Оргструктура и экономическая эффективность предприятия
Самые малые предприятия имеют руководителя и всего несколько подчиненных работников. Это самая простейшая линейная организационная структура управления с одним уровнем иерархии. Если число подчиненных работников около 7-10, руководитель, как правило, полностью справляется как с руководством предприятия (управление предприятием), так и с непосредственным руководством и контролем всеми работниками (управление работниками). Если число подчиненных небольшое, то руководитель предприятия, как правило, сам выполняет часть работ, иначе эффективность предприятия будет невелика.
Такие маленькие предприятия имеют минимальные накладные расходы на управление, максимальную управляемость, максимальную скорость реакции на внешние возмущения и высокую экономическую эффективность.
При увеличении числа подчиненных работников более 10-15 (организационная структура становится чересчур «плоской») возникает перегрузка руководителя, а при числе подчиненных работников более 12-20, руководитель уже просто не в состоянии качественно выполнять обе указанные выше задачи управления, экономическая эффективность предприятия начнет снижаться. Необходимо создание нескольких уровне иерархии, в этом случае руководитель управляет не отдельными работниками, а структурными подразделениями.
Схема1. Линейная организационная структура управления предприятием
Основной вопрос, который надо решить при внедрении линейной организационной структуры - это вопрос формирования структурных подразделений. На практике применяют следующие принципы формирования линейных структурных подразделений:
-
функциональная модель: структурные подразделения сгруппированы по функциям;
-
процессная модель: структурные подразделения сгруппированы по процессам;
-
проектная модель: структурные подразделения сгруппированы по проектам;
-
продуктовая модель: структурные подразделения сгруппированы по продуктам;
-
контрагентская модель (ориентированная на клиента, поставщика, подрядчика): структурные подразделения сгруппированы по контрагентам;
При этом, соответственно, мы получаем совершенно разные предприятия с разной экономической эффективностью. При функциональной модели мы получаем высокую специализацию и, соответственно, низкую себестоимость продукции, что дает максимальную эффективность в бюджетном потребительском секторе. При продуктовой модели мы получаем максимальную кооперацию и максимальное качество продукции, что дает максимальную эффективность в VIP потребительском секторе, и т.д.
При дальнейшем увеличении числа сотрудников для повышения эффективности предприятия необходима уже качественная структурная перестройка предприятия, - создание штаба руководителя (в простейшем случае –помощника) для более эффективного управления предприятием (линейно-штабная организационная структура). В принципе она возможна и при одном уровне иерархии.
Схема 2. Линейно-штабная организационная структура управления предприятием
В линейно-штабной организационной структуре штаб работает только с руководителем, и не работает с подразделениями. При расширении предприятия, расширения ее функций, увеличения вопросов, решаемых руководителем совместно со штабом, опять начинается перегрузка руководителя. Горизонтальная связь руководитель-штаб становится узким местом предприятия, экономическая эффективность предприятия начинает снижаться.
Выход – создание функциональных подразделений, которые будут работать не только с руководителем, а напрямую со всеми структурными подразделениями, так мы переходим к линейно-функциональной организационной структуре.
Схема 3. Линейно-функциональная организационная структура управления предприятием
В этой структуре указания функциональных подразделений носят рекомендательный характер. Они, совместно с линейными подразделениями, готовят только проекты решений. В конечном итоге окончательное решение принимает руководитель предприятия, но вся рутинная подготовка этих решений производится уже без него, на нижних структурных уровнях.
При еще большем росте предприятия наступает момент, когда руководитель уже не сможет принимать решения по всем возникающим вопросам. Он должен сосредоточиться на главных, а для решения менее существенные вопросов делегировать соответствующие полномочия подчиненным структурным подразделениям, линейным или функциональным (в т.ч. и проектным).
В первом случае функциональные подразделения принимают решения совместно с линейными (без выхода на руководителя предприятия), или, по некоторым вопросам, уже начинают давать директивные указания по горизонтальным связям линейным подразделениям (в пределах выделенных полномочий). Организационная структура становится функциональной.
Схема 4. Матричная (Функциональная) организационная структура управления предприятием
Фактически это уже матричная организационная структура, принципиальное ее отличие от линейной заключается в двойном подчинении линейных подразделений. Если же функциональные подразделения являются проектными, мы получаем матричную (проектными) структуру управления, аналогично и бригадные и другие производные структуры, включая многомерные.
Во втором случае линейные структурные подразделения верхнего уровня получают определенные полномочия принятия решений без согласования с руководителем предприятия. Предприятие как бы разделяется на «дивизионы» и ее структура становится дивизиональной (дивизионной) организационной структурой. Руководитель предприятия осуществляет стратегическое руководство, а руководители дивизионов –тактическое руководство.
Схема 5. Дивизиональная организационная структура управления предприятием
В полномочиях структурных подразделений крупных динамичных предприятий может быть и выход на внешний рынок, и самостоятельный выбор подрядчиков (как внутри предприятия, так и вне ее), и т.д. Структурные подразделения становятся более самостоятельными и отчитываются перед руководителем предприятия только по установленным стратегическим показателям, самостоятельно решая все тактические вопросы достижения этих показателей.
Симбиозом матричной организационной структуры и дивизиональной организационной структуры является сетевая организационная структура, которая характеризуется высокой автономностью линейных структурных подразделений (вплоть до оформления их юридическими лицами) при жесткой функциональной регламентации по отдельным направлениям.
