Проведение проектов по развитию предприятия по отдельным направлениям развития
Наши предприятия чаще всего заказывают консалтинговые услуги не по комплексному развитию предприятия, а по развитию отдельных направлений повышения эффективности. Чаще всего по заказу проектов мотивации (иногда прямо отмечая разработку системы KPI), по разработке организационной документации, по совершенствованию организационной структуры, разработке регламентов бизнес-процессов, и т.д. А консалтинговые компании проводят разработку проектов только в рамках полученного задания безотносительно других организационных подсистем предприятия. И это приводит или к дисфункциональности деятельности предприятия — к стимулированию персонала не на достижение целей предприятия, а на стимулы, дающие персоналу наибольшие выгоды, или к неприятию новых организационных положений, которые просто пылятся в шкафах или папках компьютеров, не оказывая реального влияния на деятельность предприятия.
Суть в том, что, как отмечали лауреаты Нобелевских премий по экономике Д. Норт (1993), Л. Гурвиц (2007), Э. Остром (2009), деятельность персонала определяется системой организационных положений и соответствующих стимулов. Если соблюдение какого-либо положения повышает результаты персонала (личные выгоды превышают издержки), оно принимается неформальной организацией и действует на подсознательном уровне. Если же соблюдение какого-либо положения понижает результаты персонала (издержки превышают выгоды, или выгоды просто отсутствуют), то такое положение не принимается персоналом и не соблюдается. Для его соблюдения необходимо принуждение — санкции (запретительные издержки) при отклонении от этих положений. Соответственно все разрабатываемые положения, во-первых, должны соответствовать интересам предприятия (предприятие должно получать от них большие результаты (большую разницу выгод и издержек, а при введении положений, не соответствующих интересам персонала, предприятие несет неизбежные издержки). Во-вторых, положения, не соответствующие интересам предприятия, должны поддерживаться соответствующими санкциями. В третьих, должны рассматриваться не отдельные положения и их последствия, а вся система организационных положений и стимулов.
Таким образом необходим анализ и совершенствование всей системы организационных положений и их стимулов, а не разработка и внедрение отдельной подсистемы, которая неизбежно вызовет дисфункциональность деятельности персонала, и не повышение эффективности предприятия, а даже его возможное снижение. Это хорошо показали лауреаты Нобелевской премии по экономике 2016 года О. Харт и Б. Холстрем в своем представленном труде [Hart, Holmström, 2016]. Они показали, что введение системы стимулов по KPI вызывает то, что персонал направляет свою деятельность на достижение заданных системой показателей в ущерб другим необходимым положениям деятельности и даже заданиям и указаниям руководства. А в пределе предприятие будет получать только те факторы, которые входят в систему KPI. Соответственно, как и было ранее выявлено практически, «использование системы сбалансированных по Каплану и Нортону во многих компаниях Северной Америки не принесло ожидаемых результатов (это в лучшем случае), а в Европе и Южной Америке совершенно себя не оправдало» [Рамперсад, 2005, с. 7, 106 ]. Тем не менее, подобные системы на базе KPI публикуются в литературе по менеджменту, продвигаются консалтинговыми компаниями и по сей день.
Если же предприятие все же намерено создать и внедрить отдельную подсистему положений, например, она просто отсутствовала в предприятии (например, система положений о структурных подразделениях, система бизнес-процессов), то, во-первых, необходимо проанализировать всю систему положений-стимулов предприятия и разработать и внедрить требуемую подсистему. В противном случае новая подсистема или приведет к дисфункциональности деятельности предприятия, или к большим издержкам при ее внедрении и поддержке, или же ее документы просто будет пылиться в шкафах.
Наша компания проводит консалтинговые проекты по развитию предприятия более 15 лет. И в основном это проекты по отдельным направлениям развития предприятия. При этом, в виду отмеченных недостатков современного менеджмента, мы параллельно проводим и теоретические исследования. При этом мы достаточно долго искали базу для наших исследований. И нашли ее только в анализе и сопоставлении трудов классиков экономики, менеджмента, социологии, психологии, кибернетики, лауреатов Нобелевских премий по экономике, и результатов практических консалтинговых проектов. И все исследования и практические работы показывают, что только отмеченный системный подход позволяет добиваться повышения эффективности деятельности предприятия.
