О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Разработка организационной документации: оргструктуры, положений, инструкций, правил, регламентов бизнес-процессов

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
22.09.2021

Пути повышения эффективности предприятия

А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Corpsys.ru 22.09.2021

Проблеме повышения эффективности предприятия предшествует проблема создания самого предприятия. И это не только создание его средств производства, а и его организации, его коллектива, его института. При создании используются следующие инструменты и методы менеджмента:

  1. Разработки организационной структуры. Без нее никто не знает кому подчиняется и кто с кем взаимодействует — деятельность невозможна.
  2. Разработки организационных регламентов персонала и структурных подразделений (положения о внутреннем трудовом распорядке, положения о подразделениях, должностные инструкции, и др.). Без этих регламентов взаимодействие участников деятельности друг с другом не определено, деятельность возможна, но неупорядочена и неэффективна.
  3. Разработка формальных положений культуры (норм и принципов деятельности). Эти положения не определяют культуру предприятия, только показывает желательную для руководства.
  4. Создания системы управления: оперативного, сетевого, стратегического. Без этих систем практически невозможно производство продукции, выполнение заказанных проектов, развитие предприятия.
  5. Разработки системы бизнес-процессов. Системы однозначно определяющей процессы взаимодействия как внутри структурных подразделений, так и между структурными подразделениями всех уровней иерархии.

Первые три метода определяют как должна осуществляться деятельность предприятия в статике, четвертый — как она планируется, пятый — как должна осуществляться в динамике. Но только как должна. При этом организационная структура и некоторые организационные регламенты, например, положение о внутреннем трудовом распорядке, должностные инструкции, в основном разрабатываются формально как внутренние организационные документы. По 3–5 пунктам системы управления и бизнес-процессов зачастую формируются неформально. Однако это не приводит к отрицательным результатам лишь в самых малых предприятиях состоящих из руководителя предприятия и непосредственных подчиненых.

На начальном этапе предприятие, как правило, строится исходя их опыта его основателей, литературы по менеджменту, обучающих семинаров. Проблема в том, что положения менеджмента в различных изданиях отражают личные мнения авторов и зачастую неоднозначны, а иногда и противоречивы. Кроме того, формальное применение этих методов в конкретных предприятиях, со своей индивидуальной спецификой, приносит совсем не те результаты, которые обещает теория. Так «Уолтер Кичел, автор многих статей на тему стратегий в журнале Fortune, однажды указал на тот факт, что только 10% сформулированных стратегий действительно реализуются на практике (цифра, которую Том Питерс назвал “чрезмерно раздутой”)» [1]. Соответственно можно отметить, что при таком пути построения реальная деятельность предприятия будет далеко не такой как прописано в организционных документах — не такой, как должна. И построенные таким путем предприятия в большинстве не обеспечивают требуемой эффективности деятельности.

Основная причина здесь в том, что разработанные организационные документы: структуры, регламенты, стратегии, бизнес процессы — разработанные исходя из достижения целей предприятия — так и остаются формальными документами, и не более. Мы имеем документы, которые говорят о том как должен действовать персонал по достижению целей предприятия, но он почему-то действует для достижения своих личных целей, по своим собственным положениям. Здесь Авнер Грейф пишет: «Правила, предписывающие определенное поведение, влияют на поведение, однако только в том случае, если люди имеют мотив следовать этим правилам» [2, с. 55]. Такими мотивами являются результаты (разница выгод и издержек), которые получает персонал от своей деятельности. Соответственно его деятельность определяется не самими организационными документами, а теми стимулами, которые они несут, максимизацией выгод и минимизацией издержек. Ведь человек «стремится извлечь максимум выгоды для себя, исходя из ситуации и своих целей» [3, с. 43]. А не для предприятия, и это отмечается и всеми классиками [4, 5].

Таким образом в предприятии существует формальная организация (формальные институт, правила игры [6]), формируемая собственником и руководством и ориентированная на достижение целей предприятия, а также неформальная — формируемая самим коллективом и ориентированная на противоположные цели: на максимизацию своих личных выгод и минимизацию издержек. Соответственно неформальная организация «враждебна по отношению к «своей» формальной организации» [7]. Однако именно «сила неформальных норм и эффективность применения играют ключевую роль» [6, с. 78].

Отмеченные положения еще не нашли соответствующего отражения ни в официальном менеджменте, ни в путях и методах работы консалтинговых компаний. Соответственно собственнику и руководству достаточно быстро приходится убедиться, что построенное на формальной основе предприятие недостаточно эффективно, и искать пути повышения производительности и эффективности предприятия. Но действенные пути повышения эффективности основаны на институциональных изменениях — на изменении неформальной организации — на изменении реальных «правил игры». При этом «формальные институты могут быть изменены официальным решением, а вот то, как изменяются неформальные институты, мы все еще не вполне понимаем» [6, с. 81]. А «простое провозглашение формальных правил — прямой путь к разочарованию, если не к катастрофе» [6, с. 231]. Необходим анализ разрабатываемых правил в плане того какие стимулы заключают эти правила, они дают и предприятию, и персоналу, и персоналу, как эти стимулы скажутся на эффективности предприятия.

