ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: "Единую солидарную систему регламентов – ЕССР". Эта методика научно обоснована трудами классиков и лауреатов Нобелевских премий по экономике, полностью открыта  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2024
Наши статьи "Современный менеджмент":

Пути повышения организации и эффективности деятельности предприятия

Основные пути повышения эффективности деятельности предприятия, используемые в наше время — это оптимизация организационной структуры, разработка организационной документации (положений о структурных подразделениях и должностных инструкций), разработка, оптимизация и формализация других ограничительных регламентов. А также различных регламентов деятельности: бизнес-процессов, процессного управления, стратегического управления, управления человеческими ресурсами и др. При этом, однако «правила, предписывающие определённое поведение, влияют на поведение, однако только в том случае, если люди имеют мотив следовать этим правилам» [Грейф, с. 55]. При этом, как, например, заметил Уолтер Кичел: «только 10% сформулированных стратегий действительно реализуются на практике (цифра, которую Том Питерс назвал “чрезмерно раздутой”)» [Минцберг, с. 166].

В прошлом веке полагали, что мотивацию персонала можно повысить путем премий за достижение показателей эффективности (KPI), вводя различные системы показателей. Однако «попытка вознаградить только измеримые действия может привести к дисфункциональному поведению, т.к. агенты будут концентрировать слишком много внимания на аспектах деятельности, которые, скорее всего, будут вознаграждены» [Hart, Holmström, 2016, с. 11]. Такой путь приводит к дисфункциональности деятельности предприятия [Hart, Holmström, 2016], а не повышению его эффективности. И «нет и не может быть количественной связи между нефинансовыми и ожидаемыми финансовыми результатами» [Schneiderman, 1999, с. 7]. Соответственно подобные системы «мотивации» или показывают положительные результаты только в рамках погрешности измерений, или даже приносит отрицательные — понижение эффективности предприятия [Рамперсад, 1999].

Причина такого положения давно известна. Так Фрэнсис Эджворт (1845-1926) утверждает, что “первый принцип экономики заключается в том, что каждый агент руководствуется только собственными интересами” [цит. по: Golovics, 2015]. Отмечал это и Макс Вебер: «Любое хозяйствование в экономике обмена предпринимается и реализуется единичными субъектами с целью удовлетворения их собственных — идеальных или материальных – интересов. <…> решающая роль индивидуального интереса неизменна. Верно, что существует хозяйственное действие, чисто идеологически ориентированное на чужие интересы, но также верно и то, что масса людей так себя не ведет и, как показывает опыт, вести себя не может и поэтому не будет» [Вебер, 2016, с. 248]. И в наше время отмечается, что экономика, и психология традиционно опирались на сильную предпосылку о том, что все человеческое поведение мотивировано исключительно личными эгоистичными интересами [Piliavin, Charng, 1990; Batson, Shaw, 1991; Monroe, 1996; Smith 1999]. А «единственной причиной для вступления в кооперацию является стремление удовлетворить личные мотивы… цель организации не имеет значения для отдельного человека» [Барнард, 2009, с. 44, 86–87].

Поведение человека и вне предприятия, и в предприятии определяется личными достижимыми результатам. Определяется той внешней средой, в которой находится человек. Определяется получаемой им личной прибылью как всей совокупностью разности всех выгод и издержек, как материальных, так и нематериальных. В предприятии, действуя в его интересах, он получает заработную плату, лояльность руководства, профессиональный и должностной рост. При деятельности, нарушающей интересы предприятия – материальные и моральные издержки, потерю лояльности руководителя, угрозу увольнения. В предприятии «человек стремится извлечь максимум выгоды для себя, исходя из ситуации и своих целей» [Спиридонова, 1997, с. 43] и «с минимально возможными усилиями» [Блауг, 2004, с. 112]. Деятельность человека определяется тем как он осознает свою внешнюю среду и свои возможности.