Результаты наших исследований приведены в наших статьях 2010-2021 годов в рецензируемых журналах: Креативная экономика, Менеджмент в России и за рубежом, Проблемы теории и практики управления, Стратегический менеджмент, Оплата труда и мотивация персонала, Менеджмент сегодня, и др. Наши итоговые статьи 2020-2021 годов:
Для более подробной информации по нашим консалтинговым ппоектам повышения эффективности предприятия достаточно позвонить по телефону 8 (495) 998-85-99 (Михаил Жемчугов) или написать письмо на адрес info@corpsys.ru.
Литература
Бастиа Ф. М. 2007. Экономические гармонии. М. : Эксмо.
Барнард Ч. 2009. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации. М., Челябинск: Социум, ИРИСЭН.
Вебер М. 2016. Хозяйство и общество: очерки понимающей социологии: в 4 т. М.: Изд. дом Высшей школы экономики. T. I. Социология.
Измайлова М.А. 2018. Влияние агентских отношений на эффективность корпоративного управления и стратегическое развитие компаний // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). Том 9. № 3. с. 430-442.
Измалков С., Сонин К., Юдкевич М. Теория экономических механизмов (нобелевская премия по экономике 2007 г.) // Вопросы экономики. 2008. № 1. с. 4-26.
Коуз Р. 2007. Фирма, рынок и право. М. : Новое издательство.
Луценко С.И. 2014. Дилемма выбора модели управления компанией // Право. Журнал Высшей школы экономики. № 2. С. 162-172.
Поланьи К. 2007. Экономика как институционально оформленный процесс. //Великая трансформация Карла Поланьи: прошлое, настоящее, будущее. М.: ГУ-ВШЭ. С. 44–71.
Найт Ф.Х. Риск, неопределенность и прибыль. М. : Дело, 2013. 360 с.
Норт Д. 1997. Институты, институцианальные изменения и функционирование экономики. М.: Фонд экономической книги «НАЧАЛА».
Норт Д. 2010. Понимание процесса экономических изменений. М. : Изд. дом Гос. ун-та – Высшей школы экономики.
Остром Э. Постановка задачи исследования институтов // Экономическая политика. 2009. № 6. C.89-110.
Петти В. 1940. Экономические и статистические работы. М.: Государственное социально-экономическое издательство.
Пригожин А. И. 2017. Методы развития организаций. М.: URSS.
Рамперсад Х.К. 2005. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту организации. М. : Олимп-Бизнес.
Смит А. 2017. Исследование о природе и причинах богатства народов. М.: Эксмо.
Спиридонова В.И. 1997. Бюрократия и реформа (анализ концепции М. Крозье). М.: ИФ РАН.
Тейлор Ф. У. 1991. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг.
Уильямсон О. 1996. Экономические институты капитализма. Фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация. СПб.: Лениздат.
Харт О. 2001. Неполные контракты и теория фирмы // Природа фирмы. М.: Дело. С. 206–236.
Шумпетер Й.А. 1982. Теория экономического развития. М.: Прогресс.
Шумпетер Й. 2011. Десять великих экономистов от Маркса до Кейнса. М.:Институт Гайдара.
Akerlof G. 1970. The Market for «Lemons»: Quality Uncertainty and the Market Mechanism. Quarterly Journal of Economics. 84 (36): 488–500.
Becker G. S. 1993. Economic Way of Looking at Life. Coase-Sandor Institute for Law & Economics. Working Paper, n. 12.
Hart O. D., Holmström B. 2016. Contract theory. Scientic background on the Sveriges Riksbank Prize in economic sciences in memory of Alfred Nobel. The Royal Swedish Academy of Sciences. Stockholm, Sweden. URL: https://www.nobelprize.org/uploads/2018/06/advancedeconomicsciences2016.pdf.