В настоящее время основным применением методов повышения эффективности предприятия является применение различных систем мотивации. Однако, «различные системы оплаты и стимулирования труда (окладные, повременно-премиальные, в том числе на основе KPI, сдельные системы, аккордные и др.) <...> являются анахронизмом XIX в., решают чрезвычайно ограниченный круг проблем и абсолютно не способны устранить проблему мотивации персонала» [8]. Так, например, «использование системы сбалансированных показателей по Каплану и Нортону во многих компаниях Северной Америки не принесло ожидаемых результатов (это в лучшем случае), а в Европе и Южной Америке совершенно себя не оправдало» [9, с. 7]. А О. Хорт и Б. Холстрем, анализируя стимулы при использовании систем КПЭ (KPI) показали, что они приводит лишь к дисфункциональности деятельности и снижения управляемости персонала. И тем большими, чем выше премии за достигаемые показатели. [10].

Наши последние исследования литературы и проведенный анализ результатов наших консалтинговых проектов повышения эффективности [11–19] показали, что существует всего два единственных пути повышения эффективности предприятия: путь повышения уровня оплаты труда выше среднего по рынку труда и путь предварительного распределения достигаемых результатов предприятия. При первом пути повышаются стимулы персонала при любой формальной организации, а соответственно и его производительные силы. При втором — сама формальная организация строится так, что обеспечивает единство целей предприятия и персонала: чем выше достигаемые результаты предприятия, тем выше и личные результаты персонала — он непосредственно мотивируется на достижение целей предприятия — обеспечивается единство интересов.

Однако при первому пути такой непосредственный личный интерес отсутствует. Генри Форд, который является родоначальником этого пути повышения эффективности предприятия, ввел повышение уровня оплаты труда в 2,5 раза и повысил условия труда (снизил издержки труда). Соответственно у ворот его фабрики появились толпы претендентов на рабочие места в его фабрике [20]. И его рабочим ничего не оставалось кроме как резко поднять эффективность своего труда. В результате фабрика Генри Форда стала лидером в своей отрасли, по этому пути пошли и другие фабрики. Этот путь, как отмечал и Макс Вебер [5], базируется на таком стимуле, как угроза персоналу увольнением, потеря выгодного рабочего места.

Только в наше время интеллектуального труда, замена и обучение персонала требует существенного времени. Простое повышение уровня оплаты труда в 2,5 раза приведет к продолжительным огромным издержкам и банкротству предприятия [8]. Необходимо параллельно с повышением уровня оплаты персонала (и других его выгод) проводить институциональные изменения — изменения «правил игры» в сторону повышения трудовых усилий персонала. Разъяснением персоналу, что это повышение может выполняться только при дальнейшем повышении уровня труда и результатов предприятия. А если этого не произойдет и уровень труда останется на прежнем уровне, то и уровень оплаты труда придется вернуть на прежний уровень. Однако этот путь повышения эффективности обладает недостатками, заключающимися в том, что здесь задействованы только материальные стимулы, и в том, что «сама противоположность интересов и конкуренция за возможности остаются» [5, с. 99]: персонал ориентирован лишь на максимизацию личных выгод и минимизацию издержек.

Второй путь повышения эффективности за счет обеспечения единства интересов также известен давно [4, 21], но только в ограниченном виде: с директивным целеполаганием, и только на уровне топ-менеджетов [22; 23; 24]. Попытки распространения его на все предприятие оказались неудачными [20, 25, 24]. Более того, непосредственное их применение дать результатов и не может в принципе. Этот путь возможен только в рамках малых групп [4; 25, 6], какими и являются группы топ-менеджеров. Однако возможно его применение при рассмотрении предприятия по Барнарду — как иерархической системы руководящих и рабочих подразделений, каждое из которых является малой группой [7], в каждой из которых производится распределение предвидимого результата. Но здесь требуется формирование принципов распределения результатов по иерархии предприятия, распределения прогнозируемых результатов при целеполагании — существенного изменения «правил игры». А недостаток данного ограниченного пути заключается в том, что «заинтересованные стороны должны иметь достоверную информацию и правильные модели для надежной оценки последствий принимаемых решений и что все заинтересованные стороны должны иметь равный доступ к процессу принятия решений» [26, с. 140–141]. Но при директивном целеполагании этого не происходит.

Второй путь с коллегиальным целеполаганием требует совершенно другого института. Ведь «если каждому из руководителей среднего уровня каждый раз, когда он принимает решение, предоставляется право определять цели организации, он может использовать личные цели, а не цели организации, и в таком случае данное подразделение организации будет функционировать для оптимизации благосостояния данного руководителя» [27, с. 141]. Здесь необходима общность собственника и коллектива — коллегиально разработанная система ключевых положений предприятия ориентированная на достижение общих целей и предприятия, и коллектива. И этот путь обеспечивает наибольшую эффективность предприятия, но требует больших вложений ресурсов в полую перестройку института предприятия. При создании же нового партнерского предприятия эти вложения во много меньше. Положения реорганизации и создания такого предприятия приведены в наших статьях [11–19].

