически достигнутому предприятием результату по достижению его целей.
________________
⁷¹ В Яндексе запросов «организация предприятия» почти на порядок больше, чем «создание предприятия».

⁷² Левин Курт (1890–1947) — немецкий, а затем американский психолог, чьи идеи оказали большое влияние на американскую социальную психологию и многие другие школы и направления. Многие вопросы, которыми он занимался, стали основополагающими.

⁷³ Шейн Эдгар (р. 1928) — американский психолог швейцарского происхождения, теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления «Организационная психология».

⁷⁴ С таким составом работ также может быть организован один или несколько проектов с соответствующими этапами.

⁷⁵ Единый семинар сразу по всем аспектам организации и повышения эффективности предприятия даст огромную информацию, которую будет невозможно усвоить. Возможен только предварительный комплексный обзорный семинар без каких-либо тренингов.