О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Разработка организационной документации: оргструктуры, положений, инструкций, правил, регламентов бизнес-процессов

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
30.07.2021

Система стратегического управления организацией

Понятие стратегии в менеджменте впервые было определено Альфредом Чандлером в 1962 году: «Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей». А В 1980 году Джеймс Куинн так сформулировал стратегию: «Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять всегда в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом. Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: (1) основные цепи деятельности; (2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; и (3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики» [8]. Тем не менее, и стратегия, и стратегическое управление организацией в основном остается в рамках статей и монографий. Основная причина этого в том, что в капиталистическом предприятии интересы собственника и наемного руководства, управляющего предприятием, противоположны. М. Вебер писал: «Верно, что существует хозяйственное действие, чисто идеологически ориентированное на чужие интересы, но также верно и то, что масса людей так себя не ведет и, как показывает опыт, вести себя не может и поэтому не будет» [Вебер, 2016, с. 248]. А «главное в его [человека] поведении состоит в том, что он стремится извлечь максимум выгоды для себя, исходя из ситуации и своих целей» [Спиридонова, 1997, с. 43]. Стратегия собственника направлена на его личные интересы, в которые входит развитие его собственного предприятия. В личные же интересы наемного персонала входит его личное развитие, и даже с нанесением ущерба предприятию. Персоналу выгоднее получение минимальных планов с максимальным обеспечением ресурсов. Игорь Ансофф писал: «...несмотря на то, что технология стратегического планирования существует уже почти двадцать лет, в настоящее время большинство фирм отдает предпочтение менее хлопотному и менее сложному долгосрочному экстраполятивному планированию» [Ансофф 1999: 66] - планированию «от достигнутого». А «Уильям Кичел, автор многих статей на тему стратегий в журнале Fortune по вопросам стратегического управления, считает, что пока только 10% сформулированных стратегий реализуются организациями на практике (цифра, которую Том Питерс назвал «чрезмерно раздутой»!)» [Минцберг и др., 2013, с. 166].

Для разработки эффективной стратегии, во-первых, необходимо определение целей организации. Но «цели организации не являются переформулировкой целей ее хозяев. Столь же неверно рассматривать эти цели как агрегированные предпочтения ее членов (работников)» [Петросян, 2015, с. 66]. И «теория в части, касающейся организационных целей, зашла в тупик» [Петросян, 2015, с. 76]. Практически цели все же ставит собственник предприятия (для достижения своих целей он и создает организацию) и директивно пытается проводить их в своем предприятии. Только фирма не владеет всеми своими ресурсами. Она не имеет ни полномочий, ни дисциплинарных мер, для разрешения своих проблем путем распоряжения, власти [Alchian, Demsetz, 1972]. Как отмечал М. Вебер, только «опасность увольнения в первую очередь обусловливают готовность к труду в рамках капиталистического трудового порядка» [Вебер, 2016, с. 199]. Только эта опасность обеспечивает то, за некоторое вознаграждение персонал соглашается выполнять распоряжения руководства, но только лишь в определенных пределах [Барнард, 2009; Вебер, 2016; Коуз, 2007; Hart, Holmström, 2016]. Лишь в тех, в которых ему не грозит опасность увольнения.

Таким образом система стратегического управления организацией возможна только в том случае, если в организации существует единство интересов собственника и наемного персонала. Только тогда они смогут формулировать свои общие цели, разрабатывать и реализовывать стратегию достижения своих целей. В остальном системы стратегического управления организацией так и останутся уделом научных статей и монографий.

Полное единство интересов возможно в партнерских организациях с постановкой целей на базе консенсуса и предварительным распределением предвидимых результатов. Ведь «рациональное преследование собственного интереса каждым из двух наделенных свободой воли индивидуумов не предопределяет с необходимостью возникновение, даже в самой идеальной теоретико-игровой ситуации <…> решения, которое максимизирует суммарную прибыль сторон – до того и без учета того, как эта максимизированная прибыль будет разделена между ними» [Цит. по: Коуз, 2007, с. 154]. При этом, как отмечал Гэри Беккер, прибыль, получаемая человеком от его деятельности — это «приведенная ценность всей суммы разностей между выгодами и издержками, как неденежными, так и денежными» [Беккер, 1993, с. 41]. В минимальном варианте согласовываются и распределяются только материальные результаты. И такая практика известна издавна [Найт, 2013] и широко применяется до настоящего времени, но только среди топ-менеджеров [Измайлова, 2018]. Распределение же результата по всей организации не дает никакого положительного эффекта, что отмечали еще классики, например, Фредерик Бастиа [Бастиа, 2007]. Такое распределение возможно только в рамках малых групп [Alchian, Demsetz, 1972; и многие другие].

