Инструменты менеджмента и стратегического управления
Все инструменты менеджмента – это, фактически, методики повышения эффективности деятельности предприятия – институциональные методики, обеспечивающие более совершенные институты «правила игры» персонала предприятия.
Необходимо сразу отметить, что в современной литературе по менеджменту описано большое число самых различных таких инструментов. Однако можно увидеть, что все это инструменты – это только методики, учитывающие только отдельные факторы деятельности предприятия и решающие только отдельные частные вопросы. А это никак не разрешающие проблему повышения эффективности предприятия в целом. При этом за счет своей несистемности (неучете сумарного действия всех факторов) они могут даже снижать ее. Как заметил Дуглас Норт, мы всегда имеем «взаимозависимые институты; изменение только одного института [применение только одного инструмента] в попытке добиться желаемой эффективности в любом случае окажется тщетным, а то и контрпродуктивным поступком» [Норт, 2010, с. 225]. Только ни одного такого системного инструмента до настоящего времени описано не было. Он впервые был описан в нашем первом системных исследованиях «Парадигма современного менеджмента и ее базис» [Жемчуговы, 2016]. На ее базе была описана «полная модель [предприятия] ВПМ (Видение – Парадигма – Модель) построена на других принципах: «. . . человек приходит в организацию для достижения своих личных целей, приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки зрения достижения его личных целей, для своего личного развития, а не только развития организации. Необходимо создавать такую организацию, которая станет для своих членов социумом» [Жемчуговы, 2017]. Организацию с общностью интересов предприятия и его коллектива. Далее эта модель развивалось до 2022 года [Жемчуговы, 2023]. Однако практическая методика, построенная на ее основе, была достаточно сложна и трудоемка [Жемчуговы, 2023]. Но это была единственная системная методика, охватывающая все факторы деятельности предприятия. При этом можно отметить, что в Интернет по запросу «методика консалтинговых услуг» можно найти только наши статьи – ни одна консалтинговая компания таких методик и инструментов не имеет. А завершающий шаг создании системного эффективного, но простого, малотрудоемкого инструмента менеджмента приведен в следующем разделе. А в завершающем разделе приведем многочисленные частные инструменты менеджмента.
ЕДИНСТВЕННЫЙ ПУТЬ И ИНСТРУМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОБЕСПЕЧИВАЮЩЕЙ МАКСИМАЛЬНУЮ ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Как было отмечено выше, единственный эффективный инструмент, методика, путь, повышения эффективности деятельности предприятия – это путь обеспечение единства интересов собственника, предприятия и его коллектива. Этот инструмент как методику консалтинговых услуг повышения эффективности деятельности наших предприятия, мы искали, постоянно проводя и практические работы, и теоретические исследования, более 15-ти лет. Практический такой инструмент мы нашли его только в 2022–2023 годах. Однако он был весьма сложен и трудоемок. Наше завершающее более обширное (369 стр., 816 литературных источников не только менеджмента и экономики, а и социологии, философии, психологии, и др. наук, относящихся к деятельности человека) исследование «Эффективная организация деятельности и развития предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III)» PDF . Краткая статья «Максимальная эффективность деятельности предприятия. Концепция и практическая методика» PDF Дополняет и развивает приведенную в исследовании практическую методику развития предприятия. Дает ясную, логичную, прозрачную методику, при этом и в 2-3 раза менее затратную. Если же говорить об инструменте, то это инструмент, обеспечивающий организацию предприятия как иерархическую систему принятых регламентов – принятую коллективом вертикаль власти, направленную на достижение и целей предприятия, и личных целей его членов.
Описанный инструмент – это иерархическая система приятых регламентов (отражающих необходимую и достаточную систему факторов), обеспечивающая стабильную вертикаль власти и свободную оперативную самоорганизацию коллектива. А создание такого инструмента – это методика разработки такой необходимой и остаточной системы регламентов.
Что же касается стратегического управления, то «Уолтер Кичел, автор многих статей на тему стратегий в журнале Fortune, однажды указал на тот факт, что только 10% сформулированных стратегий действительно реализуются на практике (цифра, которую Том Питерс назвал «чрезмерно раздутой»)» [Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям менеджмента]. Необходимо не просто разрабатывать стратегию, а разрабатывать ее так, чтобы коллектив имел мотивы к ее реализации и достижению стратегических целей предприятия. Но здесь ранее никаких инструментов до настоящего времени и не существовало. И первый такой инструмент описан выше.
