Развитие организации. 4. Согласование триады человек-стратегия-структура
Основная проблема в том, что создают стратегию и структуру люди, и создают не только под цели организации, которой они служат, но и под себя, под свои личные цели, стараются создать «соответствие стратегии людям» [9]. Вопрос был бы решен, если бы стратегию, структуру и систему стратегического управления создавал бы сам собственник, но эффективное управление организацией слишком сложный процесс, чтобы один человек мог успешно с ним справиться [15], тем более, в динамичной среде.
Р. Сайерт и Дж. Марч в работе «Теория поведения фирмы» [16] отметили, что «организации не имеют целей, цели имеют только люди». Поэтому и установленные цели организации на самом деле цели людей, и не только собственников, но и цели тех людей, которые участвуют в их определении, - «согласие достигается в переговорах участников, которые возобновляются, если принятые решения нарушаются в связи с изменениями в структуре власти и во внешней среде» [16]. И это, несомненно, именно так, ведь достижимая цель организации (а цель должна быть достижима [6]) может быть выработана только с привлечением управляющих разных уровней иерархии и специалистов.
Все это приводит к тому, что мы получаем триаду (триединство) «человек – стратегия – структура» (Рис.1). Ответить, что первично в этой триаде: человек, стратегия или структура, довольно затруднительно, поскольку и стратегию, и структуру создает сам человек, в том числе, и под себя, но, с другой стороны, и стратегия, и структура, должны быть обезличены и ориентированы на цели организации, задаваемые собственником.
Рисунок 1. Триада «человек – стратегия – структура»
И это не застывшая триада, а динамичная система, постоянно изменяющаяся вследствие изменений внешней и внутренней среды организации, необходимого адекватного изменения стратегии. «Обязанности людей, наряду со стратегией и тактикой компании – не могут оставаться неизменными. Именно поэтому вы не найдете организации, где сотрудники всегда довольны жизнью. В жизнеспособной организации люди время от времени бывают недовольны. Если организация живет, она меняется, а изменениям всегда сопутствует стресс. Чем живее и динамичнее компания, тем сильнее она меняется, и тем больший стресс будут испытывать ее сотрудники» [1]. И это рождает отмеченное выше сопротивление изменениям.
При разработке и введении изменений в деятельность организации необходимо учесть также следующие факты:
-
Внутренние консультанты не заинтересованы или могут оказаться не в состоянии инициировать достаточно серьезные изменения внутри компании [1].
-
Штабные подразделения, отвечающие за проектирование и эксплуатацию структур и систем управления, проектируют их так, чтобы они удовлетворяли потребности высшего руководства, пренебрегая нуждами других уровней управления [2].
Выход из всех приведенных проблем, на наш взгляд, следующий.
В разработке и внедрении эффективной стратегии заинтересован, в первую очередь, собственник, в России он зачастую является и руководителем, который и должен контролировать и руководить процессом создания новой стратегии и новых возможностей [2]. Отметим что, если собственников несколько, изменения могут затрагивать и некоторых из них, возможно некоторое сопротивление и на этом уровне, так как «когда фирма вырастает до известного предела, теряются близкие отношения между людьми, выглядевшие как партнерство» [17] .
Далее в эффективной стратегии заинтересованы независимые внешние консультанты, которые не имеют каких либо личных интересов в организации. Они обладают и большими теоретическими знаниями в данном направлении и необходимой практикой, их привлечение позволит существенно сократить и отвлечение руководящего персонала (у которого и так постоянно не хватает времени) и на необходимое обучение, и на проведение работ, сократить число возможных ошибок, сократить сроки.
Отметим здесь, что передача всех вопросов проведения изменений внешним консультантам недопустима (особенно при внедрении ими своих «типовых проектов», «готовых решений»), так как никто лучше управляющих организации не знает и не может знать хорошо специфику ее деятельности, чем они, и быть более компетентным в ней, чем они.
Наилучшие результаты достигаются при совместной работе управляющего и консультанта, когда их компетенции, каждого в своей области, складываются и дают требуемый качественный результат.
Исходя из изложенного, методология проведения изменений, в самом общем виде может быть следующей.
-
Прерогатива собственника – конечная цель и миссия организации – отправные точки, их он может определять единолично, или с внешним независимым консультантом (который может участвовать и на всех последующих этапах).
-
Собственник совместно с руководителем организации создают видение и определяют частные стратегические цели организации, определяют номенклатуру структурных подразделений верхнего уровня иерархии, их цели и миссии, определяют руководителей этих подразделений (дифференциация).
-
Руководитель организации, совместно с определенными в предыдущем пункте руководителями структурных подразделений, разрабатывают программы и проекты достижения частных стратегических целей, проводится разработка необходимых регламентов взаимодействия, мер мотивации (интеграция).
-
Проводится разработка показателей эффективности.
После этого можно рекурсивно приступать к разработке следующего уровня иерархии. Цели и миссии соответствующих структурных подразделений для этого уже разработаны.
Вы также можете посмотреть статьи 2016 года "Стратегия развития предприятия" и "Развитие организации".