О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Гайд по организации и управлению предприятием 2022
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Консалтинговое сопровождение проектов заказчика

Разработка эффективной организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших исследований исследований 2006-2022 годов
(193)Гайд по организации и управлению предприятием

Новая практическая методика повышения эффективности предприятия

У ранее разработанной нашей компанией методики повышения эффективности ВПМ (Видение-Парадигма-Модель), базирующейся на парадигме СТОО (Социально-Трудовые Отношения – Организация) — необходимой и достаточной системе ключевых положений предприятия [1-3], имелось два существенных пробела: отсутствовали методы построения видения предприятия «как должно быть», обладающего большей эффективностью деятельности, и критерии построения этого видения, а также методика построения иерархической системы ключевых положений. Этот пробел существует и в других методах определения видения: «Для того чтобы выбрать направление, руководитель должен в первую очередь выработать мысленный образ возможного и желательного будущего положения организации. Этот образ, который мы называем видением, может быть расплывчатым, как сон, или четким, как цель или задача. ... Видение — это манящая цель» [4, с. 131]. Отсутствуют какие-либо методы и принципы построения «мысленного образа возможного и желательного будущего положения организации» — «манящей цели». Второй пробел заключается в методике разработки ключевых положений предприятия. Ведь собственник может разработать только ключевые положения только высшего уровня, положения нижних уровней разрабатывают наемные руководители подразделений, но они исходят, как отмечали классики, например, М. Вебер [5], исходя из своих личных целей, а не целей предприятия. Соответственно персонал, в том числе и руководители, самоорганизуется не на достижение стратегического видения предприятия, а на сохранение своего места на предприятии при минимальных затратах труда. Поэтому «только 10% сформулированных стратегий действительно реализуются на практике (цифра, которую Том Питерс назвал «чрезмерно раздутой»)» [4, с. 166]. Как отмечает С.И. Луценко: «Основной проблемой в российской корпоративной практике является ситуация, когда руководство компании не действует в интересах акционеров, а стремится действовать в собственных интересах (личное обогащение) в ущерб интересам компании» [6. с. 162].

Для устранения отмеченных пробелов мы рассмотрели многие десятки трудов классиков экономики, социологии, антропологии, кибернетики, труды лауреатов Нобелевских премий по экономике Г. Саймона (1978), Р. Коуза (1991), Г. Беккера (1992), Д. Норта (1993), Дж. Акерлофа (2001), Л. Гурвица (2007), Э. Остром и О. Уильямсона (2009), О. Харта (2016) и др., а также наших соотечественников. И мы заполнили эти пробелы. Видение эффективного предприятия должно формироваться, исходя как из достижения максимальных целей предприятия, так и достижения максимальных личных целей коллектива. При этом критерий эффективности — это критерий максимальных производительных сил человека (определяемых ростом его жизненного капитала), направленных на достижение целей предприятия. Ключевые положения предприятия должны исходить из ключевых положений собственника и пронизывать всю иерархию предприятия. Руководитель предприятия должен разделять и конкретизировать эти положения. Аналогично и руководители, и рядовые сотрудники должны разделять вышестоящие ключевые положения и конкретизировать ключевые положения своих подразделений. Как отмечали Д. Норт, Л. Гурвиц, Э. Остром, — формальный институт предприятия должен представлять собой взаимоувязанную систему правил, направленных на достижение целей предприятия, положения которых определяют выгоды и издержки персонала (включая правила по санкциям за нарушения) — взаимоувязанную систему стимулов для персонала, исходя из которой персонал формирует неформальную организацию, максимизируя свои личные выгоды и минимизируя издержки — формирует реальные «правила игры» предприятия.  Этот неформальный институт формируется имплементацией (социализацией) формальных правил, санкциями за отклонения и кадровым отбором. При этом необходимо отметить, что основным стимулом персонала является опасность увольнения [5].

Разрешение этих пробелов было опубликовано и обосновано в рецензируемых журналах «Проблемы теории и практики управления», «Менеджмент сегодня», «Менеджмент и бизнес администрирование», «Мотивация и оплата труда», в наших статьях уже 2018–2021 годов, обобщенные итоговые материалы которых приведены в статьях:

В отмеченных статьях были показаны два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия:

  1. За счет повышения уровня материальных и нематериальных результатов труда с одновременным проведением институциональных изменений.
  2. За счет создания предприятия с единством интересов и целей собственника и коллектива предприятия.