ДРУГИЕ ИЗВЕСТНЫЕ К НАСТОЯЩЕМУ ВРЕМЕНИ ИНСТРУМЕНТЫ
Приведенные ниже инструменты, как уже отмечалось, решают только отдельные задачи, а это приводит к дисфункциональности деятельности предприятия при введении тактх несистемных изменений, в некоторых случаях даже к снижению эффективности деятельности предприятия. Соответственно приведенные ниже инструменты можно рассматривать как историю развития менеджмента. Только едина сбалансированная система инструментов может дать результат. Но таклй баланс может обеспечить только отмеченный выше единственный путь.
II. Инструменты постановки и декомпозиции целей (целеполагания), разработки стратегии достижения поставленных целей.
SMART-анализ.
В настоящее время одной из самых распространенных методик определения целей организации является технология SMART. В соответствии с ней цель должна быть:
-
Specific – Конкретная.
-
Measurable – Измеримая.
-
Achievable – Достижимая.
-
R: Realistic – реалистичная, Relevant – уместная, соответствующая и адекватная чему-либо, соотнесенный с другими целями, Related – согласованная с общей стратегией, Reasonable – разумная, обоснованная, рациональная, Rewarding – полезная, Results-oriented – ориентированная на конкретные результаты.
-
Time-Bound – Определенная по времени.
Все символы, кроме «R», в аббревиатуре «SMART» достаточно однозначны, но символ «R» настолько неоднозначен, что в общем виде сводит значение технологии SMART для постановки адекватных целей предприятия практически к нулю.
III. Инструменты разработки стратегии и стратегического управления, организационного развития в целом
Ко второй группе относятся хорошо проработанные и повсеместно применяемые методы и инструменты разработки стратегии и стратегического управления (при постановке целей от достигнутого"), а также инструменты развития организации (проведения изменений): повышения ее потенциала, ее перевода на новый более высокий уровень развития, которые сами еще постоянно развиваются. В комплексе это уже отмеченная модель ВПМ и все они рассмотрены в статье «
Полная модель управления организацией», журнал «Менеджмент сегодня» №2, 2017 г. Кратко приведем их.
Модель развития Курта Левина (Kurt Lewin 3 Phases Change Management Model - 1947) включает три стадии:
-
Размораживание,
-
Изменения.
-
Замораживание.
На первой стадии осознается необходимость изменений и разрабатывается стратегия их проведения. На второй стадии проводятся сами изменения. На третьей стадии формируется новая организационная культура, делающая изменения необратимыми. Это три обобщенные фазы используются всеми последующими моделями развития, но они настолько общи, что дают только первое представление о проведении изменений.
Модель Ларри Грейнера - модель успешного проведения организационных изменений (1967) включает 6 стадий:
-
Давление и возбуждение.
-
Вмешательство и переориентация.
-
Диагностика и Распознавание.
-
Инновации и приверженность.
-
Эксперимент с новым решением и поиск совершенствования.
-
Подкрепление и согласие.
Здесь, первые четыре стадии - это стадия размораживания Карта Левина, далее стадии изменений и замораживания.
Модель развития Джона Коттера (Kotters 8-Step Model for effective change - 1995) - это последняя и самая известная модель организационного развития. Она имеет 8 шагов, они более детальны, чем у Курта Левина, но опять же дают только общее направление, не дают конкретных методик.
-
Создать атмосферу срочности вокруг большой возможности.
-
Формирование мощной руководящей коалиции.
-
Создать видение и стратегию его реализации.
-
Распространение видения.
-
Давать возможность другим действовать на видение.
-
Планирование и создание краткосрочных побед.
-
Закрепить улучшения и производить больше дальнейшие изменения.
-
Институализировать новые подходы.
Здесь, первые четыре-пять стадий - это стадия размораживания Карта Левина, далее стадии изменений и замораживания.
IV. Инструменты поддержки принятия управленческих решений.
К третьей группе относятся методы анализа внутренней и внешней среды, позволяющие ставить адекватные цели стратегического управления и определять необходимость развития организации – проведения организационных изменений, обеспечивающих преодоление возникающих проблем и кризисов, а также реализацию новых открывающихся возможностей.
