О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Разработка организационной документации: оргструктуры, положений, инструкций, правил, регламентов бизнес-процессов

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
14.06.2017

Модели систем управления организацией

Модели систем управления социально-экономическими организациями развиваются более ста лет — фактически со времен Анри Файоля и до настоящего времени. Однако современная модель управления должна иметь два режима: режим эволюционной деятельности с «постоянным улучшением» и режим революционного развития с проведением изменений в организации при обнаружении проблем и кризисов или новых открывающихся возможностей. Модель же Анри Файоля не предназначена для проведения революционных изменений.

Модель проведения революционных изменений впервые была представлена Куртом Левиным (1947) [1], процесс управления включает три стадии:

  1. размораживания – подготовки изменений,
  2. проведения изменений,
  3. размораживания – внедрения проведенных изменений и формирования новой организационной культуры, гарантирующей необратимость изменений.

Далее эта модель управления была развита Ларри Грейнером и Джоном Коттером. Фактически, эти модели только более детализировали стадию размораживания и, незначительно, стадию размораживания. Модель Джона Коттера наиболее полная из них – процесс управления включает 8 стадий [2].

  1. Создать атмосферу срочности вокруг большой возможности
  2. Формирование мощной руководящей коалиции
  3. Создать видение и стратегию его реализации
  4. Распространение видения
  5. Давать возможность другим действовать на видение
  6. Планирование и создание краткосрочных побед
  7. Закрепить улучшения и производить больше дальнейшие изменения
  8. Институализировать новые подходы

Однако эти модели описывают только революционное развитие.
Полная модель системы управления организацией, обеспечивающая и эволюционное развитие, и революционное, предложена Стенли Янгом (1966), она представляет организацию как «самосовершенствующийся механизм выявления и решения проблем, который полностью использует все находящиеся в распоряжении организации ресурсы» [3]. Процесс управления включает 10 стадий (рис. 1).

Рис. 1. Полная модель Стенли Янга [3].

Однако все приведенные модели нельзя назвать стратегическими. Основная причина в том, что стратегическая модель должна исходить из поставленной цели, ведь стратегия – это, по определению, именно стратегия достижения поставленной цели.

Модель Шинкаренко

Рис. 2. Модель стратегического управления предприятием.

Эту модель, с точки зрения наличия цели, уже можно назвать стратегической моделью – в процесс управления включены стадии измерения и коррекции [4]. Однако функционирование этой модели в статье не описано, перечислены только виды работ, осуществляемых после анализа и оценки возможностей организации.


В 1984 г. Игорь Ансофф писал, что потребность изменений привела к структурному новшеству — двойной структуре. «Двойная структура — это отход от традиционной практики иметь в фирме лишь одну постоянную структуру, в рамках которой осуществляется вся работа. При двойной структуре одна структура используется для приносящей прибыль хозяйственной деятельности, а другая — для стратегического развития» [5]. Однако, по его замечанию, выгоднее все же не разделять структуру, а оптимальным образом объединить функции подразделений в одной структуре, возложив на них ответственность и за прибыль, и за развитие. Шоджи Шиба в своей книге «Новое американское тотальное управление качеством» в 1993 г. выделил «обычную организацию» (процессы ежедневной рутинной работы) как цикл SDCA (стандартизируй — делай — проверяй — воздействуй) [6] и параллельную организацию для проведения процессов изменений, как цикл PDCA (планируй — делай — проверяй — воздействуй). Формальная организация необходима для контроля за процессом ежедневной работы компании, параллельная неформальная организация — для поддержки мероприятий по качественному улучшению. Полная модель организации Шоджи Шибы приведена на рис. 3.

Модель Шибы

Рис. 3. Полная модель управления Шоджи Шибы (1993) [5].

В 2015 г. Джон Коттер в своей новой книге «Ускорение перемен» [7] предложил подобную параллельную структуру, назвав ее комбинированной (рис. 7).

Модель Поттера

Рис. 4. Комбинированная модель Джона Коттера (2015 г.) [7].

Видно, что из всех приведенных моделей только модель стратегического управления предприятием В.Г. Шинкаренко имеет контур управления, однако функционирование этого контура им не описано. Последние же две модели представлены только в самом общем виде.


Наша «Полная модель управления организацией» опубликованная в журнале «Менеджмент сегодня» № 02(98) 2017 г. [8]. Она базируется на методике развития организации ВПМ (Видение – Парадигма – Модель) с использованием парадигмы организации СТОО (Социально-Трудовые Отношения – Организация), определяющей и организацию, и систему управления, и организационную культуру, и всю его практическую деятельность, и социально-экономические результаты, достигаемые организацией. В управлении используются три парадигмы «как есть» (исходная), парадигмы-стандарта «как должно быть» (целевая – определяющая и конкретные цели изменений, и максимально достижимые социально-экономические результаты), и текущей парадигмы, которая сравнивается, при проведении изменений, с целевой парадигмой, обеспечивая эффективный контур стратегического управления изменениями. Контур управления достижением социально экономической цели – это классический контура стратегического управления. Кроме того, имеются и другие контуры:

  • управления постоянным совершенствованием (повышением цели) и преодолением возможных проблем;
  • управления соответствием текущей деятельности и формальной организации;
  • управления соответствием формальной организации стандарту «как должно быть»;
  • управления изменением стандарта «как должно быть» — управление изменениями
  • управления по поддержке стандарта «как должно быть».

