О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Два научно обоснованных практических пути повышения эффективности
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
14.06.2017

Модели систем управления организацией

Модели систем управления социально-экономическими организациями развиваются более ста лет — фактически со времен Анри Файоля и до настоящего времени. Однако современная модель управления должна иметь два режима: режим эволюционной деятельности с «постоянным улучшением» и режим революционного развития с проведением изменений в организации при обнаружении проблем и кризисов или новых открывающихся возможностей. Модель же Анри Файоля не предназначена для проведения революционных изменений.

Модель проведения революционных изменений впервые была представлена Куртом Левиным (1947) [1], процесс управления включает три стадии:

  1. размораживания – подготовки изменений,
  2. проведения изменений,
  3. размораживания – внедрения проведенных изменений и формирования новой организационной культуры, гарантирующей необратимость изменений.

Далее эта модель управления была развита Ларри Грейнером и Джоном Коттером. Фактически, эти модели только более детализировали стадию размораживания и, незначительно, стадию размораживания. Модель Джона Коттера наиболее полная из них – процесс управления включает 8 стадий [2].

  1. Создать атмосферу срочности вокруг большой возможности
  2. Формирование мощной руководящей коалиции
  3. Создать видение и стратегию его реализации
  4. Распространение видения
  5. Давать возможность другим действовать на видение
  6. Планирование и создание краткосрочных побед
  7. Закрепить улучшения и производить больше дальнейшие изменения
  8. Институализировать новые подходы

Однако эти модели описывают только революционное развитие.
Полная модель системы управления организацией, обеспечивающая и эволюционное развитие, и революционное, предложена Стенли Янгом (1966), она представляет организацию как «самосовершенствующийся механизм выявления и решения проблем, который полностью использует все находящиеся в распоряжении организации ресурсы» [3]. Процесс управления включает 10 стадий (рис. 1).

Рис. 1. Полная модель Стенли Янга [3].

Однако все приведенные модели нельзя назвать стратегическими. Основная причина в том, что стратегическая модель должна исходить из поставленной цели, ведь стратегия – это, по определению, именно стратегия достижения поставленной цели.

Модель Шинкаренко

Рис. 2. Модель стратегического управления предприятием.

Эту модель, с точки зрения наличия цели, уже можно назвать стратегической моделью – в процесс управления включены стадии измерения и коррекции [4]. Однако функционирование этой модели в статье не описано, перечислены только виды работ, осуществляемых после анализа и оценки возможностей организации.


В 1984 г. Игорь Ансофф писал, что потребность изменений привела к структурному новшеству — двойной структуре. «Двойная структура — это отход от традиционной практики иметь в фирме лишь одну постоянную структуру, в рамках которой осуществляется вся работа. При двойной структуре одна структура используется для приносящей прибыль хозяйственной деятельности, а другая — для стратегического развития» [5]. Однако, по его замечанию, выгоднее все же не разделять структуру, а оптимальным образом объединить функции подразделений в одной структуре, возложив на них ответственность и за прибыль, и за развитие. Шоджи Шиба в своей книге «Новое американское тотальное управление качеством» в 1993 г. выделил «обычную организацию» (процессы ежедневной рутинной работы) как цикл SDCA (стандартизируй — делай — проверяй — воздействуй) [6] и параллельную организацию для проведения процессов изменений, как цикл PDCA (планируй — делай — проверяй — воздействуй). Формальная организация необходима для контроля за процессом ежедневной работы компании, параллельная неформальная организация — для поддержки мероприятий по качественному улучшению. Полная модель организации Шоджи Шибы приведена на рис. 3.

Модель Шибы

Рис. 3. Полная модель управления Шоджи Шибы (1993) [5].

В 2015 г. Джон Коттер в своей новой книге «Ускорение перемен» [7] предложил подобную параллельную структуру, назвав ее комбинированной (рис. 7).

Модель Поттера

Рис. 4. Комбинированная модель Джона Коттера (2015 г.) [7].

Видно, что из всех приведенных моделей только модель стратегического управления предприятием В.Г. Шинкаренко имеет контур управления, однако функционирование этого контура им не описано. Последние же две модели представлены только в самом общем виде.


