Инструменты стратегического управления (менеджмента)

Необходимо сразу же отметить, что понятие "инструмент" в стратегическом управления, не соответствует общепринятому понятию "инструмента". В обычных областях инструмент применяется тогда, когда у нас есть видение, даже чертеж, предмета, который необходимо получить, и заготовка. Мы берем заготовку и с помощью инструмента делаем именно то, что уже изображено на чертеже. Все, что требуется - это только владение инструментом.

 

Инструменты формирования института, разработки стратегии, стратегического анализа и стратегического управления (современного стратегического менеджмента) обеспечивают постановку и достижение целей организации. Можно выделить основные группы инструментов: 

1. Инструменты формирования института предприятия ("правил игры").
2. Инструменты постановки и декомпозиции целей как предвидимых результатов, средств достижения этих результатов, мотивов деятельности по достижению этих результатов (цель - это предвидимые результаты и средства их достижения - Леонтьев) - инструменты целеполагания. При этом, фактически, декомпозиция целей определяет стратегию предприятия (какие цели когда и как достигаются): систему частных целей, средств, норм и принципов их достижения, программ деятельности.
3. Инструменты организационного развития и стратегического управления развитием организации (проведения изменений);
4. Инструменты поддержки принятия управленческих решений.
5. Инструменты реализации стратегии.

1. Инструменты формирования института предприятия.

Этот инструмент не отмечается на други сайтах, но он самый основной. Именно от того, какие правила игры будут сформированы в организации (институт, корпоративная культура) будет зависеть реальная работа персонала со всеми другими инструментами.

Институциональная среда предприятия определяется формальным институтом (директивно прописанными принципами и нормами деятельности) и неформальным - принципами и нормами самого коллектива - его собстенными "правилами игры", его организационной культурой. Причем основную роль в деятельности коллектива играет именно неформальный (внутренний) институт. В идеале большинство положений формального института должно входить и в неформальный, тогда организационная культура коллектива будет корпоративной культурой направленной на достижение целей предприятия. Однако только немногоим предприятиям удается сформировать такую культуру (такие "правила игры" персонала). В большинстве культура персонала, как отмечал Илья Пригожин, направлена на работу "с ленцой", на достижение личных целей, зачастую даже с нарушением ущерба для предприятия. При такой "культуре" даже самые эффективные инструменты, если и будут работать, то не на достижение целей предприятия, а на достижение личных корыстных целей персонала.

Такими инструментами являются:

• Принятые принципы и нормы деятельности предприятия, в большинстве предприятий они не формализуются, и это существенный недостаток.
• Организационная документация. К сожалению, и организационная документация во многих предприятиях если и имеется, то в неактуальном состоянии - не является руководством к действию.

Отмеченные недостатки приводят к формированию в предприятиях институтов (правил игры) направленных льши на достижение личных целей персонала и в ущерб интересам предприятия. Инструменты формирования института предприятия, их обоснование и специфика, описаны в серии наших 3-х статей "Практическое построение эффективного предприятия", публикующейся в международном журнале "Проблемы теории и практики управления", 2020, №2 и последующие.

• Specific – Конкретная.
• Measurable – Измеримая.
• Achievable – Достижимая.
• R: Realistic – реалистичная, Relevant – уместная, соответствующая и адекватная чему-либо, соотнесенный с другими целями, Related – согласованная с общей стратегией, Reasonable – разумная, обоснованная, рациональная, Rewarding – полезная, Results-oriented – ориентированная на конкретные результаты. 
• Time-Bound – Определенная по времени.

Все символы, кроме «R», в аббревиатуре «SMART» достаточно однозначны, но символ «R» настолько неоднозначен, что в общем виде сводит значение технологии SMART для постановки адекватных целей предприятия практически к нулю.

• Систему необходимых и достаточных ключевых положений определяющих деятельность предприятия – парадигму «как есть» (строится на базе текущего видения).
• Моделирование, стратегический анализ и получение системы ключевых положений, обеспечивающую максимально достижимые результаты предприятия – парадигму «как должно быть». Одновременно происходит и определение самих целей, системы мотивации персонала на достижение принимаемых целей (базирующейся на правах собственности на ожидаемые результаты, совместная разработка организационной структуры и основных положений стратегии предприятия - иначе просо невозможно обеспечить постановку максимальный, но достижимых целей предприятия.
• Стратегический анализ ключевых положений парадигм "как есть" и "как должно быть", получение системы изменений, которые необходимо провести в предприятии для постановки и достижения максимально возможных целей.
• Определение стратегии проведения необходимых изменений, необходимых, для достижения принятых целей проведение этих изменений.

Таким образом эта модель является как инструментом целеполагания, так и инструментом разработки стратегии. Отметим, что методика ВПМ, включая парадигму СТОО,  эффективна для всех видов развития: как комплексного развития предприятия, так и развития отдельных критичных направлений: оргструктуры, бизнес-процессов, оргдокументации, системы оплаты труда и мотивации, и т.д.

