Удаленные консультации по управленческому консалтингу
Удаленная разработка организационной документации
Наши консалтинговые проекты
Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации
Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия
Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации
Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг
Наши семинары и тренинги
Наши публикации разных лет
Международный Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»
Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»
Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»
Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»
Основные публикации
|
|
26.09.2011 Инструменты стратегического управления (менеджмента)
Необходимо сразу же отметить, что понятие "инструмент" в стратегическом управления, не соответствует общепринятому понятию "инструмента". В обычных областях инструмент применяется тогда, когда у нас есть видение, даже чертеж, предмета, который необходимо получить, и заготовка. Мы берем заготовку и с помощью инструмента делаем именно то, что уже изображено на чертеже. Все, что требуется - это только владение инструментом.
Когда же мы говорим об инструментах стратегического менеджмента, то мы говорим об инструментах, которые не помогают нам получить требуемый результат, а только о методике, дающей направление и пути получения видения ("чертежа") требуемого результата. Ни один инструмент не создает стратегию. Стратегию может создавать только человек. Человек, владеющий миссией и целями предприятия, всей полнотой внешней и внутренней ситуации, предвидением ее развития. Инструменты стратегического управления лишь помогают человеку найти подходы к разработке стратегии, показать соответствующие методы. Примерно также, как, например, методики разработки конструкторской документации и ЕСКД помогают человеку создать чертеж требуемого ему объекта. Но они ничем не помогут человеку, даже прекрасно владеющему всеми методиками и ЕСКД, если не владеет самим объектом разработки.
Кроме того, «Уолтер Кичел, автор многих статей на тему стратегий в журнале Fortune, однажды указал на тот факт, что только 10% сформулированных стратегий действительно реализуются на практике (цифра, которую Том Питерс назвал «чрезмерно раздутой»)»1. Необходимо не просто разрабатывать стратегию, а разрабатывать ее так, чтобы коллектив имел мотивы к ее реализации и достижению стратегических целей. Но здесь уже никаких инструментов нет. Здесь необходимы система управления стратегическими изменениями в организации, базирующаяся на системе мотивации.
Инструменты формирования института, разработки стратегии, стратегического анализа и стратегического управления (современного стратегического менеджмента) обеспечивают постановку и достижение целей организации. Можно выделить основные группы инструментов:
-
Инструменты формирования института предприятия ("правил игры").
-
Инструменты постановки и декомпозиции целей как предвидимых результатов, средств достижения этих результатов, мотивов деятельности по достижению этих результатов (цель - это предвидимые результаты и средства их достижения - Леонтьев) - инструменты целеполагания. При этом, фактически, декомпозиция целей определяет стратегию предприятия (какие цели когда и как достигаются): систему частных целей, средств, норм и принципов их достижения, программ деятельности.
-
Инструменты организационного развития и стратегического управления развитием организации (проведения изменений);
-
Инструменты поддержки принятия управленческих решений.
-
Инструменты реализации стратегии.
Инструменты формирования института предприятия поставлены на первое место потому, что без формирования института деятельность предприятия невозможна в принципе. Мы будем иметь не коллектив, направленный на достижение целей предприятия, а собрание индивидов с разнонаправленными личными эгоистичными целями. Второе место целеполагания так же понятно - без постановки цели невозможно и говорить о стратегическом управлении по достижению поставленной цели, возможна только "текучка".
1. Инструменты формирования института предприятия.
Этот инструмент не отмечается на други сайтах, но он самый основной. Именно от того, какие правила игры будут сформированы в организации (институт, корпоративная культура) будет зависеть реальная работа персонала со всеми другими инструментами.
Институциональная среда предприятия определяется формальным институтом (директивно прописанными принципами и нормами деятельности) и неформальным - принципами и нормами самого коллектива - его собстенными "правилами игры", его организационной культурой. Причем основную роль в деятельности коллектива играет именно неформальный (внутренний) институт. В идеале большинство положений формального института должно входить и в неформальный, тогда организационная культура коллектива будет корпоративной культурой направленной на достижение целей предприятия. Однако только немногоим предприятиям удается сформировать такую культуру (такие "правила игры" персонала). В большинстве культура персонала, как отмечал Илья Пригожин, направлена на работу "с ленцой", на достижение личных целей, зачастую даже с нарушением ущерба для предприятия. При такой "культуре" даже самые эффективные инструменты, если и будут работать, то не на достижение целей предприятия, а на достижение личных корыстных целей персонала.
