Удаленные консультации по управленческому консалтингу
Удаленная разработка организационной документации
Наши консалтинговые проекты
Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации
Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия
Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации
Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг
Наши семинары и тренинги
Некоторые наши публикации
Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»
Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»
Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»
Основные публикации
|
|
10.02.2013 Реорганизация предприятияВсе предприятия растут и развиваются, но при этом, как было доказано еще Богдановым в начале прошлого века, и что постоянно подтверждается и в наше время, неизбежны кризисы роста, когда структура и система управления предприятия уже не соответствуют потребностям предприятия, когда с дальнейшим развитием предприятия эффективность его деятельности начинает только снижаться. Возникает кризис и острая необходимость реорганизации, как писал Богданов, предприятие или перестроится, или умрет [1].
Однако данный фактор очень часто недооценивается, и даже в Европе и Японии средняя величина жизни предприятия составляет всего 12 лет [2].
При этом, при кризисе, требуется не косметическая реорганизация: устранение видимых издержек, пересмотр бизнес-процессов, организационной структуры, а комплексная – пересмотр всей стратегии предприятия, иначе, в лучшем случае, просто получим незначительную отсрочку.
Отметим, что реорганизация предприятия – это не простой процесс: можно разработать и «положить» на реальное предприятие с реальными людьми самую эффективную, с теоретической точки зрения, стратегию, организационную структуру, положения, регламенты, но получить, что на деле эффективность предприятия только снизится. Ведь если новая система не учитывает реальные интересы и цели работников предприятия, то новая система будет не выгодна им, она будет просто блокироваться, и это не «саботаж», а естественная реакция нормального человека, когда его заставляют делать то, что ему не выгодно [3].
Еще более нецелесообразно создавать новую структуру, положения, регламенты, только под личные интересы работников предприятия (а это происходит, если эту работу переложить на них самих), ведь такое предприятие будет заведомо убыточно, и очень скоро, опять же, станет невыгодно его работникам.
Выход заключается в специальном формировании новой стратегии, причем, начиная с системы целей, соответствующих и целям предприятия, и целям его работников, формировании новой системы управления [4,5]. При этом надо понимать, что 100% совпадение – это теоретический предел, это рациональная организация Макса Вебера. Практически приходится вести работу с людьми, показывать и доказывать им, что достижение целей, поставленных перед ними предприятием – это, одновременно и достижение их личных целей и устремлений; но где-то, если не удается достичь гармонизации, приходится по месту делать кадровые перестановки, корректировать создаваемую систему целей, несколько снижать планку. Лучше быть уверенными, что предприятие гармонично и четко достигнет 90% эффективности, чем гадать и ожидать, при отсутствии гармонизации, получим ли мы 99%, если все вдруг сложится идеально, или провалимся, если не достигнем заданного идеала. При реорганизации нельзя ставить невыполнимых целей. Это очень сложный процесс и при его проведении желательно привлечение внешних консультантов - проведение комплексного консалтингового проекта. Наша компания в ходе более чем десятилетнего проведения консалтинговых проектов и теоретических исследований по их эффективным методикам (нашедшем отражение в серии статей в десяти ведущих журналах по менеджменту) разработала четкую методику целеполагания - определения максимально достижимой цели предприятия - и разработки и реализации стратегии проведения необходимых, для достижения этой цели, изменений в предприятии и достижения поставленной максимально возможной цели. Это методика развития предприятия ВПМ (Видение-Парадигма-Модель), основанная на парадигме предприятия СТОО (Социально-Трудовые Отношения - Организация) - дополнение статьи 2016 года.
При такой реорганизации очень важна роль лидера, за которым идет коллектив, но, далее, если не будут достигнуты задекларированные им результаты, вера людей исчезнет, и новая организация не состоится. Кредит доверия людей ограничен во времени. Достигнутые же положительные же результаты закрепляют веру, превращают ее в стойкие принципы и нормы работников предприятия – в ее организационную культуру, направленную на достижение цели, поставленной перед предприятием.
Однако надо понимать, что неизбежное, со временем, изменение внешней ситуации, смена целей предприятия – это снова реорганизация, новый виток согласования целей, веры в лидера, формирования новых принципов и идеалов, подтвержденных практическими результатами – новой организационной культуры.
Список литературы
- Богданов А.А. Тектология: Всеобщая организационная наука. М.: Финансы. 2003. - 496 с.
- Крейнер С. Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента. СПб.: Издательство «Крылов», 2004. – 192 с.
- Ансофф И. Стратегическое управление Санкт-Петербург: Питер. 1999 г. 358 с.
- Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цели организации, конечные результаты и показатели деятельности // Проблемы экономики и менеджмента №11 2012 г., с. 3-12.
- Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Управление организацией // Проблемы экономики и менеджмента №2 2013 г.
Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Реорганизация предприятия"Стр. << 1 2
27.02.2020 17:22 Владимир
Как начать реорганизацию для повышения эффективности предприятия?
| 27.02.2020 19:44 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.
Первое, это четко поставить цель: получить видение требуемого результата реорганизации и средств его достижения. И только если видно, что все проблемы, которые могут возникнуть, выявлены, средств достаточно и результат достижим, можно готовить проект реорганизации.
Все зависит от того, насколько радикальны изменения и насколько они задевают интересы персонала, в первую очередь – топ-менеджеров. Оценить, как я уже отвечал выше:
-
актив, который верит в изменения, в то, что они принесут эффект и лично для них,
-
пассив, который не уверен в этом, и
-
группу сопротивления, которая считает, что изменения лично для них будут не выгодны.
И основной проблемой будет неизбежное сопротивление «группы сопротивления». Вплоть до блокировки основных работ, и на это всегда будет обосновано 33-я "объективными" причинами (в т.ч. даже искусственно создаными).
Лучший вариант начала проведения реорганизации заключается в том, чтобы сформировать планируемые изменения так, чтобы были выгодны большинству коллектива, и группа сопротивления была в меньшинстве. Начать с разъяснения выгод планируемых изменений и, когда подавляющее большинство будет за проведение изменений – начинать реорганизацию. И быть готовыми к тому, что нагрузка на руководителя и актив резко возрастет.
|
Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Реорганизация предприятия", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
|
|