Таким образом, если собственник хочет создавать систему стратегического управления организацией и достигать высоких результатов, то ему необходимо иметь в предприятии не просто топ-менеджеров, а партнеров, которые заинтересованы в высоких результатах предприятия. При этом «Если каждому из руководителей среднего уровня каждый раз, когда он принимает решение, предоставляется право определять цели организации, он может использовать личные цели, а не цели организации, и в таком случае данное подразделение организации будет функционировать для оптимизации благосостояния данного руководителя» [Янг, 1972, с. 141]. Руководители среднего звена уже не имеют существенного личного интереса в результатах предприятия и будут ставить цели исходя лишь из своих личных интересов. Ведь «субъект управления (он же — субъект развития) ставит задачи (управленческие задачи) прежде всего для самого себя, а не для кого-то еще» [Киселев, 2013, с. 35]. А их личный интерес будет заключаться только в том, чтобы избегать угрозы увольнения [Вебер] - осуществлять свою деятельность так, чтобы обеспечивать лояльность руководства.

Распространить систему стратегического управления на все предприятие  и повысить эффективность всего предприятия возможно только при распространении партнерских принципов соответственно на все предприятие. Переход на партнерскую организацию для обеспечения полного единства интересов требует от собственника значительных компетенций и усилий, но анализ и развитие трудов классиков экономики и социологии, лауреатов Нобелевских премий по экономике, показывает что это и возможно, и необходимо [Жемчуговы]. И если собственник собирается вводить в своем предприятии систему стратегического управления и повысить его эффективность - это единственно возможный путь. А наша компания готова оказать всю необходимую консалтинговую поддержку.

Список литературы

Ансофф И. 1999. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком.

Барнард Ч. 2009. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации. М., Челябинск: Социум, ИРИСЭН.

Бастиа Ф.М. 2007. Экономические гармонии. Пер. с фр. М.: Эксмо.

Беккер Г. С. 1993. Экономический анализ и человеческое поведение. THESIS. № 1. С. 24–40.

Вебер М. 2016. Хозяйство и общество: очерки понимающей социологии: в 4 т. T. I. Социология. М.: Изд. дом Высшей школы экономики.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. 2018. Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия // Проблемы теории и практики управления. № 6. с. 120-132.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. 2019. Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход. Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. 2020a. Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп // Проблемы теории и практики управления. № 4. С. 46–71.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. 2020b. Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы. Деп. в ВИНИТИ 10.08.2020, No 44, 141 с.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. 2020c. Построение эффективного предприятия // Проблемы теории и практики управления. № 9. С. 43–84.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. 2021a. Производительные силы человека. Два единственных пути повышения эффективности предприятия. Деп. в ВИНИТИ 20.05.2021, № 28, 34 с.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. 2021b. Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и развития предприятия. Деп. в ВИНИТИ 21.06.2021, № 41, 77 с.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. 2021c. Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности // Менеджмент сегодня. №3. с. 220-235.

Измайлова М.А. 2018. Влияние агентских отношений на эффективность корпоративного управления и стратегическое развитие компаний. МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). Том 9. № 3. С. 430–442.

Киселев Д.А. 2013. Управление общественным развитием как глобальная философская проблема // Век глобализации. №1. С. 27-36.

Коуз Р. 2007. Фирма, рынок и право. М.: Новое издательство.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. 2013. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям менеджмента. М.: Альпина Паблишер.

Найт Ф. Х. 2013. Риск, неопределенность и прибыль. М.: Дело.

Петросян А.Э. 2015. Природа организационных целей (концептуальный портрет в историческом интерьере) // Вестн. Ом. ун-та. № 3. С. 68–78.

Спиридонова В.И. 1997. Бюрократия и реформа (анализ концепции М. Крозье). М.: ИФ РАН.

Янг С. 1972. Системное управление организацией. М.: Советское радио.


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Система стратегического управления организацией", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

В связи с разработкой новых практических методик цены на наши услуги снижены на 40% с сокращением сроков работ, повышением качества и результатов наших консалтинговых проектов, их финансовыми гарантиями в заключаемых договорах.

Итоговые статьи наших исследований 2006-2021 годов
(106)Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности. Октябрь 2021
(163)Концептуальные основы механизма деятельности предприятия и его эффективности. Июль 2021
(194)Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия. Май 2021

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Управление"

Стратегия развития корпоративной культуры?


01.12.2021 11:18   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Корпоративная культура и стратегия развития организации

Стратегия - это принимаемый путь достижения поставленной цели в условиях неопределенности, когда его определение не поддается логике.
В данном случае цель - это создание института предприятия ("правил игры" персонала) направленных на достижение целей предприятия. И единственный путь достижения этой цели - это обеспечение максимального единства интересов и целей предприятия и его коллектива. Необходимая для этого стратегия строго индивидуальна и определяется конкретной ситуацией каждого предприятия - но она непременно должна быть направлена на обеспечение отмеченного единства.



Наши новые статьи

19.12.2021 Единственно правильная модель проведения организационных изменений
Проведение организационных изменений - это основная проблема, возникающая при проектах повышения эффективности и развития предприятия. Зачастую это и ... далее

15.11.2021 Мотивация к следованию бизнес-процессам
Если внедряемая система бизнес-процессов не будет поддерживаться соответствующими стимулами и мотивами, то ее положения и не будут исполняться персоналом. ... далее

12.11.2021 Институты, бизнес-процессы и ИТ-проекты
Внедрение системы бизнес-процессов — это не просто введение формальной системы бизнес-процессов — это зачастую непредсказуемые институциональные изменения ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021