Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте. Организационные структуры и бизнес-процессы целеполагания

Статья 2021 года "Построение и анализ организационной структуры предприятия"

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ И БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ

Структура целеполагания, описанная в предыдущем разделе, является не иерархией, а гетерархией, обеспечивающей необходимые контакты, «содействуя достижению консенсуса о том, какое восприятие и действия наиболее срочны и уместны в настоящий момент» [2, с. 262]. Гетерархия «меняет то, что важно в данный момент, вместе с изменением внешней ситуации, трансформирует внутреннее состояние, знания, опыт, цели и т.д.» [2, с. 271]. Такая структура — это не отношения подчинения, как в иерархии, это «отношения взаимозависимости» [27, с. 121]. «В гетерархиях не существует никакой иерархии среди соперничающих принципов оценивания» [28, с. 57]. При такой структуре необходимо равноправное выдвижение различных идей, выдвижение лидера, способного показать наилучший путь развития организации и постановки максимально достижимой цели, наиболее соответствующей интересам участников, внушить им «веру в общую цель, веру в успех, в то, что в итоге они смогут удовлетворить свои личные мотивы, в честность объективной власти, в превосходство общей цели над личными целями участников кооперации» [5, с. 258]. Для принятия общих целей и решений люди объединяются в гетерархии, когда же коллективное решение принято, цели, средства, структура, стратегия организации определены, осуществляет цели уже иерархия, сформированная и принятая гетерархией, расставившей своих членов в отношениях подчинения для проведения конкретной деятельности, давшей им необходимые полномочия и ресурсы. Более подробно вопросы гетерархии рассмотрены в статье «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации» [16].

Гетерархия, создаваемая для разработки и принятия целей организации, должна включать не только теоретиков, но и реализаторов [22, с. 40], «поскольку дело это на редкость замысловатое» [22, с. 276], и внешних консультантов с необходимыми для проведения изменений навыками и компетенциями, у которых к тому же нет личных целей в компании. Такой подход существенно отличается от наиболее распространенного, который предполагает, что изменения разрабатываются внешними консультантами, анализирующими деятельность организации, и утверждаются руководителем компании. В этом случае не приходится говорить о том, что планируемые изменения будут соответствовать интересам большинства сотрудников и не встретят сопротивления коллектива.

Самый эффективный и беспроблемный путь проведения изменений — организовать эту деятельность так, чтобы запланированные изменения стали потребностью руководителей и сотрудников. Применять же власть необходимо главным образом путем обоснованной установки политики и принципов деятельности организации, в первую очередь принципов распределения ресурсов внутри организации: «...важнейшие решения касаются распределения ограниченных ресурсов — кто что получает» [22, с. 220]. Этот вопрос гетерархии отдавать нельзя — ничем не ограниченная борьба за ресурсы затмит все остальные вопросы. В то же время, если применять власть, заставляя руководителей претворять в жизнь изменения, которые ухудшат их социально-экономическое положение в организации, то ни к чему хорошему это не приведет.

Практическое решение этого кажущегося противоречия достигается тем, что ряд ключевых положений парадигмы определяется и принимается не гетерархией, а собственником, по одним из них возможны обсуждения, а другие обсуждению не подлежат. Эти положения являются «парадигмой собственника» [12, с. 9] и представляют основной свод законов организации — ее конституцию, они должны быть изначально отражены в нормативных документах компании, например, в коллективном договоре. Создаваемая гетерархией парадигма организации — ее законы — конкретизирует и детализирует ключевые положения парадигмы собственника в соответствии с интересами коллектива и текущей ситуацией. Требуемая парадигма предприятия изменяется с течением времени, показывая новый нераскрытый потенциал организации. Соответственно, при расхождении парадигм «как есть» и «как должно быть», при существенном расхождении достигаемых целей (прогнозируемых результатов) возникает необходимость революционного целеполагания, перехода к этапу революционного развития организации.

Моделирование парадигмы «как должно быть» основывается на парадигме собственника и проводится, как отмечалось выше, с участием и собственника, и руководителей, что обеспечивает максимальное согласование целей всех заинтересованных сторон. Кроме того, как уже говорилось, необходимо включение в эти процессы независимых внешних консультантов, специализирующихся именно на этих процессах. 

Статья 2021 года "Построение и анализ организационной структуры предприятия"