Фундаментальные основы консалтинга
Первым теоретиком научного менеджмента и первым консультантом был Фредерик Тейлор. Он ввел фундаментальный фактор обеспечения максимально возможной эффективности деятельности – общность интересов работников и предпринимателя. В созданной им «научной организации труда» (1911) он обеспечивал это единство следующей системой необходимой и достаточной факторов: научная организация процессов деятельности; научные объективные нормы выработки; отбор и обучении персонала; оплата строго по достигаемому результату. При этом он отмечал, что научная организация управления не предполагает, в качестве своей необходимой предпосылки, никакого крупного изобретения или открытия новых и поразительных фактов. Она предполагает только определенную новую комбинацию элементов, которой прежде не существовало. Именно такое собирание, анализ, группировка классификация уже известных прежде данных в новые законы и правила обеспечивает, что эти прежние разрозненные знания организуются в новую стройную науку [Тейлор, 1991].
Результаты обеспечения общности интересов Фредерик Тейлор отмечал так. Ранее работнику было невыгодно работать с полной отдачей и его выработка была «во многих случаях не более одной трети или половины надлежащей дневной выработки». То при введении его системы факторов интересы работников и предпринимателей стали совпадать. Работа с «прохладцей» стала невыгодна и производительность труда возросла до 100% – Фредерику Тейлору даже пришлось сократить время рабочего дня.
Однако при дальнейшем развитии интеллектуального труда научное объективное определение норм выработки, а соответственно и оплата строго по достигаемому результату, стали невозможны. Соответственно его система перестала работать, и реальная эффективность деятельности персонала упала, и упала уже не в 2–3 раза, а много выше: при интеллектуальном труде формальный контроль деятельности более чем затруднен. Упала и в 5–10-х раз, и даже более. При этом даже достижения цифровой эпохи не смогли предотвратить значительное снижение показателей производительности в последующие десятилетия» [Шибани, Райнер, 2014, с. 55].
Рассматривая деятельность предприятия, Анри Файоль уже 1916 году выделял административную функцию, на которой «лежит задача выработки общей программы работы предприятия, подбора его рабочего состава, координирования усилий, гармонизации действий» [Файоль, 1923, с. 11]. И что основное, что должен делать администратор – это «строить социальный организм» предприятия [Файоль, 1916, с. 48, 50, 51]. Что «представляется особенно полезным в настоящее время включить в административную доктрину дюжину обоснованных принципов. … Совокупность этих истин и составляет кодекс данного времени. Без принципов мы во тьме, в хаосе» [Файоль, 1923, с. 29]. Анри Файоль перечислил следующие принципы: разделение труда; власть; дисциплина; единство распорядительства (командования); единство руководства; подчинение частных интересов общему; вознаграждение; централизация; иерархия; порядок; справедливость; постоянство состава персонала; инициатива; единение персонала. Если с разделением труда, централизацией, иерархией, справедливостью, в общем понятно, но непонятно, например, как обеспечить «Подчинение частных интересов общему», как определять «порядок», «вознаграждение» – здесь необходимы не принципы, а конкретные факторы».
Макс Вебер пишет, что при социологическом рассмотрении предприятие существует для нас только как вероятность осуществления со стороны его руководителей действия, смысл которого состоит в проведении в жизнь порядков предприятия [Вебер, 2016]. И хозяйственный порядок в предприятии возникает благодаря взаимоприемлемому компромиссу сторон деятельности по распределение фактическому распоряжению благами и услугами, и он основан основанных на взаимном согласии, и в соответствии с их подразумеваемым смыслом». При этом управление осуществляется в границах некоторых правовых норм и согласно общим принципам, одобряемым подчиненными. Таким образом фактическое управление носит вероятностный характер и осуществляется на основе одобряемых формальных норм, и только на одобряемым сторонами взаимоприемлемом компромиссе сторон. Однако Макс Вебер нигде не упоминает кто и как устанавливает границы правовых норм и даже не дает определения термину "нормы". (830)
И уже в 2024 году Н.А. Витке [Витке, 2024] показал, что «научная организация производственного процесса» Фредерика Тейлора имеет своим базисом физио-психологию. «Другое, – ныне слагающееся, – научная организация управления строится на основе социо-психологии и обществоведения». При этом «управление определяется не властью и отнюдь не интеллектами». Предприятия как «людские аппараты» необходимо строить сознательно и продуманно на научном базисе и в процессе кропотливого исследования создавать все более и более совершенные конструктивные нормы, регламенты, в области административной техники. Не просто рационализация, а конструирование практических систем управленческого дела, построение норм управленческих аппаратов». И Н.А. Витке четко отмети, что необходимо строить предприятие не на основе отжившего авторитарно-индивидуалистического принципа: личный приказ – подчинение и непосредственного надзора за исполнителем, но путем специального стимулирования коллективной и индивидуальной инициативы, путем активного заинтересования и вовлечения всех работников в трудовой поток учреждения» [Витке, 2024c, с. 39]. К сожалению, Н.А. Витке не удалось справиться с бюрократией того времени, победила командно-административная система, главной особенностью которой была высокая централизация управления, не поощрявшая самостоятельность и личную инициативу. Теория Н.А. Витке была признана «буржуазной» и все его работы были прекращены. (1400)
Уже в 1951 году Толкотт Парсонс, отмечая недостатки директивных предприятий включающих множество структурных подразделений с неограниченной борьбой за власть, а также развивая положения Анри Файоля и А.Н. Витке писал, что «существует минимальный набор структурных элементов действия – целей, средств, условий и норм. Невозможно дать значимое описание действия без спецификации всех этих четырех элементов». [Парсонс, 2000, с. 199]. Он отмечал необходимость распорядительного порядка, как разрешение проблемы борьбы за власть. Необходимость нормативной регуляцией (политической, а не экономической) деятельности подразделений предприятия. (630)
А.Б. Гофман, анализируя труды Эмиля Дюркгейма – одного из основателей социологии и Фридриха Хайека – лауреат Нобелевской премии по экономике 1974,
Эмиль Дюркгейм выделял в предприятии солидарные первичные группы, действующие на основании своих собственных целей в собственных интересах, и с максимально высокой эффективностью в достижении своих целей. Оливер Уильямсон даже писал: «Если бы крупные фирмы могли копировать деятельность совокупности мелких фирм во всех обстоятельствах, где успешны мелкие фирмы, они были бы столь же успешны. Если бы, более того, крупные фирмы могли выборочно вмешиваться в деятельность, навязывая (иерархические) решения в случаях потенциальных конфликтов, когда возможно прогнозированное получение чистой прибыли, крупные фирмы были бы даже более успешны» [Уильямсон, 1996]. Только Фридрих Хайек отмечал, что большие общества не могут существовать, придерживаясь морали маленьких.
По Хайеку в предприятия в целом действует «расширенный порядок человеческого сотрудничества» при котором структурные подразделения предприятия (первичные группы), преследуя свои разные индивидуальные цели, соблюдают одинаковые правила поведения – скреплены не общими целями, а подчинением общим для всех абстрактным правилам. Общая иерархия ценностей, единство целей не являются необходимыми для интеграции индивидуальных усилий в общий порядок. Предприятие не имеет ничего общего и, фактически, несовместимо с “солидарностью” в собственном смысле слова, т.е. с единством в достижении признанных общих целей [Хайек, 1988, с. 278].
Только насильственно заставить индивидов быть солидарными так же невозможно, как заставить быть свободными. Поэтому сама по себе идея солидарности, не базирующаяся на реальной взаимной заинтересованности, взаимном интересе, справедливости и индивидуальной свободе невозможна, она не имеет ничего общего с принудительным и навязанным единством. При этом в наших предприятиях «значительная часть правил не является результатом каких-то общих соглашений, договоров, конкуренции или, тем более, общей гражданской солидарности, а потому не могут считаться подлинными правилами. Предприятия интегрируются главным образом признаваемыми и выполняемыми правилами, а входящие в них общества меньшего масштаба – структурные подразделения – солидарностями. (2200)
В нашей действительности, значительная часть правил не является результатом каких-то общих соглашений, договоров, конкуренции или, тем более, общей гражданской солидарности, а потому не могут считаться подлинными правилами. А раз так, то они исполняются подчиненными только на основе личных компромиссов с ориентацией не на интересы предприятия, а на лояльность своего руководителя [Вебер; Барнард].
Мансур Олсон [Олсон, 1995] показал единственную возможность построения предприятия как объединения малых групп, деятельность которых направлена на достижение его целей: «Это так называемый случай "федеральной" группы – группы, подразделенной на несколько малых групп, каждая из которых имеет причины воссоединиться с остальными для создания федерации, представляющей большую группу в целом. Если центральная (или федеральная) организация предоставляет какие-либо услуги малой группе, входящей в федерацию, то, скорее всего, малые группы используют социальную мотивацию, чтобы заставить индивидов, принадлежащих к каждой из малых групп, вносить вклад в достижение коллективных целей группы в целом. …. Еще более важно отметить, что социальные мотивы играют существенную роль только в малых группах; в больших группах они становятся – важны, только когда эта большая группа является федерацией малых групп. Группы, достаточно малые, чтобы их можно было квалифицировать здесь как "привилегированные" и "промежуточные", оказываются вдвойне привлекательными, так как они обладают не только экономической мотивацией, но, возможно, и социальной. Это создает необходимые условия для того, чтобы индивиды таких групп вносили свой вклад в достижение общегрупповых целей.
В случае иерархического предприятия необходима организация, обеспечивающая общность интересов структурных подразделений и предприятия. Точнее общность интересов собственника и руководителя предприятия – руководителя центральной группы топ-менеджеров, общности интересов всех структурных подразделений со своими вышестоящими. Необходим «расширенный порядок человеческого сотрудничества» Фридриха Хайека базирующийся на признаваемых и выполняемых правилах и солидарности подразделений в достижении своих внутренних целей.
Только важны не сформулированные формальные правила, а то, как они создаются и воспринимаются людьми. Никто не будет создавать важное для себя предприятие и вкладывать в него свою душу, не рассмотрев различные его варианты и не построив образ необходимого состояния предприятия, не "вжившись" в него. «Образность – вот что создает понимание, настоятельную моральную необходимость того, чтобы новый путь оказался верным...» [Питерс Т., Уотермен, с. 145]. Необходим образ, видение новой организации на более высоком уровне развития, показывающий путь достижения этого видения, показывающий цели, которые можно достигать на этом уровне развития. «Видение – это манящая цель» [Минцберг и др., 2013, с. 133]).
Здесь еще Карл Маркс писал: «Пчела постройкой своих восковых ячеек посрамляет некоторых людей-архитекторов. Но и самый плохой архитектор от наилучшей пчелы с самого начала отличается тем, что, прежде чем строить ячейку из воска, он уже построил ее в своей голове. В конце процесса труда получается результат, который уже в начале этого процесса имелся в представлении человека, т. е. идеально» [Маркс 1960, с. 189]. В предприятии только совместное видение необходимой организации, совместный анализ результата, "переживание" различных вариантов и выбор наилучшего может дать необходимое видение организации, из которой совместно с миссией предприятия, собственник и может получить необходимые ключевые положения своего предприятия. А далее совместно с руководителем и топ-менеджерами, другими руководителями и рядовыми сотрудниками создать необходимые им всем видения предприятия, его подразделений. И когда такие совместные видения, а далее и Положения о структурных подразделениях, созданные на основе ключевых положений собственника, их солидарные регламенты, будут внутренними ценностями коллективов, их менталитетом. Будут обеспечивать общность интересов собственника и коллектива предприятия. Более подробно это вопрос рассмотрен в [Жемчуговы, 2024; 2025].
Отмеченная организация предприятия и ее построение, были поэтапно выявлены в итоге наших 18-летних консалтинговых работ по повышению эффективности деятельности наших предприятий с параллельными обширными теоретическими исследованиями. Наши поэтапные результаты приведены в порядка ста статей и пяти электронных монографиях. Завершающие статьи и монографии: «Эффективная организация и развитие предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III)» PDF (379 с. библ. 816 ист.) и «Реальная сущность предприятия. Организация, развитие, выход из кризисов (Итоговый Гайд)» PDF (188 с. библ. 400 ист.). А также необходимые апробированные инструмент «Единая солидарная система регламентов – ЕССР» PDF и «Практическая методика организации и развития предприятия» PDF показали возможность построения нормативного предприятия с общностью интерсов собственника и коллектива.
Обобщающей же все наши исследования стала достаточно полная, но ограниченного объема, монография «Эффективное предприятия. Необходимая и достаточная система факторов» PDF (87 стр., библиография 204 ист.). Она показывает и доказывает обеспечение необходимой организации деятельности наших предприятий, которая за счет общности интересов обеспечивает гарантированное повышение эффективности деятельности наших предприятий от 1,5 до 3-х раз, и получение прибыли в10–30% от выручки даже при нулевых ее текущих значениях. Ее презентация на 1 стр. приведена в файле PDF .
В заключение можно отметить, что необходимости обеспечения общности интересов собственника и коллектива предприятия ни отрицает никто. Никто не отрицает и необходимости норм коллектива, направленных на достижение целей предприятия. При этом «действительное поведение связано с результирующей силой, воздействующей на человека» [Левин, 2018, с. 27–39]. При чем не только силой тех факторов, которые предоставляет предприятие, а и всех возможных, которые он видит в текущей ситуации. И «человек стремится извлечь максимум выгоды для себя, исходя из ситуации и своих целей» [Спиридонова, 1997, с. 43] и «с минимально возможными усилиями» [Блауг, 2004, с. 112]. При этом работники «наиболее эффективной в техническом плане процедуре – вне зависимости от того, узаконена она культурой или нет, – как правило, начинают отдавать предпочтение перед институционально предписанным поведением» [Мертон, 2006].
Необходима такая система правил, которая с учетом всех видимых человеком факторов обеспечивает внутреннюю направленность его деятельности на достижение целей предприятия. Все внешние стимулы, предоставляемые предприятием – это только элементы среды предприятия. «Правила действуют системно, а не по отдельности. Второе: изучение правил требует многоуровневого анализа, а не анализа на каком-либо одном уровне. Системный характер правил серьезно влияет на выбираемые нами стратегии анализа правил. <…> следует специфицировать множество правил, а не отдельное правило, пытаясь выявить последствия изменений определенного правила» [Остром, 2009, с. 109]. И «на структуру анализируемых ситуаций воздействует система правил в их совокупности, а не единичные правила» [Остром, 2009, с. 94]. Мы всегда имеем «взаимозависимые институты; изменение только одного института в попытке добиться желаемой эффективности в любом случае окажется тщетным, а то и контрпродуктивным поступком» [Норт, 2010, с. 225], а в целом «кодексы организации представляют собой скопления нематериальных сил, воздействий, организационных привычек и должны быть приняты целиком» [Барнард, 2009, с. 271].
При этом организации и повышения эффективности предприятия полностью лежит на его собственнике [Олсон, 1995a; Остром, 2010; Спиридонова, 1997]. А надежда на инициативность руководства, которое безо всякой видимой для себя выгоды якобы должно будет инициировать и проводить необходимые предприятию изменения и тем самым двигать его вперед – это только романтическая надежда [Спиридонова, 1997]. Нормы деятельности предприятия должны исходить от собственника и должны быть такими, которые соответствуют интересам коллектива. Отмеченные выше выявленные нами необходимы факторы деятельности предприятия как раз и являются именно такими.
__________________