Удаленные консультации по управленческому консалтингу
Консалтинговое сопровождение проектов заказчика
Разработка эффективной организационной документации
Наши консалтинговые проекты
Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия
Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг
Наши семинары и тренинги
Наши публикации разных лет
Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности
Международный Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия
Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы
Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения
Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия
Основные публикации
|
|
Оценка эффективности стратегии развития
Отметим, предварительно, что термин «стратегия» имеет различные толкования. Мы принимаем трактовку Джеймса Куинна: «Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять всегда в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом. Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: (1) основные цепи деятельности; (2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; и (3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики» [Куинн Дж. Б. Стратегия перемен. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2001. - 688 с.].
И отметим также, что в настоящее время методы оценки эффективности стратегии развития в менеджменте не решены. Известны только частные оценки стратегии, например, О.С. Виханский пишет: «Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей» [Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. 3-е изд. М.: Экономистъ, 2003. С. 57]. Только речь здесь идет не о разработанной стратегии развития, а о выбранных политиках, которые используются при разработке стратегии. Так О.С. Виханский далее пишет: «Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия — это лидерство в цене». И четко видно, что здесь термин «стратегия» применяется именно как политика, принцип, но никак не программа достижения поставленных целей.
И корень проблем при разработке стратегии развития предприятия заключается именно в том, что в классическом менеджменте не существует ни теории постановки целей развития, ни теории разработки стратегии развития. Соответственно если кто и приводит оценку эффективности стратегии развития, то, без постановки целей, только на уровне околонаучных рассуждений.
Собственно говоря, если мы поставим четкую конкретную достижимую социально-экономическую цель развития, то мы всегда можем разработать и стратегию достижения этой цели. Вопрос только в том, что необходимо ставить достижимую цель, а ее достижимость, как величина, определяются тем, каким мы будем видеть это предприятие, какую систему ключевых положения деятельности (парадигму) оно будет иметь, какие социально-экономические результаты даст внедрение этих ключевых положений. Соответственно вопрос постановки цели и разработки стратегии - это единый взаимоувязанный вопрос, а оценка эффективности стратегии развития предприятия определится отношением этой новой достижимой цели к цели, достигнутой ранее. Но не только. Развитие предполагает проведение изменений в организации, и второй составляющей оценки эффективности стратегии развития будет то, какие и как мы будем проводить изменения – насколько адекватно мы разработаем частную стратегию проведения изменений.
И эти вопросы разрешены в методике развития ВПМ (Видение – Парадигма – Модель) на базе парадигмы СТОО (Социально-Трудовые Отношения – Организация), основой которой явилась статья «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация», журнал «Стратегический менеджмент» №4, 2014. Результатом применения этой методики и являются и максимально-достижимые цели предприятия, и система необходимых изменений парадигмы предприятия. Отсюда мы и можем получить оценку эффективности развития, принять решение о реализации этой стратегии – проведению необходимых изменений.
_____________
Методика ВПМ развита в ряде статей, последние из них: «Полная модель управления организацией», журнал «Менеджмент сегодня» №2, 2017, «Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте», журнал «Менеджмент сегодня» № 1, 2018, «Целеполагание - основа современного менеджмента», журнал «Менеджмент сегодня» № 2, 2018.
24.05.2017
Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Оценка эффективности стратегии развития"
15.06.2017 12:51 Вера
Что такое основные факторы определяющие развитие предприятия?
| 15.06.2017 14:25 Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.
Основные факторы (движущие силы), определяющие развитие предприятия, – это не директивное управление, а саморазвитие на достижение высоких целей предприятия.
Саморазвитие — это развитие предприятия без директив свыше. Саморазвитие предполагает наличие в организации следующих внутренних механизмов.
-
Механизм целеполагания, при котором инициатива постановки высоких целей в основном идет снизу.
-
Механизм самоорганизации, результатом которого является создание организации, обеспечивающей достижение поставленных целей, по инициативе снизу.
-
Механизм самоуправления – инициатива разработки программ достижения поставленных целей идет снизу.
-
Механизм саморегуляции – самоконтроля: выявление возникающих отклонений, выработку и реализацию корректирующих действий снизу.
Все эти механизмы должны эффективно управляться сверху, только не директивами, а соответствующей мотивацией. Если же такое управление отсутствует, то это будет самоорганизация не на достижение целей предприятия, а на достижение личных целей коллектива – дезорганизация предприятия.
|
Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Оценка эффективности стратегии развития", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
|
|