Создание эффективной организации деятельности предприятия
Удаленные консультации по управленческому консалтингу
Консалтинговое сопровождение проектов заказчика
Разработка эффективной организационной документации
Наши консалтинговые проекты
Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия
Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг
Наши семинары и тренинги
Наши публикации разных лет
Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности
Международный Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия
Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы
Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения
Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия
Основные публикации
|
|
4.3.2. Управление на базе ключевых показателей эффективности (KPI)
81
человеческий мотив поведения не является экономическим», что справедливо даже для собственно экономической жизни» [Поланьи, 2002].
Позиция Фредерика Тейлора о необходимости коренного изменения системы управления так, чтобы интересы рабочих и администрации стали тождественными, вместо того, чтобы быть противоположными не вызывает сомнения, но изложенное показывает, но организация предприятия как купли-продажи результатов труда этого не обеспечивает. Как и изначальная купля-продажи самого труда.
4.3.2. Управление на базе ключевых показателей эффективности (KPI)
Поскольку в оплате по измеримым результатам труда возникли непреодолимые трудности, появились системы оплаты по заданным измеримым показателям деятельности. Самые известные из них: tableau de bord Ж.Л. Мало (1932) [Еремина, 2015; Езерская, 2016], Management by Objectives Питера Друкера (1954) [Друкер, 2003], Balanсed Scorecard Роберта Каплана и Дейвида Нортона (1992) [Каплан, Нортон, 2008], различные системы на базе ключевых показателей эффективности — КПЭ (Key Performance Indicator — KPI).
При этом сам Питер Друкер писал: «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок рассмотрения жалоб и т.д. — хоть как то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели» [Друкер, 2003, с. 91]. А в 2002 г. Он уже четко заключил, что «эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов56» [Друкер, 2004]. А Кевин Келли высказался еще более категорично: «Проблема с попыткой измерить производительность заключается в том, что она измеряет только то, насколько хорошо люди могут выполнять неправильную [бессмысленную] работу. Любая работа, которая может быть измерена для определения производительности, вероятно, должна быть исключена из списка работ, которые делают люди» [Kelly, 1998, с. 148]. А причина этого в том, что установить причинно-следственные связи между измеримыми показателями и целями предприятия на практике не удается: «Независимые (то есть нефинансовые) переменные в системе показателей неверно идентифицируются как первичные факторы будущей удовлетворенности заинтересованных сторон. <...> Нет и не может быть количественной связи между нефинансовыми и
__________
56 Питер Друкер писал: «Менеджмент существует ради получения результатов. Он должен отталкиваться от желаемых результатов и организовывать ресурсы организации для их получения» [Друкер, 2010, с. 144]. А не от каких-либо измеримых результатов.
81
Стр. 80 < СОДЕРЖАНИЕ > Стр. 82
|
|