Как писал Толкотт Парсонс [Парсонс, 2000, с. 199]: «существует минимальный набор структурных элементов действия – целей, средств, условий и норм. Невозможно дать значимое описание действия без спецификации всех этих четырех элементов». Ведь «на структуру анализируемых ситуаций воздействует система правил в их совокупности, а не единичные правила – правила действуют системно, а не по отдельности» [Остром, 2010, с. 94, 109]. Как заметил Дуглас Норт, мы всегда имеем «взаимозависимые институты; изменение только одного института в попытке добиться желаемой эффективности в любом случае окажется тщетным, а то и контрпродуктивным поступком» [Норт, 2010, с. 225], а в целом «кодексы организации представляют собой скопления нематериальных сил, воздействий, организационных привычек и должны быть приняты целиком» [Барнард, 2009, с. 271]. И уже в наши дни О.С. Сухарев пишет: «Разделить институциональное влияние никакими методами не удается, поскольку институты работают все сразу, иногда на перекрещивающихся или рядом расположенных полях действия, которые сами по себе могут быть как-то связаны» [Сухарев, 2020, с. 912–913]. Организацию деятельности предприятия определяют не отдельные внешние мотивы (определяемые положениями о мотивации), не простой набор регламентов, а взаимоувязанная система, включающая «цели, средства, условия и нормы». А если обратиться к цели, то сама цель – это предвидимый результат, и средства, необходимые для их достижения в существующей среде. А без необходимых средств мы имеем не цель, а только «хотение». Здесь Карл Поланьи писал: «Средства – это все, что может служить достижению цели, посредством ли законов природы или правил игры» [Поланьи, 2007, с. 46]. Это материальные, нематериальные, финансовые средства и задаваемые в предприятии правила игры (формальные положения, регламенты, инструкции). Точнее не сами правила игры, а те выгоды и издержки, которые человек получает от следования или отклонения от этих правил. Причем это относится не только к рядовым сотрудникам, а и к руководителям всех рангов. Как говорил Джон Акерлофф: «Менеджеры являются лишь агентами собственников, и, соответственно, они максимизируют свои собственные интересы» [Akerlof, 2007, p. 34].

Соответственно путь повышения эффективности предприятия – только один: создавать единую систему «элементов действия – целей, средств, условий и норм», обеспечивающую направленность деятельность персонала на достижение целей предприятия, поставленных собственником. А не отдельные инструкции, регламенты, положения, включая и положения о мотивации.

Наша компания в ходе более чем 15-летних практических консалтинговых работ по повышению эффективности деятельности наших российских предприятия, и параллельных теоретических исследований («практика без теории бесполезна и пагубна»), на основании анализа трудов классиков и современников экономики, социологии, психологии и менеджмента, нашла этот единственный реальный путь повышения эффективности наших российских предприятий. Он заключается в иерархической разработке положений о предприятии и его структурных подразделениях, включающих и определяющих все цели, средства, включая и институциональные, обеспечивающие достижение поставленных целей, по всей иерархии предприятия вплоть до рядовых сотрудников.

Обоснование этой методики приведено в 87-и наших публикациях 2010-2023 годов, последние из которых:

А реальная практическая методика приведена в нашей статье «Организация предприятия, обеспечивающая максимально достижимую эффективность: единая рекурсивная практическая методика»  PDF , (краткая версия статьи  PDF ).

Для более подробной информации по организации и повышению эффективности деятельности предприятия, а также заказу соответствующих консалтинговых услуг, достаточно позвонить по телефону 8 (495) 998-85-99 (Михаил Жемчугов) или написать письмо на адрес info@corpsys.ru.

__________________
Список литературы

Грейф А. Институты и путь к современной экономике. Уроки средневековой торговли. М. : Издательский дом Высшей школы экономики, 2018.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям менеджмента. Москва: Альпина Паблишер, 2013.

Огородников А.Ю. Роль ценностных структур личности в становлении институционального порядка общества: монография. М.: РУСАЙНС, 2017.

Рамперсад Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту организации. — М.: Олимп-Бизнес, 2005. — 176 с.

Толстых Т.О., Дударева О.В. Критерии и методы оценки эффективности деятельности предприятия. 2011. Том 7. №11-3. С.98 -102.

Hart O.D., Holmström B. Contract theory. Scientic background on the Sveriges Riksbank Prize in economic sciences in memory of Alfred Nobel. The Royal Swedish Academy of Sciences. Stockholm, Sweden. 2016. URL: https://www.nobelprize.org/uploads/2018/06/advanced-economicsciences2016.pdf.

Schneiderman A.M. «Why balanced scorecards fail». Journal of Strategic Performance Measurement, Special Edition, 1999, pp. 6–11.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы. Деп. в ВИНИТИ 10.08.2020, No 44, 141 с.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация. Деп. в ВИНИТИ 12.01.2021, № 2, 71 с.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Эффективность предприятия. Концептуальные основы и практика. Деп. в ВИНИТИ 20.05.2021, № 27, 26 с.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Производительные силы человека. Два единственных пути повышения эффективности предприятия. Деп. в ВИНИТИ 20.05.2021, № 28, 34 с.


__________________
Версия для печати


:

Наши новые статьи

03.07.2024 Единая солидарная система регламентов ЕССР Деп. в ВИНИТИ РАН 08.07.2024, № 26-В2024, 37 с.
В настоящее время – время интеллектуального труда – его измерение невозможно. И системы мотивации не работают в принципе. Единственный путь повышения ... далее

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024