Создание эффективной организации деятельности предприятия
Удаленные консультации по управленческому консалтингу
Консалтинговое сопровождение проектов заказчика
Разработка эффективной организационной документации
Наши консалтинговые проекты
Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия
Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг
Наши семинары и тренинги
Наши публикации разных лет
Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности
Международный Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия
Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы
Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения
Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия
Основные публикации
|
|
4.3.2. Управление на базе ключевых показателей эффективности (KPI)
82
ожидаемыми финансовыми результатами» [Schneiderman, 1999, с. 7]. И даже «удовлетворенность клиентов необязательно приводит к хорошим финансовым результатам» [Norreklit, 2000, p. 82]. Такие метрики не просто снижают эффективность, они «оказывают негативное влияние на регулируемые с их помощью процессы» [Вольчик, 2018, с. 10].
В практике же, в большинстве систем «мотивации», использующих показатели, всегда присутствуют показатели, субъективные определяемые руководителями, что позволяет им манипулировать итоговыми показателями — приводить их в соответствие со своими субъективными оценками. При этом требуемый производственный «результат будет достигаться вопреки системе показателей за счет оперативного управления руководителем. А если предположить, что руководителя не будет [будет только формальная оценка по показателям], то результатом будут только заданные факторы [показатели], и больше ничего» [Hart, Holmström, 2016, p. 13]. Соответственно подобные системы с формальным распределением ресурсов себя не оправдывают [Хьюберт, Рамперсад, 2005, с. 7, 106]. Обмен на основе фиксированных ставок может применяться только при простейших формализованных видах деятельности (поддающихся автоматизации) или как некоторое непринципиальное дополнение к системам повременной оплаты труда.
Все системы «мотивации» приводят к дисфункциональности деятельности персонала — она направляет основные усилия на те факторы, которые учитываются в системе «мотивации», и даже во вред предприятию. Это показывают примеры KPI приводимые в литературе для различных профессий [Фролова, 2019, с. 131]: «Для бухгалтера KPI — это своевременная подача отчетности» (однако при такой системе отчетность будет всегда подаваться вовремя, а на ее качество внимания обращаться не будет); «для отдела системных администраторов KPI — это количество проработанной компьютерной техники» (однако чем хуже будет состояние компьютерной техники, тем выше будут KPI и премии системных администраторов).
Интерес человека в системе оплаты по измеримым показателям — это набрать максимальную суммарную оценку по показателям и, соответственно, максимальное вознаграждение. И, если при этом личная оценка руководителя не будет учитываться, персоналу в выполнении заданий и распоряжений руководителя никакого интереса просто не будет.
82
Стр. 81 < СОДЕРЖАНИЕ > Стр. 83
|
|