О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
24.05.2017

Управление изменениями в организации

Управление изменениями – это не самоцель – это и повышение результатов деятельности, необходимое в условиях конкуренции, и преодоление проблем и кризисов, необходимое для выживания организации. Это развитие организации. Фредерик Тейлор еще сто лет назад писал, что высокие результаты получаются «в силу замены одной системы основных принципов совершенно другой их системой, в силу замены определенной философии управления промышленным предприятием совершенно отличной его философией». С другой стороны, такие изменения – организационные изменения – необходимы для выживания любой организации. Александр Богданов еще сто лет назад писал, что в жизни любой организации происходит совершенно неизбежное накопление системных противоречий и «из системных противоречий вытекает организационная задача, тем более настоятельная, чем сильнее их развитие, задача их разрешения или устранения. Жизнь ее решает или отрицательным путем — разрушается сама система, например, умирает организм, или положительным путем — преобразованием системы, освобождающим ее от противоречий».

Однако управление изменениями многими теоретиками менеджмента признается даже принципиально невозможным. Джим Клеммер писал: «менеджмент перемен – это оксюморон … изменениями нельзя управлять». А Генри Минцберг даже отмечал, что словосочетание «управляемые изменения» – «остроумно глупо» и «перемены не могут быть «управляемыми» – по крайней мере, если это слово применяется в значении «принуждении». Джон Коттер уже в 2015 году отмечал, что проведение изменений даже не относится к менеджменту, это «лидерство», и изменения должны разрабатываться и проводиться неформально под руководством лидера. Что именно «лидерство порождает перемены, необходимые для того, чтобы воспользоваться новыми возможностями, избежать серьезных угроз, создать и осуществить новую стратегию».

Генри Минцберг отмечал, что организация имеет свою конфигурацию, которую, «как правило, описывают и исследуют теоретики (ибо речь идет о концептуальных вопросах), в то время как трансформация [изменение конфигурации] практикуется менеджерами и предписывается (главным образом) консультантами (поскольку дело это на редкость замысловатое)».

Поэтому теория менеджмента в основном рассматривает пути и методы проведения изменений, а не управление изменениями. А разница в этих двух направлениях заключается в том, что управление требует четкой цели, системы частных стратегических целей, политик и программ (стратегии) достижения этой цели – стратегического управления изменениями.

Проведение изменений
Первой моделью проведения изменений является модель Курта Левина (1947), которая включает три стадии: размораживание, проведение изменений, и размораживание.

  1. Размораживание – «готовность меняться». 
    Когда организация деятельности некоторое время стабильна, формируются соответствующие внутренние нормы и принципы деятельности коллектива. Однако они, со временем, становится уже не актуальными и неэффективными, но продолжает выполняется по привычке. Размораживание должно открыть людям новые пути достижения своих целей, осознание необходимости изменений. Изменения – «реализация»
  2. Проведение изменений.
    Как только коллектив осознал необходимость изменений, можно приступить к их реализации. Для того, чтобы процесс изменения был эффективным, он должен быть очень динамичным. В процессе изменений может наступить некий хаос, но это цена за повышение эффективности.
  3. Замораживание – «стандартизация».
    Изменения будут достигают своего полного эффекта только тогда, когда они станут принятым стандартом деятельности, постоянными и необратимым – будут приняты культурой коллектива.

Отметим, что все последующие модели изменений, основные – это модели Ларри Грейнера (1967) и Джона Коттера (1995), фактически, только детализируют эти три стадии Курта Левина.

Стенли Янг особо отмечает необходимость обеспечения того, что «планируемые изменения должны быть выгодны не только организации, но и человеку: «когда группе предлагается некоторое изменение, каждый ее член спрашивает себя, выгодно ли оно лично ему. Если изменение влечет отрицательные последствия, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергнуть опасности получаемые ею выгоды. … Если человек считает, что предлагаемое изменение лично ему невыгодно, то единственно разумной реакцией для него будет сопротивление его введению» [11, с. 192]. И особую проблему представляет изменение организационной структуры, напрямую влияющие на загрузку, зарплату, статусы, полномочия, власть, руководителей и сотрудников.

Управление изменениями
Из изложенного следует, что управление изменениями – это не цели и планы руководства организации, а цели и планы лидера, поддержанные коллективом. При этом цели должны включать и социально-экономические цели, достигаемые после проведения изменений, и цели самих изменений – цели достижения новой организации деятельности. Только когда эти цели и планы будут приняты коллективом, и можно вести управление изменениями. Данный вопрос подробно рассмотрен в статье «Полная модель управления организацией», журнал «Менеджмент сегодня» №2 2017.


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Управление изменениями в организации", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Гарантия на консалтинговые услуги при расторжении договора?


07.08.2018 9:09   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Современная организация: менеджмент услуг

Все гарантии сторон и при расторжении договора, и при завершении работ по договору, оговариваются в самом договоре, никаких других гарантий, кроме установленных договором, существовать не может.
   Гарантии в договорах на консалтинговые услуги даже при завершении работ по договору устанавливаются достаточно редко. Это определяется тем, что в договоре результат консалтинговых услуг подавляющего большинства консалтинговых компаний, определяется как разработка и передача Заказчику каких-либо материалов. Наша компания, в отличие от других, определяет результат договора консалтинговых услуг как заданное повышение выработки предприятия (суммы прибыли и средств оплаты труда), достигаемое предприятием Заказчика в ходе проведения наших консалтинговых услуг, и это повышение фиксируется в договоре. Фиксируются и финансовые гарантии нашей компании по достижению заданного договором повышения выработки.



Наши новые статьи

15.08.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее

16.06.2018 Управление предприятием как социальной системой Журнал "Менеджмент и бизнес-администрирование" № 2, 2018
Настоящая статья посвящена решению проблемы управления предприятием как социальной системой. Показано, что постановка цели социальной системы, разработка ее стратегии и структуры, обеспечивающих достижение поставленной ... далее

06.06.2018 Целеполагание — основа современного менеджмента Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2018 г.
В менеджменте механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, только аспекты целеполагания из-за их сложности как бы не относятся к менеджменту — это вопросы творчества, ... далее

06.06.2018 Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте Менеджмент сегодня, №1, 2018
При определении целей организации необходимо выявлять и использовать весь ее потенциал. При этом для того, чтобы цели оказались достижимыми, целеполагание, разработка стратегии и структуры должны стать единым процессом. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2018 CopSys.ru