Список литературы

1. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям менеджмента. Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2013.

2. Грейф А. Институты и путь к современной экономике. Уроки средневековой торговли. Пер. с англ. 2-е изд. М.: Издательский дом Высшей школы экономики, 2018.

3. Спиридонова В.И. Бюрократия и реформа (анализ концепции М. Крозье). М.: ИФ РАН, 1997.

4. Бастиа Ф.М. Экономические гармонии. Пер. с фр. М.: Эксмо, 2007.

5. Вебер М. Хозяйство и общество: очерки понимающей социологии: в 4 т. T. I. Социология. М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2016.

6. Норт Д. Понимание процесса экономических изменении. М.: Изд. дом Гос. ун-та Высей школы экономики, 2010.

7. Барнард Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации. М., Челябинск: Социум, ИРИСЭН, 2009.

8. Бовыкин В.И. Научная мотивация труда. М.: Бовыкин В.И., 2020.

9. Рамперсад Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту организации. М.: Олимп-Бизнес, 2005.

10. Hart O.D., Holmström B. Contract theory. Scientic background on the Sveriges Riksbank Prize in economic sciences in memory of Alfred Nobel. The Royal Swedish Academy of Sciences. Stockholm, Sweden. 2016. URL: https://www.nobelprize.org/uploads/2018/06/advanced-economicsciences2016.pdf.

11. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход. Деп. ВИНИТИ РАН 27.02.2019. № 11-В2019. 111 с.

12. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт // Проблемы теории и практики управления. 2020. №2. С. 98–118.

13. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы. Деп. ВИНИТИ РАН, 2020, № 44, 141 с.

14. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп. // Проблемы теории и практики управления. 2020. № 4. С. 46–71.

15. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Построение эффективного предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2020. №9. С. 43–84.

16. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К.Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия. Деп. в ВИНИТИ РАН 21.06.2021, № 41 - В 2021, 77 с.

17. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация. Деп. ВИНИТИ РАН 12.01.2021, No 2 В2021, 71 с.

18. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности // Менеджмент Сегодня 2021. № 3. С. 220–234.

19. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Концептуальные основы механизма деятельности предприятия и его эффективности. Деп. ВИНИТИ РАН 26.07.2021, № 43, 27 с.

20. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. М. : Издательство «Э», 2017.

21. Шевчук Д.А. История менеджмента: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2009.

22. Найт Ф.Х. Риск, неопределенность и прибыль. М.: Дело, 2013.

23. Измайлова М.А. 2018. Влияние агентских отношений на эффективность корпоративного управления и стратегическое развитие

компаний. МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). Том 9.№ 3. С. 430–442.

24. Зиновьева Е.В., Пузыревский Л. С. 2008. Мотивация и менеджмент. Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. № 3. С. 139–149.

25. Бутаков И.Н. Оплата труда работников в производстве // Известия Томского политехнического университета. 1927. Том 1. №4. С. 1–28.

26. Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. М.: Фонд экономической книги «Начала», 1997.

27. Янг С. Системное управление организацией. — М.: Советское радио, 1972.


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Пути повышения эффективности предприятия", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

В связи с разработкой новых практических методик цены на наши услуги снижены на 40% с сокращением сроков работ, повышением качества и результатов наших консалтинговых проектов, их финансовыми гарантиями в заключаемых договорах.

Итоговые статьи наших исследований 2006-2021 годов
Четыре системы управления предприятием и повышение их эффективности
Скачать статью (38)                 Читать статью
Концептуальные основы механизма предприятия и его эффективности
Скачать статью (105)                 Читать статью
Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов
Скачать статью (147)                 Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

21.10.2021 17:16   Кирилл   Статья: Двенадцать принципов эффективности

Как повысить эффективности деятельности отдела?


21.10.2021 19:46   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Двенадцать принципов эффективности

Основное для определении эффективности отдела заключается в том, чтоб определить какой результат он должен давать предприятию, как он будет измеряться. Тогда деятельность отдела можно будет направить на достижение этого результата.



Наши новые статьи

19.10.2021 Формирование требуемого института предприятия, культуры
Формирование требуемого института предприятия, культуры — это единственная, действительно важная проблема руководителя. Если она разрешена, других проблем у ... далее

17.10.2021 Анализ, оптимизация и управление бизнес-процессами
Основная проблема при анализе, оптимизации и управлении бизнес-процессами заключается не в том, чтобы разработать наиболее эффективную для предприятия систему ... далее

17.10.2021 Комплексное повышение эффективности действующего предприятия
Повышение эффективности — это всегда комплексный вопрос, и решить его можно только комплексно и опираясь на сложившуюся культуру предприятия ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021