Такими инструментами являются:
Отмеченные недостатки приводят к формированию в предприятиях институтов (правил игры) направленных льши на достижение личных целей персонала и в ущерб интересам предприятия. Инструменты формирования института предприятия, их обоснование и специфика, описаны в серии наших 3-х статей "Практическое построение эффективного предприятия", публикующейся в международном журнале "Проблемы теории и практики управления", 2020, №2 и последующие.
2. Инструменты постановки и декомпозиции целей (целеполагания), разработки стратегии достижения поставленных целей.
Сейчас к первой группе мы можем отнести такие инструменты постановки и декомпозиции целей: давно уже известные инструменты, как классическое дерево целей, SMART-анализ, и недавно появившиеся в теории менеджмента инструменты управления, как парадигма СТОО и модель (методика) развития ВПМ, базирующаяся на парадигмах "как есть" и "как должно быть". При этом при постановке целей от достигнутого, не требующей проведения принципиальных изменений, работает хорошо известное "дерево целей". Если же требуется постановка высоких, не достижимых при текущей организации целей, то требуется постановка целей проведения изменений - требуется модель (методика) развития ВПМ.
SMART-анализ.
В настоящее время одной из самых распространенных методик определения целей организации является технология SMART. В соответствии с ней цель должна быть:
-
Specific – Конкретная.
-
Measurable – Измеримая.
-
Achievable – Достижимая.
-
R: Realistic – реалистичная, Relevant – уместная, соответствующая и адекватная чему-либо, соотнесенный с другими целями, Related – согласованная с общей стратегией, Reasonable – разумная, обоснованная, рациональная, Rewarding – полезная, Results-oriented – ориентированная на конкретные результаты.
-
Time-Bound – Определенная по времени.
Все символы, кроме «R», в аббревиатуре «SMART» достаточно однозначны, но символ «R» настолько неоднозначен, что в общем виде сводит значение технологии SMART для постановки адекватных целей предприятия практически к нулю.
Парадигма – это необходимая и достаточная четко структурированная система ключевых положений, определяющая формальную и неформальную организацию предприятия, всю его деятельность, достигаемые им результаты.
Необходимость формирования парадигмы определяется тем, что видение предприятия - это огромный ничем неограниченный массив разнородной субъективной информации. Фактически парадигм - это структурированное видение предприятия по всем основным аспектам его деятельности. Парадигма СТОО имеет базис - социально-трудовые отношения в предприятии и его организацию (формальную и неформальную) определяемую этим базисом. Практическое использовании парадигмы предприятия СТОО приводит к разрешению большинства проблем как управленческого консалтинга, так и самостоятельного проведения организационных изменений.
Модель (методика) развития ВПМ (Видение – Парадигма Модель - 2016) - самая современная модель, базируется на парадигме СТОО, что и позволяет решать вопросы и развития предприятия в целом, и решать частные вопросы и проблемы, возникающие в ходе его деятельности. Модель имеет 12 шагов, вкратце она включает:
-
Систему необходимых и достаточных ключевых положений определяющих деятельность предприятия – парадигму «как есть» (строится на базе текущего видения).
-
Моделирование, стратегический анализ и получение системы ключевых положений, обеспечивающую максимально достижимые результаты предприятия – парадигму «как должно быть». Одновременно происходит и определение самих целей, системы мотивации персонала на достижение принимаемых целей (базирующейся на правах собственности на ожидаемые результаты, совместная разработка организационной структуры и основных положений стратегии предприятия - иначе просо невозможно обеспечить постановку максимальный, но достижимых целей предприятия.
-
Стратегический анализ ключевых положений парадигм "как есть" и "как должно быть", получение системы изменений, которые необходимо провести в предприятии для постановки и достижения максимально возможных целей.
-
Определение стратегии проведения необходимых изменений, необходимых, для достижения принятых целей проведение этих изменений.
Таким образом эта модель является как инструментом целеполагания, так и инструментом разработки стратегии. Отметим, что методика ВПМ, включая парадигму СТОО, эффективна для всех видов развития: как комплексного развития предприятия, так и развития отдельных критичных направлений: оргструктуры, бизнес-процессов, оргдокументации, системы оплаты труда и мотивации, и т.д.
Отметим, что модель ВПМ эффективно работает не в бюрократических организационных структурах, а в гетерархических (имеющих некоторую аналогию с организацией «мозгового штурма»), базирующихся на полном равноправии участников и определении прав собственности на ожидаемые результаты, но строго в рамках принятой парадигмы предприятия (базирующейся на парадигме собственника.
