О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Повышение эффективности деятельности предприятия, преодоление проблем и кризисов, его перевод на новый более высокий уровень развития
Консалтинг
Статьи
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Консалтинговый отчет по договору консалтинговых услуг

Гарантии наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Корпоративные семинары и тренинги

Методика наших консалтинговых услуг

Парадигма предприятия СТОО

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методическая поддержка и консалтинговое сопровождение Заказчика


Наши публикации

Проблемы экономики и менеджмента №6 2016 г. «Парадигма современного менеджмента и её базис»

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегическое управление №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Волжский научный вестник №8 2013 г. «Современная организация: целеполагание и целеосуществление

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №10 2011 г. «Разработка стратегии предприятия: современный подход»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 г. «Основные условия эффективности предприятия

Российское предпринимательство №6 вып.2 2010 г. «Инновационный подход к сбалансированной системе показателей»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
04.01.2010

Система сбалансированных показателей - ССП (BSC - Balanced Scorecard)

Концепция BSC (Balanced Scorecard –- Система сбалансированных показателей ССП)  лежит в основе всех работ, проводимых нашей компанией. Именно она позволяет наиболее адекватно измерить эффективность деятельности компании, и представить ее в виде измеримых показателей, на основе которых можно проводить управление предприятием. Приведем, вкратце, основные положения этой концепции.
 
Слово Scorecard переводится с английского как счет, рейтинг, и представляет, в данном случае, в сжатом виде стратегию компании, текущее состояние и перспективу, исходя из миссии компании и видения компании. По замыслу авторов концепции Scorecard содержит текстовую, графическую и числовую часть.

Текстовая часть Scorecard включает формулировки миссии компании (mission), видения компании (vision), стратегических целей (strategic objectives), мероприятий (initiatives), обеспечивающих достижение стратегических целей, названия метрик (measures) –индикаторов для измерения степени достижения стратегических целей.

Графическая часть Scorecard представляет собой схематичное представление стратегии в виде дерева стратегических целей-подцелей.

Числовая часть Scorecard содержит значения ключевых показателей развития компании (метрик) –текущих и целевых. В качестве базового варианта BSC предлагает использовать 4 группы индикаторов (в терминологии BSC - “перспектив”):
  • финансы (financial perspective) - как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).
  • клиенты (customer perspective) - как фирму оценивают клиенты (аспект клиента);
  • бизнес-процесс (internal perspective) - какие процессы могут обеспечить фирме исключительные конкурентные преимущества (внутрихозяйственный аспект);
  • обучение и рост (learning and growth perspective) - каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы (аспект инноваций и обучения);
Выбор этих 4-х групп индикаторов не случаен. Финансовый результат никогда не достигается сам по себе.
В основе каждого бизнеса лежит человеческий ресурс: «Только человеческие ресурсы могут производить экономические результаты. Все другие ресурсы подчиняются законам механики. Их можно использовать, но их выход никогда не будет большим, чем сумма входов». Друкер Питер (Drucker Peter) – крупнейший современный исследователь менеджмента, основоположник "Управления по целям" – MBO, из которой и выросла концепция BSC.
 
Как провозгласили основатели, «Сбалансированная система показателей эффективности предоставляет схему для перевода общей стратегии компании в термины операционного процесса:

1. Четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач.
2. Установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и проинформировать об этом все подразделения компании.
3. Планировать, определять цели и стратегические инициативы.
4. Расширять стратегическую обратную связь и информированность».

К сожалению, первый пункт система BSC не решает. И, как отмечают сами создатели: «Важнейшая задача при выборе конкретных показателей сбалансированной системы — определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы стратегию компании». А как это сделать на практике, авторы не говорят. Это только концепция, но никак не методические рекомендации по повышению эффективности бизнеса компании.
 
Основной вопрос заключается в том, как определять требуемые показатели и их конкретные значения и, самое главное, как их использовать: "Сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям. При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод. Вместо того, чтобы вести себя надлежащим образом, члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя" (Нильс-Горан Ольве. Баланс между стратегией и контролем). Все упирается в "человеческий фактор" и "Результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке – вообще неудовлетворительными" (Хьюберт К. Рамперсад. Индивидуальная сбалансированная система показателей).
 
Практическое использование концепции BSC упирается в ее принципиальные недостатки и уже появились многие модификации концепции, которые, однако никак не устраняют эти недостатки.
 
Смотри также статьи  "Цели организации, конечные результаты и показатели деятельности" и "Фиктивные цели и конечные результаты" (Журнал " Проблемы экономики и менеджмента" 2012 г.), статью "Сбалансированная система показателей. Недостатки или неправильное использование?" (Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №8 2014 г.).

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Система сбалансированных показателей - ССП (BSC - Balanced Scorecard)"



27.02.2010 23:19  Вика

Да, сейчас сложно представить себе жизнь без BSC.