Все остальные пути, например, мотивации персонала на базе KPI, не дают эффекта, поскольку они не учитывают влияния на производительные силы всей совокупности факторов предприятия, влияющих на производительные силы. Здесь В.И. Бовыкин писал, что «различные системы оплаты и стимулирования труда (окладные, повременно-премиальные, в том числе на основе KPI, сдельные системы, аккордные и др.) <...> являются анахронизмом XIX в., решают чрезвычайно ограниченный круг проблем и абсолютно не способны устранить проблему мотивации персонала» [7].

Для первого пути необходимо построение видения предприятия, в котором одновременно с повышением уровня оплаты труда, соответствующим образом будут изменяться «правила игры» — будут обеспечиваться более высокие требования к персоналу.
Второй путь в минимальном варианте предусматривает оплату труда как часть результата, получаемого предприятием. И видение такого предприятия включает механизмы формирования предвидимого производственного результата предприятия и личных результатов подразделений и членов коллектива, их формализацию (письменные гарантии), подведения итогов и определения фактических выплат.

В максимальном варианте второй путь должен обеспечивать коллегиальное целеполагание. Что самое сложное: «Если каждому из руководителей среднего уровня каждый раз, когда он принимает решение, предоставляется право определять цели организации, он может использовать личные цели, а не цели организации, и в таком случае данное подразделение организации будет функционировать для оптимизации благосостояния данного руководителя» [8, с. 55]. Но решаемое, и решаемое по всей иерархии предприятия, решаемое за счет социализации и отбора кадров при отмеченном формировании ключевых положений предприятия.

Фактически, второй путь — это построение видения предприятия с партнерской системой стратегического управления: с коллегиальным целеполаганием и системой оплаты труда коллектива как согласованной части достигаемых результатов предприятия — правами собственности коллектива на результаты предприятия.

Данная методика является единой — применима как для комплексного повышения эффективности предприятия, так и для проведения работ по отдельным направлениям повышения эффективности. Данная методика является прозрачной — вся деятельность от целеполагания до определения достигнутых результатов коллегиальна, все принимаемые предварительные результаты документируются. Что же касается видения такой системы, то оно не на много сложнее видения хорошо известной обычной системы стратегического управления. Соответственно модель ВПМ — видение-парадигма-модель — обеспечивает формирование оптимального видения предприятия «как должно быть», формирование ключевых положений направленных на достижение целей предприятия по всей его иерархии, и, соответственно, максимальную эффективность предприятия.

Список литературы

1. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Развитие организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. № 11.

2. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте // Менеджмент сегодня. 2018. №1.

3. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия // Проблемы теории и практики управления. № 6, 2018.

4. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям менеджмента. М.: Альпина Паблишер, 2013.

5. Вебер М. Хозяйство и общество: очерки понимающей социологии: в 4 т. М.: Изд. дом Высшей школы экономики. T. I. Социология. 2016.

6. Луценко С.И. Дилемма выбора модели управления компанией. Право. Журнал Высшей школы экономики. 2014. № 2. С. 162–172.

7. Бовыкин В.И. Научная мотивация труда. М.: Бовыкин В.И. 2020.

8. Янг С. Системное управление организацией. М.: Советское радио, 1972.


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Новая практическая методика повышения эффективности предприятия", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Последние вопросы, ответы, комментарии к статьям сайта
Назовите основные критерии эффективности маркетинга по Друкеру


17.05.2022 15:33   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: 1. Что такое бизнес по Питеру Друкеру (Практика менеджмента)

На наш взгляд говорить об эффективности маркетинга невозможно: можно говорить лишь об эффективности предприятия. И "эффективность маркетинга", "эффективность создания новой продукции", "эффективность производства", "эффективность реализации", и т. д. не являются самостоятельными составляющими эффективности предприятия. Любое такое разделение будет субъективно, будет определяться теми, кто будет осуществлять такое разделение. А если лишь она, пусть самая малая, составляющая эффективности будет мала, будет неэффективным все предприятие, при самой высокой эффективности всех остальных.



Наши новые статьи

04.03.2022 Консалтинговое сопровождение проектов организации и управления предприятия заказчика
В статье рассмотрены пять видов основных услуг организационного и управленческого консалтинга. Показан наиболее эффективный интегральный вид, объединяющий ... далее

14.02.2022 Гайд по организации и управлению предприятием Деп. в ВИНИТИ 14.02.2022, № 1 -В 2022. 239 с.
"Гайд по организации и управлению предприятием" является итогом нашей 16-летней консалтинговой практики, а также сопоставительного анализа трудов классиков и ... далее

28.01.2022 Институты, механизмы и сущность предприятия как детерминанты его эффективности и развития Журнал "Менеджмент сегодня" 2002. № 1. С. 24-38
В статье анализируются сущность предприятия, институты и механизмы его деятельности, детерминанты и практические методики повышения его эффективности. Авторы ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2022