О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
10.02.2013

Реорганизация предприятия

Все предприятия растут и развиваются, но при этом, как было доказано еще Богдановым в начале прошлого века, и что постоянно подтверждается и в наше время, неизбежны кризисы роста, когда структура и система управления предприятия уже не соответствуют потребностям предприятия, когда с дальнейшим развитием предприятия эффективность его деятельности начинает только снижаться. Возникает кризис и острая необходимость реорганизации, как писал Богданов, предприятие или перестроится, или умрет [1].

Однако данный фактор очень часто недооценивается, и даже в Европе и Японии средняя величина жизни предприятия составляет всего 12 лет [2].

При этом, при кризисе, требуется не косметическая реорганизация: устранение видимых издержек, пересмотр бизнес-процессов, организационной структуры, а комплексная – пересмотр всей стратегии предприятия, иначе, в лучшем случае, просто получим незначительную отсрочку.

Отметим, что реорганизация предприятия – это не простой процесс: можно разработать и «положить» на реальное предприятие с реальными людьми самую эффективную, с теоретической точки зрения, стратегию, организационную структуру, положения, регламенты, но получить, что на деле эффективность предприятия только снизится. Ведь если новая система не учитывает реальные интересы и цели работников предприятия, то новая система будет не выгодна им, она будет просто блокироваться, и это не «саботаж», а естественная реакция нормального человека, когда его заставляют делать то, что ему не выгодно [3].

Еще более нецелесообразно создавать новую структуру, положения, регламенты, только под личные интересы работников предприятия (а это происходит, если эту работу переложить на них самих), ведь такое предприятие будет заведомо убыточно, и очень скоро, опять же, станет невыгодно его работникам.

Выход заключается в специальном формировании новой стратегии, причем, начиная с системы целей, соответствующих и целям предприятия, и целям его работников, формировании новой системы управления [4,5]. При этом надо понимать, что 100% совпадение – это теоретический предел, это рациональная организация Макса Вебера. Практически приходится вести работу с людьми, показывать и доказывать им, что достижение целей, поставленных перед ними предприятием – это, одновременно и достижение их личных целей и устремлений; но где-то, если не удается достичь гармонизации, приходится по месту делать кадровые перестановки, корректировать создаваемую систему целей, несколько снижать планку. Лучше быть уверенными, что предприятие гармонично и четко достигнет 90% эффективности, чем гадать и ожидать, при отсутствии гармонизации, получим ли мы 99%, если все вдруг сложится идеально, или провалимся, если не достигнем заданного идеала. При реорганизации нельзя ставить невыполнимых целей. Это очень сложный процесс и при его проведении желательно привлечение внешних консультантов - проведение комплексного консалтингового проекта.
 
Наша компания в ходе более чем десятилетнего проведения консалтинговых проектов и теоретических исследований по их эффективным методикам (нашедшем отражение в серии статей в десяти ведущих журналах по менеджменту) разработала четкую методику целеполагания - определения максимально достижимой цели предприятия - и разработки и реализации стратегии проведения необходимых, для достижения этой цели, изменений в предприятии и достижения поставленной максимально возможной цели. Это методика развития предприятия ВПМ (Видение-Парадигма-Модель), основанная на парадигме предприятия СТОО (Социально-Трудовые Отношения - Организация) - дополнение статьи 2016 года.

При такой реорганизации очень важна роль лидера, за которым идет коллектив, но, далее, если не будут достигнуты задекларированные им результаты, вера людей исчезнет, и новая организация не состоится. Кредит доверия людей ограничен во времени. Достигнутые же положительные же результаты закрепляют веру, превращают ее в стойкие принципы и нормы работников предприятия – в ее организационную культуру, направленную на достижение цели, поставленной перед предприятием.
 
Однако надо понимать, что неизбежное, со временем, изменение внешней ситуации, смена целей предприятия – это снова реорганизация, новый виток согласования целей, веры в лидера, формирования новых принципов и идеалов, подтвержденных практическими результатами – новой организационной культуры.

Список литературы
  1. Богданов А.А. Тектология: Всеобщая организационная наука. М.: Финансы. 2003. - 496 с.
  2. Крейнер С. Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента. СПб.: Издательство «Крылов», 2004. – 192 с.
  3. Ансофф И. Стратегическое управление Санкт-Петербург: Питер. 1999 г. 358 с. 
  4. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цели организации, конечные результаты и показатели деятельности // Проблемы экономики и менеджмента №11 2012 г., с. 3-12.
  5. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Управление организацией // Проблемы экономики и менеджмента №2 2013 г.

Вы также можете посмотреть две статьи 2016 года посвященные данному вопросу, это краткая практическая статья "Стратегия развития предприятия" и статья "Развитие организации".

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Реорганизация предприятия"



24.04.2013 14:47  Г.Ф.

Вы уже где-то писали, что все изменения наталкиваются на сопротивление кадров. Причём кадры у нас в стране часто попадаются весьма упёртые. Встаёт вопрос, продавливать ли кадры или это только принесёт больше вреда.

24.04.2013 20:58  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

В принципе возможны мягкий и жесткий варианты проведения изменений. Многое зависит от текущей ситуации и личности руководителя.

При реорганизации – проведении структурных изменений – коллектив разделяется на три части:
  • актив, который верит в изменения, в то, что они принесут эффект и лично для них,
  • пассив, который не уверен в этом, и
  • группу сопротивления, которая считает, что изменения лично для них будут не выгодны.
Понятно, что сопротивление будет зависеть от соотношения актива, который будет помогать проводить изменения, и пассива, который будет этому препятствовать.