Вопросы парадигмы предприятия СТОО и модели (методики) развития ВПМ разработаны нами в течение более чем десятилетних исследований проводимых в ходе наших консалтинговых проектов повышения эффективности наших российских предприятий. При этом мы использовали не только труды теоретиков менеджмента, но и труды ученых в области теорий транзакционных издержек, агентских отношений, институциональной среды, прав собственности, остаточных прав контроля, контракта. Среди них лауреаты четырех Нобелевских премий по экономике: Роберт Коуз (1991), Дуглас Норт (1993), Оливер Уильямсон (2009), Оливер Харт и Бенгт Хольстрём (2016). Именно благодаря им мы и добились высоких результатов. Предпосылки наших инструментов стратегического менеджмента приведены в статьях «Сильная стратегия предприятия. Разработка и внедрение» - журнал «Стратегический менеджмент» №4, 2014 и «Парадигма современного менеджмента и ее базис» - журнал «Проблемы экономики и менеджмента» №6 2016, в серии статей 2017 года. А завершение исследований отражено в серии статей 2018 года:
3. Инструменты разработки стратегии и стратегического управления, организационного развития в целом
Ко второй группе относятся хорошо проработанные и повсеместно применяемые методы и инструменты разработки стратегии и стратегического управления (при постановке целей от достигнутого"), а также инструменты развития организации (проведения изменений): повышения ее потенциала, ее перевода на новый более высокий уровень развития, которые сами еще постоянно развиваются. В комплексе это уже отмеченная модель ВПМ и все они рассмотрены в статье « Полная модель управления организацией», журнал «Менеджмент сегодня» №2, 2017 г. Кратко приведем их.
Модель развития Курта Левина (Kurt Lewin 3 Phases Change Management Model - 1947) включает три стадии:
-
Размораживание,
-
Изменения.
-
Замораживание.
На первой стадии осознается необходимость изменений и разрабатывается стратегия их проведения. На второй стадии проводятся сами изменения. На третьей стадии формируется новая организационная культура, делающая изменения необратимыми. Это три обобщенные фазы используются всеми последующими моделями развития, но они настолько общи, что дают только первое представление о проведении изменений.
Модель Ларри Грейнера - модель успешного проведения организационных изменений (1967) включает 6 стадий:
-
Давление и возбуждение.
-
Вмешательство и переориентация.
-
Диагностика и Распознавание.
-
Инновации и приверженность.
-
Эксперимент с новым решением и поиск совершенствования.
-
Подкрепление и согласие.
Здесь, первые четыре стадии - это стадия размораживания Карта Левина, далее стадии изменений и замораживания.
Модель развития Джона Коттера (Kotters 8-Step Model for effective change - 1995) - это последняя и самая известная модель организационного развития. Она имеет 8 шагов, они более детальны, чем у Курта Левина, но опять же дают только общее направление, не дают конкретных методик.
-
Создать атмосферу срочности вокруг большой возможности.
-
Формирование мощной руководящей коалиции.
-
Создать видение и стратегию его реализации.
-
Распространение видения.
-
Давать возможность другим действовать на видение.
-
Планирование и создание краткосрочных побед.
-
Закрепить улучшения и производить больше дальнейшие изменения.
-
Институализировать новые подходы.
Здесь, первые четыре-пять стадий - это стадия размораживания Карта Левина, далее стадии изменений и замораживания.
4. Инструменты поддержки принятия управленческих решений.
К третьей группе относятся методы анализа внутренней и внешней среды, позволяющие ставить адекватные цели стратегического управления и определять необходимость развития организации – проведения организационных изменений, обеспечивающих преодоление возникающих проблем и кризисов, а также реализацию новых открывающихся возможностей.
GAP-анализ применяется при разработке стратегии на основе концепции решения стратегических проблем. Под GAP-анализом понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению, его цель состоит в том, чтобы выявить те рыночные возможности, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.
Суть этой модели заключается в определении стратегий и процессов, которые фирма может использовать для достижения превосходства в обслуживании потребителей. Простая по замыслу концепция, однако, оборачивается сложностью применения ее на практике.
PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, политическая и экономическая ситуация и ее тенденции, новые тенденции в продукции), которые влияют на деятельность компании.