Список литературы

  1. Левин К. Теория поля в социальных науках. СПб: Сенсор. 2000. 368 с.
  2. Коттер Дж. П. Впереди перемен. М.: Олимп-Бизнес. 2014.
  3. Янг С. Системное управление организацией. М.: Советское радио, 1972.
  4. Шинкаренко В.Г., Левченко О.П. Модель стратегического управления предприятием // Економіка транспортного комплексу. 2015. № 25.
  5. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989.
  6. Шиба Ш. Новое американское тотальное управление качеством: учебник / Ш. Шиба, А. Грэхэм, Д. Вальден. – М.: ИНФРА-М, 2001.
  7. Коттер Дж. П. Ускорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся мире. М.: Олимп-Бизнес. 2016.
  8. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Полная модель управления организацией // Менеджмент сегодня. № 02(98) 2017 г.

____________________________

В серии статей «Практическое построение эффективного предприятия» публикуемой в международном журнале "Проблемы теории и практики управления" 2020, №2 и посл. приведены и обоснованы институциональные модели предприятия, без которых практически невозможно решать вопросы, связанные с "человеческим фактором". А любая наша организация, любое предприятия - это социальная организация в которой вопросы "человеческого фактора" это базисные вопросы.


__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Модели систем управления организацией"

04.02.2020 16:24  Анна

Что такое модель жизнеспособной системы?

04.02.2020 20:02  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Модель модель жизнеспособной системы, как модель на базе нейрофизиологической модели человека, была введена Стаффордом Биром в его книге «Мозг фирмы». Эта модель приведена в нашей статье «Рекурсивная модель системы стратегического управления» https://corpsys.ru/consulting/bpm/recursion.aspx. Однако это очень сложная модель - ее очень трудно изобразить для предприятия из двух уровней управления. И практическое ее применение нам неизвестно.

29.09.2020 15:47  Владислав К.

Основные модели генезиса систем управления?

29.09.2020 17:32  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Основные модели управления организацией развиваются в двух основных направлениях.

Во-первых - это переход от механистических моделей к кибернетическим, далее к социо-кибернетическим, далее к социальным.

Во-вторых, переход к "полным моделям" моделям, имеющим различную организацию при целеполагании и целеосуществлении, рутинной деятельности и развитии.

И адекватная модель - это полная социальная модель.

04.10.2020 17:39  Владислав К.

А в чем специфика социальной модели управления?

04.10.2020 20:18  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Специфика социальной модели управления в том, что ни человеком, ни тем более социальной организацией "управлять" невозможно. Можно только создать такие социальные отношения, такую организацию деятельности и такой институт ("правила игры" - Дуглас Норт), при которых цели коллектива в большей или меньшей степени ориентированы на достижение целей предприятия. И координировать достижение этих целей.

21.02.2021 15:19  Ирина

Так что же должна включать модель управления социальной организацией?

21.02.2021 20:56  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Модель управления социальной организацией должна включать модель самой организации включающей индивидуальных и групповых субъектов деятельности, модель управляющей системы, и модель управляющих воздействий. Управляющая система включает и собственника предприятия, и руководителей самого предприятия, входящих в саму социальную систему. Модель управляющих воздействий - воздействий по созданию правил игры, обеспечивающих направленность деятельности системы на достижение целей поставленных перед предприятием, координацию деятельности субъектов.
Это если в рамках очень краткого ответа очень общего вопроса.


22.09.2021 11:36  Евгений

Модель управления организацией или парадигма управления организацией?

22.09.2021 13:56  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Томас Кун так охарактеризовал понятие парадигмы:
Цитата:
«Под парадигмами я подразумеваю признанные всеми научные достижения, которые в течение определенного времени дают модель постановки проблем и их решений научному сообществу».
Кун Т. Структура научных революций. М.: АСТ, 1975.
На наш взгляд модель управления организацией - это слишком механистическое определение, термин "парадигма" (пер. с греч. "пример, модель, образец") здесь подходит больше.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Модели систем управления организацией", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

В связи с разработкой новых практических методик цены на наши услуги снижены на 40% с сокращением сроков работ, повышением качества и результатов наших консалтинговых проектов, их финансовыми гарантиями в заключаемых договорах.

Итоговые статьи наших исследований 2006-2021 годов
Концептуальные основы механизма деятельности предприятия и его эффективности
Скачать статью (70)                 Читать статью
Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия
Скачать статью (124)                 Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

26.09.2021 Рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия
В статье приведены виды консалтинговых услуг, проблемы, которые стоят при проведении консалтинговых услуг ... далее

25.09.2021 Предложения по повышению эффективности деятельности предприятия
Производительность труда в России в четыре раза меньше, чем в США и основная группа проблем, приводящих к такому положению, - это неэффективная организация ... далее

22.09.2021 Пути повышения эффективности предприятия
На базе наших завершающих статей 2019–2021 годов в краткой форме показаны и обоснованы два единственных пути повышения эффективности предприятия ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021