Примером сетевой организационной структуры является технология и организационно-финансовая структура управления Business Unit Management (BUM) (управление с помощью бизнес-единиц). Она основана на введении полного внутреннего хозрасчета - внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней и внешней конкуренции в предприятии.
Рис.6. Организационно-финансовая структура управления Business Unit Management (BUM) (управление с помощью бизнес-единиц).
Точечные линии от руководителя (или возможных функциональных подразделений) на этом рисунке не директивные указания, а "правила игры" - долговременные положения и регламенты. Горизонтальные пунктирные - договорные отношения между структурными подразделениями (внутренний рынок), и между подразделениями и внешним рынком.
Некоторые авторы выделяют и другие организационные структуры.
Партисипативные - организации, построенные на участии работников в управлении, но это относится скорее к политике предприятия, чем к организационной структуре.
Виртуальные - неформальная сеть делового сотрудничества, не относящиеся к формальным организационным структурам.
Атомистические - гипотетические структуры, отсутствовать отношения прямой административной подчиненности, но они еще не существуют на практике, это только предсказание.
Адхократические-Эдхократические (от латинского adhoc , что означает специальный, созданный для данной цели). Адхократия - это одновременно и организационная структура управления и управленческий стиль. Основана на компетентности, дает высокую степень свободы работникам, преобладание горизонтальных неформальных связей. Тип организации наиболее эффективен он для организаций, где преобладает творческий стохастический характер деятельности.
Венчурные и инновационные - модификации программно-целевых структур.
Модульные - объединения предприятий-модулей, создаваемых вокруг крупных фирм (корпораций).
Экономическая эффективность предприятия во многом определяется его организационной структурой, которая должна обеспечивать наиболее эффективную реализацию стратегии предприятия.
Пять основных показателей организационной структуры:
-
Управляемость - способность быстро и четко реагировать на прямые директивы сверху –четко поддерживать принятый стратегический курс предприятия.
-
Адаптивность - адекватная и своевременная реакция предприятия на изменение внешних условий – способность корректировать тактику и стратегию при изменении рыночных условий.
-
Специализация - разделение труда по выполняемым функциям - операциям. Чем она выше, тем ниже себестоимость продукции.
-
Кооперация - выполнение максимального круга работ по выпускаемому продукту в одном структурном подразделении. Это повышает качество и потребительские свойства продукции.
-
Ну и затраты на управление.
При этом невозможно одновременно, например, увеличивать и управляемость, и адаптивность. В своей книге «Задачи менеджмента в XI веке» один из основоположников современного менеджмента Питер Друкер посвятил вторую главу вопросу "
Единственно правильный тип организационной структуры", и ответил, что такой структуры не существует. Почему? Потому что не только рост организации как таковой определяет организационную структуру. "Миссия организации определяет стратегию, а стратегия определяет организационную структуру" (Практика Менеджмента). По какому из возможных путей будет развиваться организационная структура предприятия, зависит от миссии, целей и стратегии предприятия.
Другой важный фактор эффективности организационной структуры определяется тем, что первично: структура строится под руководители или руководитель подбирается под структуру, под конкретное структурное подразделение с заданными цель, миссией, стратегией. "Файолевский принцип порядка («место для каждого и каждый на своем месте»), игравший у него не самую главную роль, в концепции Гьюлика и Урвика становится главенствующим. Только теперь он повествует о необходимости «соответствия людей структуре». И вообще, организационная структура должна разрабатываться хладнокровно, но со знанием дела, как и любой технический проект. Строить организацию под людей - самый неперспективный путь, полагает Урвик.
Рациональный метод построения организации требует как раз иной логики: сначала создается продуманная структура, в которой нет лишних подразделений или уровней управления, а потом уже предпринимаются усилия для того, чтобы найти подходящих людей" [Кравченко "История менеджмента"].
Наши исследования в области оптимальной организационной структуры 2024–2025 годов
Наш же принцип построения организационной структуры требует, сначала иерархически создается продуманная структура (распределение сферы деятельности предприятия поочередно по всем уровням иерархии предприятияи всем структурнвм подразделениям исходдя из максимальной эффективности деятельности), в которой нет лишних подразделений или уровней управления, и параллельно предпринимаются усилия для того, чтобы найти или подготовить подходящих людей. Фактически создается организационная стуктура, обеспечивающая максимальнуж эффективности деятельности предприятия.
Наши исследования в области оптимальной организационной структуры предприятия опубликованы в ряде журналов 2010-2024 годов, в том числе в таких, как «Креативная экономика», «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», «Менеджмент сегодня», «Мотивация и оплата труда», «Стратегическое управление», и др. А в 2024–2025 они были полностью завершены. Оптимальная организационная структура предприятия - это оптимальное распределение сферу деятельности предприятия по его структурным подразделениям всех уровней иерархии. Наше базовое исследование в этом направлении: «Эффективная организация и развитие предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III)» PDF (2024, 369 с., библ. 816 ист.), а завершающее исследование: «Реальная сущность предприятия. Организация, развитие, выход из кризисов (Итоговый Гайд)» PDF (2024, 188 с., библ. 400 ист.). При этом мы написали и краткую детальную статью по нашей методике: «Практическая методика организации и развития предприятия» PDF (2025, 24 с., библ. 52 ист.), которая и показывает оптимальное распределение с получением оптимальной организационной структуры.
__________________