Для осуществления PEST-анализа каждая конкретная компания должна иметь свой перечень ключевых факторов внешней среды, которые оказывают заметное влияние на ее бизнес, содержат потенциальные угрозы или новые возможности для развития организации.
Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности, изучить рынок, на котором действует, или собирается действовать, компания.
SNW-анализ представляет собой анализ слабых и сильных сторон организации. Внутренняя среда оценивается по трем значениям:
-
Strength (сильная сторона),
-
Neutral (нейтральная сторона)
-
Weakness (слабая сторона).
Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.
Для успешного анализа окружения организации необходимо выявить угрозы и возможности и оценить их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.
Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.
SWOT-анализ применяется для анализа среды. Он разделяет значимые факторы внешней и внутренней среды на четыре категории:
-
сила (strength),
-
слабость (weakness),
-
возможности (opportunities)
-
угрозы (threats)
Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш¬ними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполага¬ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форму¬лирования стратегии организации.
Матрица АДЛ (ADL) разработана консалтинговой компанией А. Д. Литл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам.
Фазы жизненного цикла следующие:
-
зарождение;
-
ускорение роста;
-
замедление роста;
-
зрелость;
-
затухание.
Основное теоретическое положение модели А. Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций:
-
доминирующую,
-
сильную,
-
благоприятную,
-
прочную
-
слабую.
Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.
Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Д.Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:
-
обслуживаемые группы покупателей;
-
потребности покупателей;
-
технология, используемая при разработке и производстве продукта.
Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).
Модель (матрица) БКГ (Boston Consulting Group - BCG). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:
-
выход на рынок (товар -"проблема"),
-
рост (товар -"звезда"),
-
зрелость (товар -"дойная корова")
-
спад (товар -"собака").
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия:
-
темп роста отраслевого рынка;
-
относительная доля рынка.
Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен быть сформирован так, чтобы предприятие эффективно работало как в ближней, тае и в дальней перспективе.
Матрица «Дженерал Электрик» - «МакКинзи» разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:
-
привлекательность СЗХ;
-
позиция в конкуренции.
Показатель «привлекательность СЗХ» является не подконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.
Модель «Пяти сил конкуренции» М. Портера является наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли. Пять сил Портера включают в себя:
-
угрозы появления продуктов-заменителей;
-
угрозы появления новых игроков;
-
рыночная власть поставщиков;
-
рыночная власть потребителей;
-
уровень конкурентной борьбы.
Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ.
Модель И. Ансоффа применяется для разработки стратегических альтернатив. Она позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Эта модель основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Матрица И. Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.
По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.
Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).
5 Инструменты реализации стратегии
К инструментам реализации стратегии относятся такие уже отмеченные инструменты инструменты, как система парадигм СТОО "как есть" и "как должно быть" и модель (методика) развития ВПМ. А также инструменты управленческого учета, разработки корректирующих и предупреждающих мероприятий, мониторинга внутренней и внешней среды, большей частью они разрабатываются индивидуально для каждого предприятия. Все эти инструменты приведены в статье «Полная модель управления организацией», журнал «Менеджмент сегодня» №2, 2017 г.
Отметим, что разработка и практическая апробация наших новых инструментов (парадигма СТОО, методика ВПМ) позволила нам значительно сократить сроки проведения наших консалтинговых работ (а значит и понизить их стоимость), существенно повысить качество наших консалтинговых услуг, результаты, достигаемые предприятиями наших Заказчиков. При этом мы даем в договорах гарантии достижения Заказчиком необходимых ему результатов.
_______________
1Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям менеджмента.
В статью были внесены дополнения в 2018-2020 годах.
Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Инструменты стратегического управления (менеджмента)"Стр. << 1 2 3 4
02.02.2021 11:25 Алексей
Почему так много различных инструментов, а проку так мало?
| 02.02.2021 13:46 Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.
Различных инструментов так много потому, что все инструменты носят субъективный характер - теми исходными положениями (аксиомами) на которых они базируются. А сколько людей, столько и мнений, столько и аксиом. И, опять же, выбираемый инструмент определяется тем, как его оценивает пользователь из своего опыта, анализируя его применение к своим конкретным условиям.
Наша компания готовит такие инструменты, основные аксиомы найдены нами у классиков, в основном они описаны в наших статьях. Но нам еще необходимо поработать, чтобы представить их в виде кратких интуитивно понятных и завершенных методик.
|
Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Инструменты стратегического управления (менеджмента)", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
|
|