Бесплатный анализ бизнеса предприятия
Разработка организационной документации
Анализ деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Комплексная организации деятельности предприятия на его высшем уровне и уровне топ-менеджеров
Комплексное совершенствование организации деятельности предприятия на всех уровнях иерархии
Комплексное совершенствование организации деятельности предприятия по наиболее значимым факторам
Организация эффективной деятельности предприятия без оперативного и среднесрочного управления собственника
Корпоративные однодневные семинары, двухдневные семинары и семинары-тренинги
Наши семинары и тренинги
Наши публикации разных лет
Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности
Международный Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия
Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы
Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения
Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия
Основные публикации
|
|
Управленческий консалтинг 100 лет назад и в настоящее времяИмена Фредерика Тейлора и Гаррингтона Эмерсона связывают и с истоками развития теории научного управления, и с зарождением консалтинга.
Фредерик Тейлор (1856—1915) начал свою карьеру простым рабочим, но уже в период с 1890 по 1893 годы занимал пост генерального управляющего крупной компанией Manufacturing Investing Company. Затем, Тейлор поступил консультантом на Bethlehem Steel, где им и была разработана всемирно известная теория научного менеджмента. Тейлор стал консультантом, владевшим как опытом простого рабочего, так и опытом руководителя, и возможно три эти составляющие и позволили ему разработать и успешно внедрять "системный базовый производственный менеджмент" (именно это было указано на его визитке).
Примерно аналогично сложилась и судьба Гаррингтона Эмерсона (1853 - 1931). Он занимался бизнесом, но в 1903 году оставил его и стал консультантом в национальной железнодорожной компании.
В 1911 г. в своем бестселлере Гаррингтон Эмерсон сформулировал двенадцать принципов эффективности (в переводе на русский – производительности), при этом первым принципом были «точно поставленные идеалы или цели», вторым – здравый смысл, а на третьем месте стояла компетентная консультация. При этом он писал, что «нет той области, где компетентная консультация была бы нужнее, чем в области применения остальных одиннадцати принципов». Иными словами, все вопросы повышения эффективности деятельности требуют, для своего практического решения компетентной консультации.
Он писал также: «Подлинно компетентный совет никогда не может исходить от одного человека. Мы со всех сторон окружены естественными законами мира, законами, частично понятыми и сведенными в системы, частично же никому еще не известными. Прямые или косвенные указания нужны нам от всякого человека, знающего в том или ином вопросе больше других; мы не можем и не должны останавливаться на сведениях последней недели, последнего месяца, года, десятилетия или даже столетия, но обязаны всегда пользоваться специальными знаниями, которые сегодня находятся в руках немногих, но завтра распространятся по всему миру».
Собственно истинный консультант и должен иметь опыт рядового работника, руководителя, свою, апробированную собственной деятельностью, теорию эффективного управления. При этом, как мы видим на примерах Тейлора и Эмерсона, теория формулируется именно на стадии консультирования, а не на стадии руководства.
В современном мире консалтинг, с кардинальным изменением рыночной ситуации, с развитием, как производства, так и смежных наук, играет существенно большую роль, чем 100 лет назад. Но, к сожалению, консалтинг подвергся существенной коммерциализации, зачастую превратился просто в бизнес. В бизнес, в котором достаточно трудно оценить достигнутый результат, более того, результат зависит, не только от консультанта, а и от самого консультируемого предприятия, внедряющего новые методы управления, предлагаемые консультантом – есть, на что свалить неудачи. Соответственно появилось много «консалтинговых» компаний, имеющих штат молодых консультантов, не имеющих никакого управленческого опыта, не поварившихся в реальных практических проблемах, просто тиражирующих «модные» управленческие концепции на любое предприятие, без серьезного анализа предприятия, без поиска именно тех средств, которые нужны именно этому конкретному предприятию в данной конкретной ситуации. Наш известный социолог А.Пригожин называл такой перенос «организационной патологией», признаком гибели предприятия.
Консультирование по вопросам системного базового менеджмента – это, по некоторым классификациям, «управленческий консалтинг». Однако систему мотивации и организационную культуру чаще всего относят к «кадровому консалтингу», внешне это вроде бы логично, но по сути это неверно – как же можно управлять без мотивации, без организационной культуры? Управление организацией – это управление людьми, управление и кадры – неразделимы. Мотивация присутствует и в системе Тейлора (его даже называют основоположником теории мотивации), а в двенадцати принципах Эмерсона - и мотивация, и культура. Как и раньше, существуют различные направления консалтинга: "системный базовый производственный менеджмент" (слово «производственный» далее будем опускать, поскольку сейчас оно имеет более узкий смысл) и консалтинг по отдельным направлениям. По классификации FEACO, применяемой в Европейском справочнике-указателе консультантов, насчитывается 84 вида предметных областей консалтинга. Однако следует отметить, что многие области взаимосвязаны. Например, по указанной классификации: организационная структура, организация и методы управления, мотивация, культура корпорации ит.д. – это только отдельные, но взаимосвязанные элементы «системного базового менеджмента». Невозможно рассматривать культуру без мотивации, мотивацию без целеполагания - организации и методов управления, последнюю без организационной структуры и т.д. Имеется круг взаимосвязанных системных базовых элементов, которые необходимо рассматривать совместно. К таким взаимосвязанным элементам «системы базового менеджмента» в наше время можно отнести следующие: - Целеполагание.
- Стратегия.
- Организационная структура.
- Показатели эффективности деятельности.
- Мотивация.
- Организационная культура.
- Система управления.
Если мы исключим хоть один из этих элементов, то совершенствования остальных недостаточно для создания эффективного предприятия. Тем более, недопустимо рассматривать и совершенствовать эти элементы по отдельности. Отметим, что построить все отмеченные элементы помогает методика развития предприятия ВПМ (Видение-Парадигма-Модель) основанная на парадигме СТОО (Социально-Трудовые Отношения - Организация). Эта методика управленческого консалтинга позволяет определить необходимую и достаточную систему ключевых элементов, обеспечивающих максимальную эффективность предприятия, определить максимально достигаемые предприятием социально-экономические цели, определить систему изменений, которую необходимо провести в предприятии для достижения этих целей.
|
|