Наша «Полная модель управления организацией» опубликованная в журнале «Менеджмент сегодня» № 02(98) 2017 г. [8]. Она базируется на методике развития организации ВПМ (Видение – Парадигма – Модель) с использованием парадигмы организации СТОО (Социально-Трудовые Отношения – Организация), определяющей и организацию, и систему управления, и организационную культуру, и всю его практическую деятельность, и социально-экономические результаты, достигаемые организацией. В управлении используются три парадигмы «как есть» (исходная), парадигмы-стандарта «как должно быть» (целевая – определяющая и конкретные цели изменений, и максимально достижимые социально-экономические результаты), и текущей парадигмы, которая сравнивается, при проведении изменений, с целевой парадигмой, обеспечивая эффективный контур стратегического управления изменениями. Контур управления достижением социально экономической цели – это классический контура стратегического управления. Кроме того, имеются и другие контуры:

  • управления постоянным совершенствованием (повышением цели) и преодолением возможных проблем;
  • управления соответствием текущей деятельности и формальной организации;
  • управления соответствием формальной организации стандарту «как должно быть»;
  • управления изменением стандарта «как должно быть» — управление изменениями
  • управления по поддержке стандарта «как должно быть».

Список литературы

  1. Левин К. Теория поля в социальных науках. СПб: Сенсор. 2000. 368 с.
  2. Коттер Дж. П. Впереди перемен. М.: Олимп-Бизнес. 2014.
  3. Янг С. Системное управление организацией. М.: Советское радио, 1972.
  4. Шинкаренко В.Г., Левченко О.П. Модель стратегического управления предприятием // Економіка транспортного комплексу. 2015. № 25.
  5. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989.
  6. Шиба Ш. Новое американское тотальное управление качеством: учебник / Ш. Шиба, А. Грэхэм, Д. Вальден. – М.: ИНФРА-М, 2001.
  7. Коттер Дж. П. Ускорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся мире. М.: Олимп-Бизнес. 2016.
  8. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Полная модель управления организацией // Менеджмент сегодня. № 02(98) 2017 г.

____________________________

В серии статей «Практическое построение эффективного предприятия» публикуемой в международном журнале "Проблемы теории и практики управления" 2020, №2 и посл. приведены и обоснованы институциональные модели предприятия, без которых практически невозможно решать вопросы, связанные с "человеческим фактором". А любая наша организация, любое предприятия - это социальная организация в которой вопросы "человеческого фактора" это базисные вопросы.


__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Модели систем управления организацией"

04.02.2020 16:24  Анна

Что такое модель жизнеспособной системы?

04.02.2020 20:02  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Модель модель жизнеспособной системы, как модель на базе нейрофизиологической модели человека, была введена Стаффордом Биром в его книге «Мозг фирмы». Эта модель приведена в нашей статье «Рекурсивная модель системы стратегического управления» https://corpsys.ru/consulting/bpm/recursion.aspx. Однако это очень сложная модель - ее очень трудно изобразить для предприятия из двух уровней управления. И практическое ее применение нам неизвестно.

29.09.2020 15:47  Владислав К.

Основные модели генезиса систем управления?

29.09.2020 17:32  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Основные модели управления организацией развиваются в двух основных направлениях.

Во-первых - это переход от механистических моделей к кибернетическим, далее к социо-кибернетическим, далее к социальным.

Во-вторых, переход к "полным моделям" моделям, имеющим различную организацию при целеполагании и целеосуществлении, рутинной деятельности и развитии.

И адекватная модель - это полная социальная модель.

04.10.2020 17:39  Владислав К.

А в чем специфика социальной модели управления?

04.10.2020 20:18  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Специфика социальной модели управления в том, что ни человеком, ни тем более социальной организацией "управлять" невозможно. Можно только создать такие социальные отношения, такую организацию деятельности и такой институт ("правила игры" - Дуглас Норт), при которых цели коллектива в большей или меньшей степени ориентированы на достижение целей предприятия. И координировать достижение этих целей.

21.02.2021 15:19  Ирина

Так что же должна включать модель управления социальной организацией?

21.02.2021 20:56  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Модель управления социальной организацией должна включать модель самой организации включающей индивидуальных и групповых субъектов деятельности, модель управляющей системы, и модель управляющих воздействий. Управляющая система включает и собственника предприятия, и руководителей самого предприятия, входящих в саму социальную систему. Модель управляющих воздействий - воздействий по созданию правил игры, обеспечивающих направленность деятельности системы на достижение целей поставленных перед предприятием, координацию деятельности субъектов.
Это если в рамках очень краткого ответа очень общего вопроса.




Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Модели систем управления организацией", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Два единственных метода повышения эффективности
Скачать статью (ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 53, 71 с.)
Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»


Наши новые статьи

23.03.2021 Разработка регламентов предприятия
Организационная документация и регламенты предприятия. Разработка регламентов предприятия ... далее

12.02.2021 Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия»
Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия — практическая методика и предвидимые результаты» ... далее

19.01.2021 Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация Деп. ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 3 - В2021, 71 с.
В связи с большим отставанием эффективности наших предприятий от предприятий развитых стран и все более обостряющейся международной конкуренцией, проблема ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021