О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Гарантии наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
02.10.2013

Повышение эффективности деятельности предприятия в российских реалиях

McKinsey Global Institute в документе «Эффективная Россия. Производительность как фундамент роста», 2009 г. [1] отмечает, что «впечатляющие экономические успехи России за последние десять лет стали результатом роста загрузки свободных производственных мощностей и увеличения численности работников. Однако эти источники экономического роста оказались практически исчерпаны» и «на сегодняшний день производительность в России по-прежнему низка: в среднем по проанализированным секторам она составляет лишь 26% от уровня производительности в США» и первая группа проблем определяющих отставание от США в производительности труда - это «Неэффективная организация труда. В зависимости от сектора, этот фактор обусловливает от 30 до 80% отставания в производительности. Для российских компаний характерны такие недостатки, как низкий уровень автоматизации, наличие ненужных функций и процессов, а также дефицит навыков управления проектами». Это говорит о том, что экономическая эффективность наших российских предприятий может быть повышена в 2-3,5 раза только за счет улучшения организации труда, за счет так называемой управленческой прибыли. Причем нижняя граница соответствует сектору материального производства, где велико влияние износа и морального старения оборудования.

Понятие управленческой прибыли было введено Рапопортом и означает тот ценный эффект, который организация получает не через обновление оборудования, технологий, ассортимента, а через лучшее согласование целей фирмы и ее подразделений, оптимизацию оргструктуры, освоение новых методов планирования, работы с персоналом и т. п.

Аркадий Пригожин так писал о понятии управленческой прибыли [2]: «Означает оно тот ценный эффект, который организация получает не через обновление оборудования, технологий, ассортимента, а через лучшее согласование целей фирмы и ее подразделений, оптимизацию оргструктуры, освоение новых методов планирования, работы с персоналом и т. п.
Управленческая прибыль, повторяю, может быть получена в организациях двумя путями:
  • экономией усилий, времени, затрат на управление. Примеры: ликвидация некоторых структурных уровней, сокращение числа руководителей, введение экономных информационных технологий, передача полномочий подчиненным и т. д.;
  • усилением управления, если, скажем, мы применяем такие способы соединения целей работников с целями фирмы, когда персонал максимально заинтересован в ее успехе и работает не столько под контролем, сколько по желанию, на общий результат.
Второй путь куда сильнее первого. Он предполагает, конечно, точное доведение целей фирмы до работников, мотивацию их на достижение этих целей. Но еще эффективнее сформировать т. н. корпоративную культуру. Этот тип организационной культуры максимально объединяет интересы персонала вокруг общефирменных целей непосредственно, напрямую. Для достижения такого состояния: 
  • эти цели должны быть известны и понятны работникам;
  • они должны совпадать с их интересами, жизненными планами, быть разделяемыми работниками;
  • такие цели должны выглядеть в глазах персонала многообещающими, перспективными для каждого из них;
  • работнику необходимо видеть связь между своими действиями и движением к общеорганизационным целям, оценивать свой вклад в их достижение;
  • у работников должна быть возможность влиять на формирование и изменение этих целей, а также оценивать степень их достижения фирмой в разные периоды».
Таким образом, повышение эффективности деятельности российских предприятий – это взаимосвязанный комплексный вопрос включающий:
  1. Создание требуемого организационного порядка: оптимальной формальной организационной структуры, инициативы, неформальной координации деятельности на цели организации, самоорганизации и саморазвития.
И это не отдельные положения - это цельный взаимосвязанный комплекс, который может быть построен только на базе необходимой и достаточной системе принятых ключевых положений предприятия - на базе принятой парадигмы предприятия.
 
Насколько же мал организационный порядок у наших компаний можно судить по тому, что в одной торгово-производственной компании, с которой мы работали, действующей на рынке более 10 лет, и имеющий склад готовой продукции в несколько сот квадратных метров, с высокими стеллажами, электрокарами, местонахождение продукции даже не фиксировалось в автоматизированной системе учета, все держалось только на том, что рабочие помнили что, когда и куда разместили. Собственно в автоматизированной системе этой компании, не смотря на широкие функциональные возможности системы, использовались только модули бухгалтерского учета и управления персоналом! И все!

Большинство наших малых и средних предприятий (с крупными мы не имели практического опыта) находятся на самых младших стадиях своего развития, в основном на стадии «Давай-давай», которая характеризуется следующими факторами [3]:
  • Примитивная система учета.
  • Нет данных о себестоимости каждого вида продукции.
  • Отсутствие организационных норм и правил.
  • Отсутствие ответственности за результаты.
Можно отметить, что поскольку нет действенной системы учета, то не может быть не только ответственности, но и возможности построить эффективную систему мотивации.
Одной из особенностей данной стадии является невозможность расширения компании выше некоторого предела, как сказал один из наших заказчиков: «Как увеличиваем объемы работ выше определенной величины, выручка растет, а прибыль падает».

