О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Два научно обоснованных практических пути повышения эффективности
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Разработка организационной документации
Семинары и тренинги
Наши статьи
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Два единственных метода повышения эффективности
Скачать статью (ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 53, 71 с.)
Читать статью

Новая практическая методика повышения эффективности предприятия

У ранее разработанной методики повышения эффективности ВПМ – Видение-Парадигма-Модель [1; 2] имеется существенный пробел — отсутствуют методы построения видения предприятия «как должно быть», обладающего большей эффективностью деятельности, отсутствуют критерии построения этого видения. Этот пробел существует и в других методах определения видения: «Для того чтобы выбрать направление, руководитель должен в первую очередь выработать мысленный образ возможного и желательного будущего положения организации. Этот образ, который мы называем видением, может быть расплывчатым, как сон, или четким, как цель или задача. Главное, что предвидение есть представление о реалистичном, надежном, привлекательном будущем для организации, таком ее состоянии, которое во многих важных отношениях лучше нынешнего. Видение — это манящая цель. <...> Помните также, что предвидение всегда относится к будущему, к состоянию, не имеющему места в настоящем и не существовавшему никогда прежде. Предвидя, руководитель наводит мост — крайне важный — между настоящим и будущим организации. Сосредоточившись на видении будущего, лидер оперирует эмоциональными и духовными ресурсами организации, ее ценностями, обязательствами, устремлениями» [3, с. 131]. Отсутствуют какие либо методы и принципы построения «мысленного образа возможного и желательного будущего положения организации» — «манящей цели».

Этот отсутствующий элемент методики определения видения был определен в нашей статье «Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация» [4]. Основной критерий построения видения эффективного предприятия — это видение, обеспечивающее максимальные производительные силы коллектива предприятия. Причем даже в том случае, если вводятся только отдельные факторы повышения эффективности — должны оцениваться не только вводимые факторы а вся совокупность новых и существующих факторов. В отмеченной статье [4] были показаны два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия:

  1. За счет повышения уровня оплаты труда с одновременным проведением институциональных изменений и нематериальной мотивацией.
  2. За счет создания предприятия с единством интересов и целей собственника и коллектива предприятия.

Все остальные пути, например, мотивации персонала на базе KPI, не дают эффекта, поскольку они не учитываю влияния на производительные силы всей совокупности факторов предприятия влияющих на производительные силы. Здесь В.И. Бовыкин писал, что «различные системы оплаты и стимулирования труда (окладные, повременно-премиальные, в том числе на основе KPI, сдельные системы, аккордные и др.) <...> являются анахронизмом XIX в., решают чрезвычайно ограниченный круг проблем и абсолютно не способны устранить проблему мотивации персонала» [5].

Для первого пути необходимо построение видения предприятия в котором одновременно с повышением уровня оплаты труда, соответствующим образом будут изменяться «правила игры» — будут обеспечиваться более высокие требования к персоналу.
Второй путь в минимальном варианте предусматривает оплату труда как часть результата, получаемого предприятием. И видение такого предприятия включает механизмы формирования предвидимого производственного результата предприятия и личных результатов подразделений и членов коллектива, их формализацию (письменные гарантии), подведения итогов и определения фактических выплат.

В максимальном варианте второй путь должен обеспечивать коллективное целеполагание по всей иерархии предприятия. Оптимальное целеполагание — это предварительное целеполагание сверху вниз, исходя из требований конкурентоспособности предприятия, оценочное целеполагание снизу вверх (оценивающее возможности и потребности коллектива) и директивное целеполагание сверху вниз, утверждающее предварительные и производственные результаты, и личные результаты, исходящие от коллектива (с возможной согласованной доработкой). Сложность только в том, что подразделения разных уровней иерархии работают на разных горизонтах планирования — фактически такое целеполагание является стратегическим планированием. Оно достаточно подробно описано в отмеченной статье в разделе 5.6.3. Практическое построение стратегии партнерского предприятия [4].

Фактически, второй путь — это построение видение предприятия с партнерской системой стратегического управления: с коллективным целеполаганием и системой оплаты труда коллектива как согласованной части достигаемых результатов предприятия.

В обычных системах стратегического управления цели и стратегии задаются директивно и они не являются целями персонала: цель персонала — получение положенной заработной платы с минимальными усилиями. И персонал самоорганизуется не на достижение стратегических результатов, а на сохранение своего места на предприятии при минимальных затратах труда. Поэтому «только 10% сформулированных стратегий действительно реализуются на практике (цифра, которую Том Питерс назвал «чрезмерно раздутой»)» [3, с. 166]. А при системе партнерского стратегического целеполагания коллектив ставит цели предприятия как свои личные цели и саморганизуется на их достижение — на реализацию принятой коллективом стратегии.

Данная методика является единой - применима как для комплексного повышения эффективности предприятия, так и для проведения работ по отдельным направлениям повышения эффективности. Данная методика является прозрачной — вся деятельность от целеполагания до определения достигнутых результатов коллективна, все принимаемые предварительные результаты документируются. Что же касается видения такой системы, то оно не на много сложнее видения хорошо известной обычной системы стратегического управления. Соответственно модель ВПМ — видение-парадигма-модель — обеспечивает формирование оптимального видения предприятия «как должно быть» и, соответственно, максимальную эффективность предприятия.
_______________________

1. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Развитие организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. № 11.

2. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте // Менеджмент сегодня. 2018. №1.

3. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям менеджмента. М.: Альпина Паблишер, 2013.

4. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация. Деп. ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 3 — В2021, 71 с.

5. Бовыкин В.И. Научная мотивация труда. М.: Бовыкин В.И. 2020.


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Новая практическая методика повышения эффективности предприятия", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"


Последние вопросы, ответы, комментарии к статьям сайта
Чем характеризуются производительные силы бюрократического предприятия?


05.03.2021 19:02   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Социальные отношения и производительные силы. Основные экономические формации

Производительные силы бюрократического предприятия характеризуются тем, что «заработная плата рабочего устанавливается взаимным соглашением между ним и предпринимателем: один старается как можно больше получить, другой — как можно меньше дать» [Сэй Ж.Б. Трактат по политической экономии]. Только если ранее доминировал капиталист: увольнение было смерти подобно и рабочий трудился до потери сил, то с развитием социальной защиты стали доминировать рабочие: увольнение для рабочего уже не стало серьезной угрозой. Как отмечал Макс Вебер, «опасность увольнения в первую очередь обусловливают готовность к труду в рамках капиталистического трудового порядка» [Вебер М. Хозяйство и общество: очерки понимающей социологии]. Соответственно готовность к труду стала снижаться.
И уже Фредерик Тейлор писал писал, что работник в большинстве случаев сознательно стремится работать так мало, как только может, и давать выработку, во многих случаях не более одной трети или половины той, на которую он способен [Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента].
Так что производительные силы человека в результате социальной защиты упали в 2-3 раза и больше. А рост производства идет в основном за счет развития средств производства, а не производительных сил, которые только снижаются.
И бюрократия бессильна повысить производительные силы. Точнее может только путем повышения уровня оплаты труда в 2,5 и более раз выше среднерыночного, когда увольнение станет уже серьезной угрозой. Именно это сделал Генри Форд и стал величайшим в мире производителем автомобилей. У ворот его завода стояли толпы желающих поступить на работу в его завод. Однако так поднять зарплату можно только отдельным предприятиям: у остальных средний уровень оплаты, а значит и производительные силы, от этого только понизятся.




Наши новые статьи

12.02.2021 Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия»
Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия — практическая методика и предвидимые результаты» ... далее

19.01.2021 Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация Деп. ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 3 - В2021, 71 с.
В связи с большим отставанием эффективности наших предприятий от предприятий развитых стран и все более обостряющейся международной конкуренцией, проблема ... далее

26.10.2020 Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы ВИНИТИ РАН, 2020, № 44, 141 с.
В статье показана полная неадекватность управления по различным показателям эффективности. Показан единственно правильный путь повышения эффективности за счет ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021