18.10.2010 16:32  Данил

Ничто не вечно под луной. Интересно, что придёт на смену BSC?

23.10.2010 21:13  AR

А есть ли какие-то альтернативы BSC?

25.10.2010 10:53  Moderator

     BSC это не методика, это общая концепция. Каждое предприятие, реализуя у себя эту концепцию, создает свою собственную систему управления, отличную от систем других предприятий, основанных на данной концепции.
     Поэтому даже и концепций BSC уже много, они развиваются в процессе конкретного применения в новых конкретных условиях. Основатели BSC даже ввели стандарт BSC, показывающий отностся ли созданная система управления к BSC вообще.
     Альтернативой BSC является система управления, обеспечивающая наибольшую эффективность деятельности конкретного предприятия в соответствии с принятой стратегией. И это может быть как система соответствующая стандату BSC, так и не соответсвующая. BSC - это не догма.


12.12.2013 11:22  Владислав

Для каких предприятий можно применять сбалансированную систему показателей?

12.12.2013 14:03  Moderator

Концепция ССП не накладывает никаких ограничений на предприятия. Однако и наша практика, и зарубежный опыт ее внедрения показывает, что ее эффективность не то что мала, а просто сомнительна в принципе. Ориентация коллектива на показатели, а не на конечные результаты деятельности приводит к тому, что заданные показатели достигаются, а конечный результат предприятия нет. Кроме того происходит манипуляция показателями, их “накрутки” и подтасовки. Это все хорошо увидели на примере показателя раскрываемости преступлений в МВД.

Так что на данный вопрос мы можем ответить, что сбалансированная система показателей в том виде, в котором она представлена Капланом и Нортоном, не может быть рекомендована ни для каких предприятий.

05.07.2014 0:18  Mefisto

В различных статьях по ССП можно встретить: "Сбалансированная система показателей как основа стратегического управления", "Сбалансированная система показателей - это система стратегического управления организацией". Так это одно и то же?

05.07.2014 23:44  Moderator

Каплан и Нортон по этому вопросу писали: «Сбалансированная система трансформирует стратегию в задачи и показатели, сгруппированные по четырем различным направлениям, таким как финансы, клиенты, внутренний бизнес-процесс, обучение и повышение квалификации». Таким образом сбалансированная система показателей (ССП) – это, по определению ее основателей, трансформированная стратегия.

Отметим, что если мы сравним стратегию какого либо предприятия и ССП этого же предприятия, то мы не увидим ничего похожего. Стратегическое управление и управление по ССП – это совершенно различные системы управления. Стратегическое управление это управление по достижению поставленной цели предприятия. Управление по ССП – это управление направленное на достижение заданных показателей.

Соответственно при стратегическом управлении мы достигаем поставленную перед предприятием цель и заданный конечный результат деятельности предприятия, а при управлении по ССП мы достигаем заданных значений выбранных показателей. А это «две большие разницы». Кроме того, показатели можно достигать чисто формально, а то и с нарушением элементарной этики, вспомним показатель «раскрываемости преступлений» МВД, и как он достигался.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Система сбалансированных показателей - ССП (BSC - Balanced Scorecard)", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.


Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Эффективность"

12.04.2017 19:36   Иван   Статья: Создание оптимальной организационной структуры

Что характеризует оптимальность организационной структуры предприятия?

12.04.2017 21:50   Moderator   Статья: Создание оптимальной организационной структуры

Оптимальность организационной структуры предприятия характеризует оптимальную декомпозицию целей предприятия между структурными подразделения и оптимальное их взаимодействие при реализации стратегии предприятия и достижении поставленной цели.



Наши новые статьи

23.05.2017 Заключение договоров развития предприятия
Развитие предприятия – это основа не только высоких результатов его деятельности, но и самого выживания предприятия. Если предприятие не развивается, не изменяется – оно неизбежно погибнет. Если же предприятие ... далее

12.05.2017 Полная модель управления организацией Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2017
Модели управления организацией развиваются более ста лет, фактически, со времен Анри Файоля, и до настоящего времени. Однако только в середине прошлого века Куртом Левиным (1947) было показано, что управление ... далее

06.05.2017 Определение целей организации
Все символы, кроме «R», в аббревиатуре «SMART» достаточно однозначны, но символ «R» настолько неоднозначен, что, в общем виде, сводит значение технологии SMART, для постановки цели организации, практически к нулю. Цель ... далее

05.05.2017 Мотивация, KPI и культура организации Системная инженерия №5 2017
Проблема управления социальной организацией заключается в том, что организация принимает человека для удовлетворения потребностей организации, для достижения целей, которые перед ней поставлены. Человек же приходит в ... далее

03.05.2017 Программно-целевое управление
Программно-целевое управление встречается не только в программно-целевой организационной структуре управления, оно встречается и во всех других структурах управления, даже в линейной. Ведь деятельность предприятия – это ... далее



  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru