О компании | Миссия компании | Наши услуги | Цены | Проекты | Контакты
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
14.06.2017

Модели систем управления организацией

Модели систем управления социально-экономическими организациями развиваются более ста лет — фактически со времен Анри Файоля и до настоящего времени. Однако современная модель управления должна иметь два режима: режим эволюционной деятельности с «постоянным улучшением» и режим революционного развития с проведением изменений в организации при обнаружении проблем и кризисов или новых открывающихся возможностей. Модель же Анри Файоля не предназначена для проведения революционных изменений.

Модель проведения революционных изменений впервые была представлена Куртом Левиным (1947) [1], процесс управления включает три стадии:

  1. размораживания – подготовки изменений,
  2. проведения изменений,
  3. размораживания – внедрения проведенных изменений и формирования новой организационной культуры, гарантирующей необратимость изменений.

Далее эта модель управления была развита Ларри Грейнером и Джоном Коттером. Фактически, эти модели только более детализировали стадию размораживания и, незначительно, стадию размораживания. Модель Джона Коттера наиболее полная из них – процесс управления включает 8 стадий [2].

  1. Создать атмосферу срочности вокруг большой возможности
  2. Формирование мощной руководящей коалиции
  3. Создать видение и стратегию его реализации
  4. Распространение видения
  5. Давать возможность другим действовать на видение
  6. Планирование и создание краткосрочных побед
  7. Закрепить улучшения и производить больше дальнейшие изменения
  8. Институализировать новые подходы

Однако эти модели описывают только революционное развитие.
Полная модель системы управления организацией, обеспечивающая и эволюционное развитие, и революционное, предложена Стенли Янгом (1966), она представляет организацию как «самосовершенствующийся механизм выявления и решения проблем, который полностью использует все находящиеся в распоряжении организации ресурсы» [3]. Процесс управления включает 10 стадий (рис. 1).

Рис. 1. Полная модель Стенли Янга [3].

Однако все приведенные модели нельзя назвать стратегическими. Основная причина в том, что стратегическая модель должна исходить из поставленной цели, ведь стратегия – это, по определению, именно стратегия достижения поставленной цели.

Модель Шинкаренко

Рис. 2. Модель стратегического управления предприятием.

Эту модель, с точки зрения наличия цели, уже можно назвать стратегической моделью – в процесс управления включены стадии измерения и коррекции [4]. Однако функционирование этой модели в статье не описано, перечислены только виды работ, осуществляемых после анализа и оценки возможностей организации.


В 1984 г. Игорь Ансофф писал, что потребность изменений привела к структурному новшеству — двойной структуре. «Двойная структура — это отход от традиционной практики иметь в фирме лишь одну постоянную структуру, в рамках которой осуществляется вся работа. При двойной структуре одна структура используется для приносящей прибыль хозяйственной деятельности, а другая — для стратегического развития» [5]. Однако, по его замечанию, выгоднее все же не разделять структуру, а оптимальным образом объединить функции подразделений в одной структуре, возложив на них ответственность и за прибыль, и за развитие. Шоджи Шиба в своей книге «Новое американское тотальное управление качеством» в 1993 г. выделил «обычную организацию» (процессы ежедневной рутинной работы) как цикл SDCA (стандартизируй — делай — проверяй — воздействуй) [6] и параллельную организацию для проведения процессов изменений, как цикл PDCA (планируй — делай — проверяй — воздействуй). Формальная организация необходима для контроля за процессом ежедневной работы компании, параллельная неформальная организация — для поддержки мероприятий по качественному улучшению. Полная модель организации Шоджи Шибы приведена на рис. 3.

Модель Шибы

Рис. 3. Полная модель управления Шоджи Шибы (1993) [5].

В 2015 г. Джон Коттер в своей новой книге «Ускорение перемен» [7] предложил подобную параллельную структуру, назвав ее комбинированной (рис. 7).

Модель Поттера

Рис. 4. Комбинированная модель Джона Коттера (2015 г.) [7].

Видно, что из всех приведенных моделей только модель стратегического управления предприятием В.Г. Шинкаренко имеет контур управления, однако функционирование этого контура им не описано. Последние же две модели представлены только в самом общем виде.