Собственно, вопросы повышения эффективности деятельности предприятия существенно зависят от той стадии жизненного цикла, на котором находится предприятие. И, если мы на стадии «Давай-давай» разрешим отмеченный выше комплекс вопросов, предприятие переходит на стадии расцвета, предприятие будет получать управленческую прибыль в полной мере. Задачей предприятия в данном случае станет удержание его на стадиях расцвета, не свалиться в сторону бюрократизации, или, разрушив организационный порядок, не откатиться назад, к стадии «Давай-давай».

Задача нашей консалтинговой компании и заключается в том, чтобы совместно с заказчиком определить главные цели его компании (соответствующие стадии жизненного цикла), разработать дерево целей и стратегий, определить программы достижения поставленных целей, поставить учет, систему мотивации, сформировать требуемую организационную культуру и требуемый организационный порядок.
Тем самым повысить экономическую эффективность компании заказчика до 2-3,5 раз.

Для более подробной информации по вопросам повышения эффективности или заказа консалтингового проекта по повышению эффективности предприятия достаточно позвонить по телефону 8 (495) 998-85-99 (Жемчугов Михаил) или написать письмо на адрес info@corpsys.ru
 
Список литературы
  1. Практика менеджмента: исследование McKinsey Global Institute «Эффективная Россия. Производительность как фундамент роста» / Р. Алиханов, Д. Бакатина, В. Владимиров, Ж.-П. Дювьесар и др. // Российский журнал менеджмента, Том 7, No 4, 2009. с. 109–168.
  2. Пригожин А. И. Методы развития организаций. - М: МЦФЭР, 2003. - 864 с.
  3. Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации. М.: Питер. 2007 . - 416 с.

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Повышение эффективности деятельности предприятия в российских реалиях"



04.04.2014 11:41  Цукерберг

Что можно предложить для повышения качества и эффективности работы предприятия?

04.04.2014 15:27  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Этот вопрос слишком серьезный, чтобы дать на него краткий ответ, и строго индивидуальный. Можно сказать только следуюшее: вопрос решается только серьезной рабой серьезных специалистов по серьезным методикам. Наша компания может провести такие работы, может подготовить ваших специалистов, обращайтесь.

05.06.2015 11:03  Печкин

Стратегическое управление на российских предприятиях

05.06.2015 16:10  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Стратегическое управление на российских предприятиях по сравнению с передовыми странами Востока и Запада имеет следующие основные особенности:
  • Большая ориентация на цели ближнего и среднего плана;
  • Большая ориентация на стратегическое планирование, разработку стратегии, а не на стратегическое управление;
  • Большая ориентация на экономические цели;
  • Большая ориентация на административные методы управления.


04.05.2016 14:47  Петр

Какие задачи необходимо решать для эффективной работы предприятия в России?


04.05.2016 17:09  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Основная причина отставания наших российских компаний от передовых заключается в низкой организации деятельности. Так что основная наша задача - это совершенствование организации деятельности, что дает повышение эффективности наших компаний в 2-3 раза и более. Однако нужно отметить, что это непростая задача.

04.05.2016 19:48  Петр

Если можно повысить эффективность российских компаний в 2-3 раза только за счет совершенствования организации, то почему это не делается?

04.05.2016 23:23  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Повышение эффективности компании в 2-3 раза - это очень серьезная перестройка ее деятельности. Многие руководители считают, что можно, например, ввести систему KPI, бюджетирования, и все будет решено, но это вовсе не так. Невозможно забеременеть наполовину, требуется комплексное решение.
В первую очередь требуется перестройка руководителя компании, финансового директора, остальных топ-менеджеров. Но не все на это готовы, да и у не всех хватит на это мужества, компетенций, навыков.
Так что вопрос решаем, но сложен. Главное подготовить мотивированную слаженную подготовленную команду руководителей, и если это осуществить, вопрос практически решен.




Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Повышение эффективности деятельности предприятия в российских реалиях", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Эффективность"

Что характеризует оптимальность организационной структуры предприятия?


12.04.2017 21:50   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Создание оптимальной организационной структуры

Оптимальность организационной структуры предприятия характеризует оптимальную декомпозицию целей предприятия между структурными подразделения и оптимальное их взаимодействие при реализации стратегии предприятия и достижении поставленной цели.



Наши новые статьи

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

30.08.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее

24.05.2017 Управление изменениями в организации
Управление изменениями – это не самоцель – это и повышение результатов деятельности, необходимое в условиях конкуренции, и преодоление проблем и кризисов, необходимое для выживания организации. Это развитие организации. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru