Бесплатный анализ бизнеса предприятия
Анализ деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления
Корпоративные семинары и семинары-тренинги
Наши публикации разных лет
Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности
Международный Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия
Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы
Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения
Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия
Основные публикации
|
|
Три обязательные стадии проведения организационных изменений (Гайд-II)
115
положительном личном результате. В противном случае будет не создание новых взаимовыгодных условий, а бескомпромиссная борьба75.
И, в-третьих, изменения должны инициироваться и проводиться собственником и руководителями, отвечающими за результаты своих подразделений в новых условиях. Здесь Ицхак Адизес отмечает: «Внутренние консультанты не заинтересованы или могут оказаться не в состоянии инициировать достаточно серьезные изменения внутри компании» [Адизес, 2007]. А Игорь Ансофф: «Штабные подразделения, отвечающие за проектирование и эксплуатацию структур и систем управления, проектируют их так, чтобы они удовлетворяли потребности высшего руководства, пренебрегая нуждами других уровней управления» [Ансофф, 1999], кроме того, при придании им полномочий их собственные потребности растут несообразно с потребностями фирмы. Джон Коттер также считает неприемлемым привлечение к проведению изменений отделов HR, стратегического планирования, качества [Kotter, 2007].
«Таким образом, существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление — не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии. ... Сопротивление является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию» [Ансофф, 1989]. Ключевую характеристику сопротивления можно найти в высказывании Н. Макиавелли: «Сопротивление переменам пропорционально степени отличия новой культуры и/или структуры власти от прежней» [цит. по: Ансофф, 1999].
Проведение организационных изменений предприятия - это постановка и осуществление целей предприятия, недостижимых при существующей внутренней ситуации и соответствующей стратегии. Когда же ставятся цели, недостижимые при существующем на предприятии положении дел, необходима сильная стратегия, обеспечивающая перестройку деятельности предприятия [Жемчугов, 2014b].
6.1.2. Три обязательные стадии проведения организационных изменений
По Курту Левину проведение изменений должно включать три обязательных этапа: «размораживание»; переход на новый уровень развития; и «замораживание» [Левин, 2018]. Последователи Курта Левина Ларри Грейнер и Джон Коттер ввели уже шесть [Greiner, 1967]
__________
75 Эта борьба может заключаться и в том, что «в условиях даже революционных изменений бюрократия приспосабливается, декларируя принятие новых принципов, но фактически действует привычным способом» [Васильева, 2014, с. 17–18].
115
Стр. 114 < СОДЕРЖАНИЕ > Стр. 116
|
|