Наша «Полная модель управления организацией» опубликованная в журнале «Менеджмент сегодня» № 02(98) 2017 г. [8]. Она базируется на методике развития организации ВПМ (Видение – Парадигма – Модель) с использованием парадигмы организации СТОО (Социально-Трудовые Отношения – Организация), определяющей и организацию, и систему управления, и организационную культуру, и всю его практическую деятельность, и социально-экономические результаты, достигаемые организацией. В управлении используются три парадигмы «как есть» (исходная), парадигмы-стандарта «как должно быть» (целевая – определяющая и конкретные цели изменений, и максимально достижимые социально-экономические результаты), и текущей парадигмы, которая сравнивается, при проведении изменений, с целевой парадигмой, обеспечивая эффективный контур стратегического управления изменениями. Контур управления достижением социально экономической цели – это классический контура стратегического управления. Кроме того, имеются и другие контуры:

  • управления постоянным совершенствованием (повышением цели) и преодолением возможных проблем;
  • управления соответствием текущей деятельности и формальной организации;
  • управления соответствием формальной организации стандарту «как должно быть»;
  • управления изменением стандарта «как должно быть» — управление изменениями
  • управления по поддержке стандарта «как должно быть».

Список литературы

  1. Левин К. Теория поля в социальных науках. СПб: Сенсор. 2000. 368 с.
  2. Коттер Дж. П. Впереди перемен. М.: Олимп-Бизнес. 2014.
  3. Янг С. Системное управление организацией. М.: Советское радио, 1972.
  4. Шинкаренко В.Г., Левченко О.П. Модель стратегического управления предприятием // Економіка транспортного комплексу. 2015. № 25.
  5. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989.
  6. Шиба Ш. Новое американское тотальное управление качеством: учебник / Ш. Шиба, А. Грэхэм, Д. Вальден. – М.: ИНФРА-М, 2001.
  7. Коттер Дж. П. Ускорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся мире. М.: Олимп-Бизнес. 2016.
  8. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Полная модель управления организацией // Менеджмент сегодня. № 02(98) 2017 г.

____________________________

В серии статей «Практическое построение эффективного предприятия» публикуемой в международном журнале "Проблемы теории и практики управления" 2020, №2 и посл. приведены и обоснованы институциональные модели предприятия, без которых практически невозможно решать вопросы, связанные с "человеческим фактором". А любая наша организация, любое предприятия - это социальная организация в которой вопросы "человеческого фактора" это базсные вопросы.


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Модели систем управления организацией", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст


В связи с тяжелой ситуацией в стране цены наших консалтинговых услуг с 26 марта 2020 года снижены на 40% по отношению к прайс-листу. Введены удаленное консультирование и удаленная разработка организационной документации.

Последние новости

16.12.2019
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Как связаны понятия «цель» и «стратегия»?


21.06.2020 10:12   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте

Вначале необходимо привести два определения стратегии. Самое первое определение стратегии предприятия Альфреда Чандлера:
Цитата:
«Стратегия, - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей»

И более подробное определение Джеймса Куинна характеризующее составляющие стратегии:

Цитата:
«Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: (1) основные цепи деятельности; (2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; и (3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики»

Оба определения совершенно правилиные, только необходимо одно существенное уточнение. Эти определения ничего не говорят о том, исходя из чего определяются основные цели деятельности. А они определяются из принятой главной цели предприятия, о чем писал еще Чарльз Барнард. Так, если главная цель предприятия - это прибыль - у него будут одни основные цели и одна стратегия. Если это будет захват доли рынка - это будут другие основные цели и другая стратегия. Если это будет подготовка к продаже предприятия - это будут третьи основные цели и третья стратегия.

Главная цель предприятия определяет стратегию: основные (частные) цели, политики (принципы, нормы, средства) ее достижения, и конкретные программы (планы) их достижения.


Большое спасибо!
Все стало понятно!



Наши новые статьи

01.06.2020 Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №6
В первой нашей статье «Рыночное предприятие: возникновение, организация и институты, эффективность» было показано что предприятие – это связная иерархическая ... далее

28.04.2020 Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». 2020. №2.
Статья "Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт" открывает серию 3-х статей "Практическое построение эффективного предприятия". Первая ... далее

27.03.2020 Практическое построение эффективного предприятия. Анонс серии статей Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №2 и посл.
В международном журнале «Проблемы теории и практики управления» 2020 года публикуется серия наших статей «Практическое построение эффективного предприятия». ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020