GAP-анализ применяется при разработке стратегии на основе концепции решения стратегических проблем. Под GAP-анализом понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению, его цель состоит в том, чтобы выявить те рыночные возможности, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.
Суть этой модели заключается в определении стратегий и процессов, которые фирма может использовать для достижения превосходства в обслуживании потребителей. Простая по замыслу концепция, однако, оборачивается сложностью применения ее на практике.
PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, политическая и экономическая ситуация и ее тенденции, новые тенденции в продукции), которые влияют на деятельность компании.
Для осуществления PEST-анализа каждая конкретная компания должна иметь свой перечень ключевых факторов внешней среды, которые оказывают заметное влияние на ее бизнес, содержат потенциальные угрозы или новые возможности для развития организации.
Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности, изучить рынок, на котором действует, или собирается действовать, компания.
SNW-анализ представляет собой анализ слабых и сильных сторон организации. Внутренняя среда оценивается по трем значениям:
-
Strength (сильная сторона),
-
Neutral (нейтральная сторона)
-
Weakness (слабая сторона).
Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.
Для успешного анализа окружения организации необходимо выявить угрозы и возможности и оценить их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.
Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.
SWOT-анализ применяется для анализа среды. Он разделяет значимые факторы внешней и внутренней среды на четыре категории:
-
сила (strength),
-
слабость (weakness),
-
возможности (opportunities)
-
угрозы (threats)
Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш¬ними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполага¬ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форму¬лирования стратегии организации.
Матрица АДЛ (ADL) разработана консалтинговой компанией А. Д. Литл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам.
Фазы жизненного цикла следующие:
-
зарождение;
-
ускорение роста;
-
замедление роста;
-
зрелость;
-
затухание.
Основное теоретическое положение модели А. Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций:
-
доминирующую,
-
сильную,
-
благоприятную,
-
прочную
-
слабую.
Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.
Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Д.Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:
-
обслуживаемые группы покупателей;
-
потребности покупателей;
-
технология, используемая при разработке и производстве продукта.
Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).
Модель (матрица) БКГ (Boston Consulting Group - BCG). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:
-
выход на рынок (товар -"проблема"),
-
рост (товар -"звезда"),
-
зрелость (товар -"дойная корова")
-
спад (товар -"собака").
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия:
-
темп роста отраслевого рынка;
-
относительная доля рынка.
Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен быть сформирован так, чтобы предприятие эффективно работало как в ближней, тае и в дальней перспективе.
Матрица «Дженерал Электрик» - «МакКинзи» разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:
-
привлекательность СЗХ;
-
позиция в конкуренции.
Показатель «привлекательность СЗХ» является не подконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.
Модель «Пяти сил конкуренции» М. Портера является наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли. Пять сил Портера включают в себя:
-
угрозы появления продуктов-заменителей;
-
угрозы появления новых игроков;
-
рыночная власть поставщиков;
-
рыночная власть потребителей;
-
уровень конкурентной борьбы.
Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ.
Модель И. Ансоффа применяется для разработки стратегических альтернатив. Она позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Эта модель основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Матрица И. Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.
По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.
Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа – односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт-рынок).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Изложенного видно, что все отмеченные инстументы - кромеме отмеченного в начале - обеспечивают организацию предприятия только по отдельным направлениям. При этом, а соответственно только частично. Более того, применение многокритеральнх инструментов (например, систем KPI),а также различных инструментов зачастую приводит дисфункциональности деятельности предприятия, в ряде случаев, даже со снижением эффективности его деятельности. И это показывают и теоретики (в том числе и лауреаты нобелевских премий по экономике), и практики.
Инструмент, который дает максимальное повышение эффективности деятельности предприятия – это, во-первых, инструмент, обеспечивающий единство интересов предприятия и его коллектива, во вторых, системно включающий всю систему факторов, определяющих деятельность предприятия. Из данного определения вытекает только то, что другого такого инструмента не существует. И известный в настоящее время такой инструмент – это иерархическая система приятых регламентов (отражающих необходимую и достаточную систему факторов), обеспечивающая стабильную вертикаль власти и свободную оперативную самоорганизацию коллектива.
_______________
В статью были внесены дополнения в 2018-2024-х годах.
Наши инструменты, обеспечивающие высокую организацию предприятия и повышение эффективности его деятельности вы можете узнать по телефону
+7 (495) 998-85-99 (
Михаил Жемчугов) или по электронной почте
info@corpsys.ru.