Наша методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия
Анализ деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления
Корпоративные семинары и семинары-тренинги
Наши публикации разных лет
Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности
Международный Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия
Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы
Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения
Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия
Основные публикации
|
|
Система сбалансированных показателей - ССП (BSC - Balanced Scorecard)Концепция BSC (Balanced Scorecard - Система сбалансированных показателей ССП) - система, разработанная Капканом и Нортоном для оценки эффективности предприятия. Далее они распространили ее и на систему мотивации. Отметим, что с первым вопросом она справляется, а вот по второму - по мотивации персонала - потерпела полное фиаско. Приведем, вкратце, основные положения этой концепции.
Слово Scorecard переводится с английского как счет, рейтинг, и представляет, в данном случае, в сжатом виде стратегию компании, текущее состояние и перспективу, исходя из миссии компании и видения компании. По замыслу авторов концепции Scorecard содержит текстовую, графическую и числовую часть.
Текстовая часть Scorecard включает формулировки миссии компании (mission), видения компании (vision), стратегических целей (strategic objectives), мероприятий (initiatives), обеспечивающих достижение стратегических целей, названия метрик (measures) – индикаторов для измерения степени достижения стратегических целей.
Графическая часть Scorecard представляет собой схематичное представление стратегии в виде дерева стратегических целей-подцелей.
Числовая часть Scorecard содержит значения ключевых показателей развития компании (метрик) – текущих и целевых. В качестве базового варианта BSC предлагает использовать 4 группы индикаторов (в терминологии BSC - “перспектив”):
- финансы (financial perspective) - как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).
- клиенты (customer perspective) - как фирму оценивают клиенты (аспект клиента);
- бизнес-процесс (internal perspective) - какие процессы могут обеспечить фирме исключительные конкурентные преимущества (внутрихозяйственный аспект);
- обучение и рост (learning and growth perspective) - каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы (аспект инноваций и обучения);
Выбор этих 4-х групп индикаторов не случаен. Финансовый результат никогда не достигается сам по себе. В основе каждого бизнеса лежит человеческий ресурс: «Только человеческие ресурсы могут производить экономические результаты. Все другие ресурсы подчиняются законам механики. Их можно использовать, но их выход никогда не будет большим, чем сумма входов». Друкер Питер (Drucker Peter) – крупнейший современный исследователь менеджмента, основоположник "Управления по целям" – MBO, из которой и выросла концепция BSC.
Как провозгласили основатели, «Сбалансированная система показателей эффективности предоставляет схему для перевода общей стратегии компании в термины операционного процесса: - Четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач.
- Установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и проинформировать об этом все подразделения компании.
- Планировать, определять цели и стратегические инициативы.
- Расширять стратегическую обратную связь и информированность».
К сожалению, первый пункт система BSC не решает. И, как отмечают сами создатели: «Важнейшая задача при выборе конкретных показателей сбалансированной системы — определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы стратегию компании». А как это сделать на практике, авторы не говорят. Это только концепция, но никак не методические рекомендации по повышению эффективности бизнеса компании. Основной вопрос заключается в том, как определять требуемые показатели и их конкретные значения и, самое главное, как их использовать: "Сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям. При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод. Вместо того, чтобы вести себя надлежащим образом, члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя" (Нильс-Горан Ольве. Баланс между стратегией и контролем). Все упирается в "человеческий фактор" и "Результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке – вообще неудовлетворительными" (Хьюберт К. Рамперсад. Индивидуальная сбалансированная система показателей).
Практическое использование концепции BSC упирается в ее принципиальные недостатки и уже появились многие модификации концепции, которые, тем не менее никак не устраняют эти недостатки.
|
|