Отметим, что модель ВПМ эффективно работает не в бюрократических организационных структурах, а в гетерархических (имеющих некоторую аналогию с организацией «мозгового штурма»), базирующихся на полном равноправии участников и определении прав собственности на ожидаемые результаты, но строго в рамках принятой парадигмы предприятия (базирующейся на парадигме собственника.

Вопросы парадигмы предприятия СТОО и модели (методики) развития ВПМ разработаны нами в течение более чем десятилетних исследований проводимых в ходе наших консалтинговых проектов повышения эффективности наших российских предприятий. При этом мы использовали не только труды теоретиков менеджмента, но и труды ученых в области теорий транзакционных издержек, агентских отношений, институциональной среды, прав собственности, остаточных прав контроля, контракта. Среди них лауреаты четырех Нобелевских премий по экономике: Роберт Коуз (1991), Дуглас Норт (1993), Оливер Уильямсон (2009), Оливер Харт и Бенгт Хольстрём (2016). Именно благодаря им мы и добились высоких результатов. Предпосылки наших инструментов стратегического менеджмента приведены в статьях «Сильная стратегия предприятия. Разработка и внедрение» - журнал «Стратегический менеджмент» №4, 2014 и «Парадигма современного менеджмента и ее базис» - журнал «Проблемы экономики и менеджмента» №6 2016, в серии статей 2017 года. А завершение исследований отражено в серии статей 2018 года:

• статьи «Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте» и «Целеполагание - основа современного менеджмента» - журнал «Менеджмент Сегодня» №1 и №2, 2018;
• статья «Управление предприятием как социальной системой» - журнал «Менеджмент и бизнес-администрирование» № 2, 2018;
• статьи «Решение проблемы мотивации персонала» и «Проблемы мотивации персонала: практическое решение» - журнал «Мотивация персонала и оплата труда» №3, №4 2018;
• статья «Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия» - международный журнал «Проблемы теории и практики управления» № 6, 2018.

Ко второй группе относятся хорошо проработанные и повсеместно применяемые методы и инструменты разработки стратегии и стратегического управления (при постановке целей от достигнутого"), а также инструменты развития организации (проведения изменений): повышения ее потенциала, ее перевода на новый более высокий уровень развития, которые сами еще постоянно развиваются. В комплексе это уже отмеченная модель ВПМ и все они рассмотрены в статье «Полная модель управления организацией», журнал «Менеджмент сегодня» №2, 2017 г. Кратко приведем их.

 

 

4. Инструменты поддержки принятия управленческих решений.  

 

К третьей группе относятся методы анализа внутренней и внешней среды, позволяющие ставить адекватные цели стратегического управления и определять необходимость развития организации – проведения организационных изменений, обеспечивающих преодоление возникающих проблем и кризисов, а также реализацию новых открывающихся возможностей.

 

 

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, политическая и экономическая ситуация и ее тенденции, новые тенденции в продукции), которые влияют на деятельность компании.

 

Для осуществления PEST-анализа каждая конкретная компания должна иметь свой перечень ключевых факторов внешней среды, которые оказывают заметное влияние на ее бизнес, содержат потенциальные угрозы или новые возможности для развития организации.

 

Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности, изучить рынок, на котором действует, или собирается действовать, компания.

 

SNW-анализ представляет собой анализ слабых и сильных сторон организации. Внутренняя среда оценивается по трем значениям:

• Strength (сильная сторона), 
• Neutral (нейтральная сторона) 
• Weakness (слабая сторона). 

 

• сила (strength), 
• слабость (weakness), 
• возможности (opportunities) 
• угрозы (threats) 

 

1. доминирующую, 
2. сильную, 
3. благоприятную, 
4. прочную 
5. слабую.

 

Модель «Пяти сил конкуренции» М. Портера является наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли. Пять сил Портера включают в себя:

Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ.

 

Модель И. Ансоффа применяется для разработки стратегических альтернатив. Она позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Эта модель основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Матрица И. Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

 

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

 

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

 

5 Инструменты реализации стратегии

 

К инструментам реализации стратегии относятся такие уже отмеченные инструменты инструменты, как система парадигм СТОО "как есть" и "как должно быть" и модель (методика) развития ВПМ. А также инструменты управленческого учета, разработки корректирующих и предупреждающих мероприятий, мониторинга внутренней и внешней среды, большей частью они разрабатываются индивидуально для каждого предприятия. Все эти инструменты приведены в статье «Полная модель управления организацией», журнал «Менеджмент сегодня» №2, 2017 г.

 

Отметим, что разработка и практическая апробация наших новых инструментов (парадигма СТОО, методика ВПМ) позволила нам значительно сократить сроки проведения наших консалтинговых работ (а значит и понизить их стоимость), существенно повысить качество наших консалтинговых услуг, результаты, достигаемые предприятиями наших Заказчиков. При этом мы даем в договорах гарантии достижения Заказчиком необходимых ему результатов.