Организация оперативного планирования и управленческого учета
Организация оперативного планирования и управленческого учета - это уже организация хозяйственного оборота предприятия. Что касается оперативного планирования - это самая проработанная сфера менеджмента. Однако и здесь действует человеческий фактор, как уже отмечалось, руководители бюрократических предприятий стремятся брать как можно меньшие планы с наибольшим обеспечением ресурсами. Единственное ограничение - это опасность увольнения (которая и является основным стимулом в рамках бюрократического предприятия [Вебер]) при слишком низких результатах предприятия. Ведь «субъект управления (он же субъект развития) ставит задачи (управленческие) прежде всего для самого себя, а не для кого-то еще» [Киселев, с. 35]. Руководителям при целедостижении выгодно даже слегка недовыполнить план, не боясь при этом карательных санкций и получая на следующий год посильное плановое задание [Гайдар]. А собственник не может обладать всей полнотой информации на местах («асимметрия информации»). И руководители могут манипулировать им, облегчая себе жизнь или используя возможности предприятия в личных целях, например, для производства и реализации неучтенной продукции («остаточные права контроля»). Именно поэтому собственник не может ориентироваться на предлагаемые руководителями цели и вынужден применять экстраполятивное планирование «от достигнутого». А сами же технологии оперативного планирования ничем здесь не помогут.
Что касается управленческого учета, то кроме обычных и детально рассмотренных в литературе функций учета потребностей, обеспечения подразделений, движения продукции по предприятию, объемов реализации, он обладает и очень важной антиоппортунистической функцией - снижением асимметрии информации и остаточных прав контроля активов предприятия, выявления всех фактов производства и реализации неучтенной продукции, хищений, небрежного отношения и порчи активов предприятия. И, отметим, что внедрение эффективного управленческого учета вызывает непременное сопротивление персонала.
Наша компания с первых проектов повышения эффективности наших предприятий поняла, что теоретическая база таких проектов практически отсутствует. И, параллельно с проведением практической деятельности, все 15 лет занималась теоретическими исследованиями, сопоставляя результаты совокупного анализа трудов классиков экономики, социологии, антропологии, психологии, кибернетики, лауреатов Нобелевских премий по экономике. В результате нам удалось разработать практические методики повышения эффективности наших предприятий. Результаты этих исследований опубликованы во многих рецензируемых журналах, например, Менеджмент в России и за рубежом, Проблемы теории и практики управления, Менеджмент сегодня. Самые крупные статьи, объемом до 260 тысяч символов, мы депонировали в ВИНИТИ РАН, что позволяло нам сразу же публиковать их на нашем сайте (не дожидаясь окончания их рассмотрения, которое длятся порядка 4-6 месяцев.
Наши завершающие итоговые статьи:
И мы выявили, что обеспечить эффективность предприятия могут только два пути: повышения уровня оплаты персонала и наделение персонала правами собственности на результаты деятельности персонала. Первый путь базируется на повышении угрозы увольнения [Вебер]. На том, что найти работу с высоким уровнем оплаты намного сложнее. Этот путь показал Генри Форд, повысив уровень оплаты труда своим работникам в два с половиной раза (что вызвало толпы претендентов на рабочие места в его предприятии) и сделав свое предприятие лидером отрасли. И за ним пошли и другие собственники. Только в наше время непосредственное его применение невозможно, необходимо параллельное проведение соответствующих институциональных изменений, что показано в приведенных выше наших статьях.
Что касается второго пути, то, как отмечал К. Поланьи, «лишь столетие спустя после выхода в свет «Богатства народов» пришло ясное понимание того, что при рыночной системе все участники процесса производства имеют долю в его результатах и что с ростом произведенного продукта их абсолютная доля должна увеличиваться» [Поланьи, 2002]. Фактически это наделение всех участников производственного процесса, и руководителей, и рядового персонала, правами собственности на результаты предприятия. Однако такое распределение результата дает эффект только в малых группах, что отмечал еще Фредерик Бастиа [Бастиа], и не нашло еще путей применения в больших предприятиях. Но именно структуру предприятия, как сеть малых рабочих и руководящих групп, показал Ч. Барнард. И приняв за основу эту структуру это, как показано в наших статьях, возможно и практическое применение второго пути.
Для более подробной информации по организация оперативного планирования и управленческого учета, достаточно позвонить по телефону 8 (495) 998-85-99 (Михаил Жемчугов) или написать письмо на адрес info@corpsys.ru.
Литература
Бастиа Ф.М. 2007. Экономические гармонии. — М.: Эксмо.
Барнард Ч. 2009. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации. М., Челябинск: Социум, ИРИСЭН.
Вебер М. 2016. Вебер М. Хозяйство и общество: очерки понимающей социологии: в 4 т. М.: Изд. дом Выс шей школы экономики.T. I. Социология.
Гайдар Е.Т. 1997. 1988–1995. Экономические реформы и иерархические структуры; Аномалии экономического роста; Избранные статьи и выступления. Сочинения в 2 томах. Том 2. М.: Евразия.
Киселев Д.А. 2013. Управление общественным развитием как глобальная философская проблема // Век глобализации. № 1. С. 27–36.
Поланьи К. 2002. Великая трансформация политические и экономические истоки нашего времени. Спб.: Алетейя.