Итог наших консалтинговых исследований 2006-2024 годов
(84)	Эффективная организация деятельности и развития предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III) ВИНИТИ РАН, 27.03.2024. № 8. 379 с. Литература 816 источн.
(29)	Максимальная эффективность деятельности предприятия. Концепция и практическая методика. ВИНИТИ РАН, 15.04.2024. № 10. 33 с. (доработанное описание методики по главе VII Гайд III)

Подведение итогов деятельности в партнерском предприятии (Гайд II)

135

При целеполагании фиксируются и предвидимые производственные результаты, и средства их достижения: необходимые ресурсы, «правила игры», личные результаты членов всех руководящих групп⁹³. В принципе подведение итогов деятельности может быть и индивидуальным, и коллективным. Как отмечал В.И. Тамбовцев: «Если в фирме принято стимулирование индивидуальных усилий, то у умелого работника возникают стимулы сохранить свои производственные знания при себе, а не передавать их другим, так как это (относительно) снизит его зарплату. Если же в фирме поощряется групповая оплата, то вполне может возникнуть «эффект безбилетника», который в состоянии вообще подавить стремление повышать уровень производственных знаний у работников» [Тамбовцев, 2010, с. 16]. Кроме того, при индивидуальном подведении итогов возникает соревновательность, приводящая к ослаблению горизонтальных связей координации и передачи информации — к снижению производственных результатов группы в целом, отсутствию развития группы. В случае же когда личные результаты существенно зависят от внешней ситуации, удачи, — когда отсутствует уверенность в стабильном заработке, наступает профессиональное выгорание [Овчинникова, Сапоровская, 2017, с. 37]. А основная проблема контроля при современной деятельности заключается в том, что «наблюдение за деятельностью человека не является хорошим ключом к тому, что он на самом деле думает или делает своим умом» [Alchian, Demsetz, 1972, p. 786].

В партнерском предприятии, как и в бюрократическом, наиболее целесообразно субъективное подведение итогов руководителями и отдельных подчиненных, и входящих первичных групп. С использованием в основном нематериальных положительных и отрицательных санкций. Но эта оценка не может идти от достигаемых количественных экономических итоговых значений подразделения. И здесь, как и в бюрократической системе, руководитель обеспечивает объективность оценки персонала за счет формируемой в предприятии единой вертикали власти: компетенциями руководителей и принятия ими интегральной оценки результатов предприятия собственником в части результатов своего подразделения.
____________
⁹³ Как отмечал Герберт Саймон «можно было бы вести отдельные балансы по каждому подразделению, и эти балансы можно было бы использовать для оценки результатов и расчета вознаграждений» [Simon, 1991]. Именно так и действует подразделения и группы партнерского предприятия при целеполагании и подведении результатов.

135

Стр. 134 < СОДЕРЖАНИЕ > Стр. 136