О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Консалтинговый отчет по договору консалтинговых услуг

Гарантии наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методическая поддержка и консалтинговое сопровождение Заказчика


Наши публикации

Проблемы экономики и менеджмента №6 2016 г. «Парадигма современного менеджмента и её базис»

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегическое управление №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Волжский научный вестник №8 2013 г. «Современная организация: целеполагание и целеосуществление

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №10 2011 г. «Разработка стратегии предприятия: современный подход»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 г. «Основные условия эффективности предприятия

Российское предпринимательство №6 вып.2 2010 г. «Инновационный подход к сбалансированной системе показателей»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
04.01.2010

Система сбалансированных показателей - ССП (BSC - Balanced Scorecard)

Концепция BSC (Balanced Scorecard - Система сбалансированных показателей ССП)  - система, разработанная Капканом и Нортоном для оценки эффективности предприятия. Далее они распространили ее и на систему мотивации. Отметим, что с первым вопросом она справляется, а вот по второму - по мотивации персонала -  потерпела полное фиаско. Приведем, вкратце, основные положения этой концепции.
 
Слово Scorecard переводится с английского как счет, рейтинг, и представляет, в данном случае, в сжатом виде стратегию компании, текущее состояние и перспективу, исходя из миссии компании и видения компании. По замыслу авторов концепции Scorecard содержит текстовую, графическую и числовую часть.

Текстовая часть Scorecard включает формулировки миссии компании (mission), видения компании (vision), стратегических целей (strategic objectives), мероприятий (initiatives), обеспечивающих достижение стратегических целей, названия метрик (measures) – индикаторов для измерения степени достижения стратегических целей.

Графическая часть Scorecard представляет собой схематичное представление стратегии в виде дерева стратегических целей-подцелей.

Числовая часть Scorecard содержит значения ключевых показателей развития компании (метрик) – текущих и целевых. В качестве базового варианта BSC предлагает использовать 4 группы индикаторов (в терминологии BSC - “перспектив”):
  • финансы (financial perspective) - как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).
  • клиенты (customer perspective) - как фирму оценивают клиенты (аспект клиента);
  • бизнес-процесс (internal perspective) - какие процессы могут обеспечить фирме исключительные конкурентные преимущества (внутрихозяйственный аспект);
  • обучение и рост (learning and growth perspective) - каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы (аспект инноваций и обучения);
Выбор этих 4-х групп индикаторов не случаен. Финансовый результат никогда не достигается сам по себе.
В основе каждого бизнеса лежит человеческий ресурс: «Только человеческие ресурсы могут производить экономические результаты. Все другие ресурсы подчиняются законам механики. Их можно использовать, но их выход никогда не будет большим, чем сумма входов». Друкер Питер (Drucker Peter) – крупнейший современный исследователь менеджмента, основоположник "Управления по целям" – MBO, из которой и выросла концепция BSC.
 
Как провозгласили основатели, «Сбалансированная система показателей эффективности предоставляет схему для перевода общей стратегии компании в термины операционного процесса:
  1. Четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач.
  2. Установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и проинформировать об этом все подразделения компании.
  3. Планировать, определять цели и стратегические инициативы.
  4. Расширять стратегическую обратную связь и информированность».
К сожалению, первый пункт система BSC не решает. И, как отмечают сами создатели: «Важнейшая задача при выборе конкретных показателей сбалансированной системы — определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы стратегию компании». А как это сделать на практике, авторы не говорят. Это только концепция, но никак не методические рекомендации по повышению эффективности бизнеса компании.
 
Основной вопрос заключается в том, как определять требуемые показатели и их конкретные значения и, самое главное, как их использовать: "Сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям. При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод. Вместо того, чтобы вести себя надлежащим образом, члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя" (Нильс-Горан Ольве. Баланс между стратегией и контролем). Все упирается в "человеческий фактор" и "Результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке – вообще неудовлетворительными" (Хьюберт К. Рамперсад. Индивидуальная сбалансированная система показателей).
 
Практическое использование концепции BSC упирается в ее принципиальные недостатки и уже появились многие модификации концепции, которые, тем не менее никак не устраняют эти недостатки.
 
Смотри также статьи  "Цели организации, конечные результаты и показатели деятельности" и "Фиктивные цели и конечные результаты" (Журнал " Проблемы экономики и менеджмента" 2012 г.), статью "Сбалансированная система показателей. Недостатки или неправильное использование?" (Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №8 2014 г.).

