Фундаментальные основы консалтинга
Проблема консалтинга в том, что его результат определяется не только деятельностью консультантов, а и тем, как и насколько руководители предприятия воспринимают и принимают к действию получаемую от консультантов информацию. И здесь анализ многих сотен трудов классиков экономики, социологии, философии, психологии, антропологии, кибернетики, а также лауреатов Нобелевских премий, признанных современных теоретиков и практиков, показывает три следующие фундаментальные основы научного консалтинга как научной организации деятельности предприятий, которым должны следовать и консультанты, и получатели консалтинговых услуг:
-
Организация деятельности предприятий – это единая взаимоувязанная система организационных положений, норм, инструкций (далее "система регламентов"), обеспечивающая в своей совокупности необходимую деятельность предприятия.
-
Система регламентов предприятия должна обеспечивать общность интересов: всех сторон деятельности предприятия: собственника и руководителя, всех руководителей подразделений и их непосредственных подчиненных по всей иерархии предприятия – быть ориентирована и на достижение интересов и целей предприятия, определяемых собственником, так и личных интересов и целей коллектива.
-
Система регламентов – это иерархическая система регламентов подразделений (малых социальных групп) вершиной которой являются ключевые положения основателя-собственника предприятия.
1. Единая взаимоувязанная система регламентов
Фредерик Тейлор отмечал, что «ни один из этих отдельных элементов не может решить проблему повышения эффективности деятельности предприятия. Проблему может решить только вся их совокупность в целом, что и составляет систему научного управления» [Тейлор, 1991]. Далее это положение развивалось целым рядом ученых. «действительное поведение связано с результирующей силой, воздействующей на человека» [Левин, 2018, с. 27–39]. «На структуру анализируемых ситуаций воздействует система правил в их совокупности, а не единичные правила. … Правила действуют системно, а не по отдельности. … Системный характер правил серьезно влияет на выбираемые нами стратегии анализа правил. <…> следует специфицировать множество правил, а не отдельное правило, пытаясь выявить последствия изменений определенного правила» [Остром, 2009, с. 94, 109]. При этом всегда имеем «взаимозависимые институты; изменение только одного института в попытке добиться желаемой эффективности в любом случае окажется тщетным, а то и контрпродуктивным поступком» [Норт, 2010, с. 225]. В целом «кодексы организации представляют собой скопления нематериальных сил, воздействий, организационных привычек и должны быть приняты целиком» [Барнард, 2009, с. 271]. И уже в наши дни О.С. Сухарев пишет: «Разделить институциональное влияние никакими методами не удается, поскольку институты работают все сразу, иногда на перекрещивающихся или рядом расположенных полях действия, которые сами по себе могут быть как-то связаны» [Сухарев, 2020, с. 912–913].
Здесь Фредерик Тейлор писал: «Следует также ясно отдавать себе отчет в том, что эти результаты получаются отнюдь не в силу решительного превосходства механизма одного типа управления над механизмом другого, но в силу замены одной системы основных принципов совершенно другой их системой – в силу замены определенной философии управления промышленным предприятием совершенно отличной его философией» [Тейлор].
2. Система регламентов, ориентированная на достижение и целей коллектива, и целей предприятия – обеспечивающая общность целей и интересов
«Научное управление обеспечивает справедливые интересы, как рабочих, так и предпринимателей и приносит выгоду всей нации в целом. … благосостояние рабочих в соединении с благосостоянием предпринимателя и составляет вместе две главнейшие задачи научной организации» [Тейлор, 1991]. И приведенные им примеры «сделали совершенно очевидными основания, в силу которых система научного управления предприятием неизбежно повсюду дает несравненно лучшие результаты, как в интересах компании, так и в интересах самих рабочих». И здесь необходимо «взаимное доверие, которое должно было бы существовать между руководителем и его подчиненными, энтузиазм, сознание, что все они работают для одной цели и будут участвовать в достигнутых результатах».
Необходимость определяется тем, что у каждого человека, каждой социальной группы, доминируют личные интересы, и доминирование личного интереса – это первый принцип экономики [Golovics, 2015]. Только в том случае, если личный интерес включает в себя достижение целей предприятия и его развитие, только тогда предприятие будет эффективно осуществлять свою деятельность. Без этого «человек стремится извлечь максимум выгоды для себя, исходя из ситуации и своих целей» [Спиридонова, 1997, с. 43] и «с минимально возможными усилиями» [Блауг, 2004, с. 112]. При этом работники «наиболее эффективной в техническом плане процедуре – вне зависимости от того, узаконена она культурой или нет, – как правило, начинают отдавать предпочтение перед институционально предписанным поведением» [Мертон, 2006] – ведут оппортунистическую деятельность с нанесением ущерба предприятию [Уильямсон].
3. Иерархическая система регламентов, исходящая из интересов и целей собственника
«Задача организации коллективных действий решается одним-единственным индивидом, доход которого прямо зависит от генерируемого прироста богатства. <...> непосредственную ответственность за обеспечение необходимых изменений в институциональных правилах координации деятельности несет внешнее лицо [собственник предприятия]» [Остром]. А ранее Фредерик Тейлор отмечал, что директора «не должны делать попыток перехода от старой системы к новой до тех пор, покуда владельцы предприятия в полной мере не усвоят себе основных принципов научного управления и не уверуют в них».
«Система должна мыслиться и задаваться как нечто изначальное по отношению к элементам» [Юдин, 1986, с. 39] и требует «многоуровневого анализа» [Остром]. При этом «организации создаются для того, чтобы преследовать цели своих создателей» [Норт, 1997, с. 92] и должны создаваться исходя из их видения и ключевых положений собственника, в рамках которых и должны иерархически организовываться все структурные подразделения всех уровней иерархии.
Итогом консалтинговых услуг должно быть предприятие заказчика, имеющего высокую корпоративную культуру, обеспечивающую его максимальные эффективность деятельности и прибыльность – максимальное развитие. Одновременно с максимальными результатами коллектива и его развитием.
При этом основные формы консалтинга – это консалтинговые проекты, консалтинговая поддержка проектов предприятия, корпоративные тренинги и семинары руководства, методические материалы и лекции. При этом любая из форм должна базироваться на всех трех отмеченных фундаментальных основах консалтинга. Если же при консалтинге не применять отмеченных фундаментальных основ, то в большинстве случаев результатом такого консалтинга будет только снижение эффективности, как отмечал Фредерик Тейлор – даже вплоть до забастовок.
Начала консалтинга восходят к 1880 году и являются результатом исследований Фредерика Тейлора (а также и ряда других исследователей), на основании которых он создавал научную организацию труда, изменившую и организацию деятельности предприятий, и их эффективность и развитие, и оплату труда, и в целом – повышение благосостояния населения этих стран. И даже крах марксизма в таких развитых странах.
Наша компания уже с первых наших консалтинговых проектов поняла, что необходимая их теоретическая база просто отсутствует. Только «Практика без теории бесполезна и пагубна» (Пафнутий Чебышёв), и мы основное время стали уделять именно теории, а практические работы только для апробации найденных теоретических положений, ведь: «Теория без практики мертва и бесплодна» (Пафнутий Чебышёв).
Итогом таких наших 15-летних исследований явились: «Эффективная организация и развитие предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III)» PDF (379 с. библ. 816 ист.) и «Реальная сущность предприятия. Организация, развитие, выход из кризисов (Итоговый Гайд)» PDF (188 с. библ. 400 ист.). А также необходимые апробированные инструмент «Единая солидарная система регламентов – ЕССР» PDF и «Практическая методика организации и развития предприятия» PDF .
И сейчас мы имеем и фундаментальную теоретическую базу, и апробированные практические методику и инструмент наших консалтинговых услуг.
Необходимо отметить, что такой базы, основанной на отмеченных трех необходимых фундамнттальных положениях, не имеет ни одна консалтинговая компания. Эдесь можно отметить только компанию «АМИ-Систем», которая имеет определенную научную основу, только она очень ограничена и не позводяет в должной мере обеспечивать необходимую эффективность деятельности и прибыльность предприятий, особенно при интеллектуальных видах труда. Основное, что она, пожалуй, единственная консалтинговая компания, которая осознала и принялла первую фендаментальную основу консалтинга – единую взаимоувязанную систему регламентов, только весьма ограниченно.
Соответственно только наша компания може обеспечить заказчикам максимальные рузультаты наших консалтинговых пректов, поддержки проектов наших заказчиков, результатов наших корпоративные и персональных семинаров, корпоративных тренингов.