Во-вторых, многое зависит от личности руководителя, от его харизмы, от того, каких успехов он добивался ранее, если коллектив видел, что изменения, проводимые им, всегда приносили пользу коллективу, сопротивление минимально.

Ну а «продавливать» изменения иногда приходится. Например, когда в старый деградированный коллектив приходит новый руководитель, которому поставлена задача восстановления эффективности деятельности подразделения. Тут, самое главное, поставить коллективу новую более высокую цель, достижение которой позволит коллективу в достижении и его личных целей, и показать новые принципы ее достижения. Делать опору на сохранившийся актив, твердо и неуклонно проводить новые принципы, не поддаваться на шантаж – идти на увольнение сотрудников из группы сопротивления и набирать вместо них новые кадры. Активно использовать мотивацию.

Самое главное добиться достижения поставленной цели, и того, чтобы ее достижение позволило бы членам коллектива подняться на более высокий уровень. Тогда в коллективе сформируется и новая культура, новое отношение к работе.


25.04.2013 15:19  Г.Ф.

Цитата:
идти на увольнение сотрудников из группы сопротивления и набирать вместо них новые кадры
Да, но часто определённые кадры имеют какую-то важную информацию, которую лучше не разглашать. Так что приходится делать большие "пособия при увольнении".

Проблема заключается в том, как перевести пассив в актив, или хотя бы не дать разрастись группе сопротивления. Потому что в российских предприятиях люди привыкают годами сидеть на месте и ничего не делать, а когда пытаешься повысить КПД, то начинаются возмущения.

25.04.2013 23:38  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Я привел пример, когда в запущенное подразделение приходит новый руководитель. Тут требуется уже хирургия. Задача руководителя предприятия не допускать деградации коллектива, вести организационную работу постоянно и непрерывно. А уж если так запустили, то за это приходится платить, не так, так эдак. Например, в Грузии ГАИ не стали реорганизовывать, просто всех уволили, и начали организовывать по новому, с нуля.
 
Локаут - это крайний вариант разрешения подобной ситуации. В  российском законодательстве локаут в принципе не запрещен, если только он не связан с участием в коллективном трудовом споре или в забастовке.


15.04.2016 10:28  Георгий

Мотивация реорганизации предприятия

15.04.2016 12:29  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Мотив – это предмет удовлетворения потребности (Леонтьев А. Н. Потребности, мотивы и эмоции). Если у руководителей и сотрудников предприятия будет потребность в реорганизации, то эта реорганизация будет успешно проведена.
Требуется только создать соответствующие мотивы – внутренние мотивы руководителей и сотрудников. Большинство россиян в настоящее время отмечают, что для них важнее всего деньги, но кроме этого важны и власть, перспективы, престиж, статус, и т.д. А при реорганизации все эти атрибуты (достигнутые непомерным трудом) существенно перераспределяются и изменяются.
Поэтому для успешной реорганизации, во первых, большинство коллектива при реорганизации должны понимать, что их положение после реорганизации улучшится (однако невозможно угодить всем). Во вторых руководитель, проводящий реорганизацию или должен уже иметь практику успешных реорганизаций, или быть признанным лидером имеющим веру коллектива. В противном случае даже самые лучшие обещания не будут восприняты коллективом, и реорганизация пойдет с трудом, если вообще пойдет.

23.11.2016 13:30  Илья

Чему способствует реорганизации предприятия?

23.11.2016 17:01  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Реорганизацию предприятия проводят с какой-либо целью, например, повысить эффективность (приняв критерий), провести диверсификацию (показав какую), оптимизировать организационную структуру (сократить число уровней иерархии), и т.д. Соответственно реорганизация и способствует достижению поставленной цели.
Другое дело, когда проводят, например, оптимизацию организационной структуры, а подразумевают повышение эффективности. При такой постановке изменение организационной структуры может способствовать повышению эффективности, а может и нет.
Прежде чем начинать реорганизацию нужно четко и конкретно поставить цель, тогда реорганизация и будет способствовать достижению поставленной цели. Если она, конечно, будет правильно проведена.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Реорганизация предприятия", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

02.04.2019
Заключен Договор с компанией "МАСЛ ФЕКТОРИ"
03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"

Как повысить эффективность консалтингового проекта?


05.05.2019 23:24   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Проектное и процессное консультирование

Вопрос более чем сложный.

Во-первых, эффективность консалтингового проекта определяется личностью консультанта. К сожалению имеется много липовых консультантов (и консалтинговых компаний) для которых цель - это «срубить бабки». И повысить эффективность проводимых ими консалтинговых проектов просто невозможно.

Во-вторых, очень многое определяется целью консалтингового проекта. Если она заключается в том, чтобы разработать и внедрить систему BSC, KPI, систему мотивации, и т.д., то эти системы несомненно будут разработаны, но компания, в большинстве, не получит от этого никакого экономического эффекта (а от системы BSC, как показывают даже зарубежные источники, можно ожидать лишь убытки).

Цель консалтингового проекта - это повышение социально-экономических результатов деятельности предприятия. В первую очередь - повышение добавленной стоимости (разницы между выручкой и издержками или, что эквивалентно, суммы прибыли и средств оплаты труда). Только такой результат и можно задавать для консалтингового проекта, включать его в Договор консалтингового проекта (липовые консультанты на это не идут).



Наши новые статьи

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2019 CopSys.ru