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Система сбалансированных показателей - ССП (BSC - Balanced Scorecard)"



27.02.2010 23:19  Вика

Да, сейчас сложно представить себе жизнь без BSC.

18.10.2010 16:32  Данил

Ничто не вечно под луной. Интересно, что придёт на смену BSC?

23.10.2010 21:13  AR

А есть ли какие-то альтернативы BSC?

25.10.2010 10:53  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

     BSC это не методика, это общая концепция. Каждое предприятие, реализуя у себя эту концепцию, создает свою собственную систему управления, отличную от систем других предприятий, основанных на данной концепции.
     Поэтому даже и концепций BSC уже много, они развиваются в процессе конкретного применения в новых конкретных условиях. Основатели BSC даже ввели стандарт BSC, показывающий отностся ли созданная система управления к BSC вообще.
     Альтернативой BSC является система управления, обеспечивающая наибольшую эффективность деятельности конкретного предприятия в соответствии с принятой стратегией. И это может быть как система соответствующая стандату BSC, так и не соответсвующая. BSC - это не догма.


12.12.2013 11:22  Владислав

Для каких предприятий можно применять сбалансированную систему показателей?

12.12.2013 14:03  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Концепция ССП не накладывает никаких ограничений на предприятия. Однако и наша практика, и зарубежный опыт ее внедрения показывает, что ее эффективность не то что мала, а просто сомнительна в принципе. Ориентация коллектива на показатели, а не на конечные результаты деятельности приводит к тому, что заданные показатели достигаются, а конечный результат предприятия нет. Кроме того происходит манипуляция показателями, их “накрутки” и подтасовки. Это все хорошо увидели на примере показателя раскрываемости преступлений в МВД.

Так что на данный вопрос мы можем ответить, что сбалансированная система показателей в том виде, в котором она представлена Капланом и Нортоном, не может быть рекомендована ни для каких предприятий.

05.07.2014 0:18  Mefisto

В различных статьях по ССП можно встретить: "Сбалансированная система показателей как основа стратегического управления", "Сбалансированная система показателей - это система стратегического управления организацией". Так это одно и то же?

05.07.2014 23:44  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Каплан и Нортон по этому вопросу писали: «Сбалансированная система трансформирует стратегию в задачи и показатели, сгруппированные по четырем различным направлениям, таким как финансы, клиенты, внутренний бизнес-процесс, обучение и повышение квалификации». Таким образом сбалансированная система показателей (ССП) – это, по определению ее основателей, трансформированная стратегия.

Отметим, что если мы сравним стратегию какого либо предприятия и ССП этого же предприятия, то мы не увидим ничего похожего. Стратегическое управление и управление по ССП – это совершенно различные системы управления. Стратегическое управление это управление по достижению поставленной цели предприятия. Управление по ССП – это управление направленное на достижение заданных показателей.

Соответственно при стратегическом управлении мы достигаем поставленную перед предприятием цель и заданный конечный результат деятельности предприятия, а при управлении по ССП мы достигаем заданных значений выбранных показателей. А это «две большие разницы». Кроме того, показатели можно достигать чисто формально, а то и с нарушением элементарной этики, вспомним показатель «раскрываемости преступлений» МВД, и как он достигался.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Система сбалансированных показателей - ССП (BSC - Balanced Scorecard)", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.


Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Эффективность"

Что характеризует оптимальность организационной структуры предприятия?


12.04.2017 21:50   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Создание оптимальной организационной структуры

Оптимальность организационной структуры предприятия характеризует оптимальную декомпозицию целей предприятия между структурными подразделения и оптимальное их взаимодействие при реализации стратегии предприятия и достижении поставленной цели.




Наши новые статьи

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее

05.06.2017 Повышение эффективности – качества управления предприятием
Повышение эффективности управления определяется, в первую очередь, качеством управления, качеством системы управления предприятия. Качество управления – это, во-первых, качество принимаемых решений, а результат ... далее

24.05.2017 Управление изменениями в организации
Управление изменениями – это не самоцель – это и повышение результатов деятельности, необходимое в условиях конкуренции, и преодоление проблем и кризисов, необходимое для выживания организации. Это развитие организации. ... далее

12.05.2017 Полная модель управления организацией Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2017
Модели управления организацией развиваются более ста лет, фактически, со времен Анри Файоля, и до настоящего времени. Однако только в середине прошлого века Куртом Левиным (1947) было показано, что управление ... далее



  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru