О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
24.05.2017

Управление изменениями в организации

Управление изменениями – это не самоцель – это и повышение результатов деятельности, необходимое в условиях конкуренции, и преодоление проблем и кризисов, необходимое для выживания организации. Это развитие организации. Фредерик Тейлор еще сто лет назад писал, что высокие результаты получаются «в силу замены одной системы основных принципов совершенно другой их системой, в силу замены определенной философии управления промышленным предприятием совершенно отличной его философией». С другой стороны, такие изменения – организационные изменения – необходимы для выживания любой организации. Александр Богданов еще сто лет назад писал, что в жизни любой организации происходит совершенно неизбежное накопление системных противоречий и «из системных противоречий вытекает организационная задача, тем более настоятельная, чем сильнее их развитие, задача их разрешения или устранения. Жизнь ее решает или отрицательным путем — разрушается сама система, например, умирает организм, или положительным путем — преобразованием системы, освобождающим ее от противоречий».

Однако управление изменениями многими теоретиками менеджмента признается даже принципиально невозможным. Джим Клеммер писал: «менеджмент перемен – это оксюморон … изменениями нельзя управлять». А Генри Минцберг даже отмечал, что словосочетание «управляемые изменения» – «остроумно глупо» и «перемены не могут быть «управляемыми» – по крайней мере, если это слово применяется в значении «принуждении». Джон Коттер уже в 2015 году отмечал, что проведение изменений даже не относится к менеджменту, это «лидерство», и изменения должны разрабатываться и проводиться неформально под руководством лидера. Что именно «лидерство порождает перемены, необходимые для того, чтобы воспользоваться новыми возможностями, избежать серьезных угроз, создать и осуществить новую стратегию».

Генри Минцберг отмечал, что организация имеет свою конфигурацию, которую, «как правило, описывают и исследуют теоретики (ибо речь идет о концептуальных вопросах), в то время как трансформация [изменение конфигурации] практикуется менеджерами и предписывается (главным образом) консультантами (поскольку дело это на редкость замысловатое)».

Поэтому теория менеджмента в основном рассматривает пути и методы проведения изменений, а не управление изменениями. А разница в этих двух направлениях заключается в том, что управление требует четкой цели, системы частных стратегических целей, политик и программ (стратегии) достижения этой цели – стратегического управления изменениями.

Проведение изменений
Первой моделью проведения изменений является модель Курта Левина (1947), которая включает три стадии: размораживание, проведение изменений, и размораживание.

  1. Размораживание – «готовность меняться». 
    Когда организация деятельности некоторое время стабильна, формируются соответствующие внутренние нормы и принципы деятельности коллектива. Однако они, со временем, становится уже не актуальными и неэффективными, но продолжает выполняется по привычке. Размораживание должно открыть людям новые пути достижения своих целей, осознание необходимости изменений. Изменения – «реализация»
  2. Проведение изменений.
    Как только коллектив осознал необходимость изменений, можно приступить к их реализации. Для того, чтобы процесс изменения был эффективным, он должен быть очень динамичным. В процессе изменений может наступить некий хаос, но это цена за повышение эффективности.
  3. Замораживание – «стандартизация».
    Изменения будут достигают своего полного эффекта только тогда, когда они станут принятым стандартом деятельности, постоянными и необратимым – будут приняты культурой коллектива.

Отметим, что все последующие модели изменений, основные – это модели Ларри Грейнера (1967) и Джона Коттера (1995), фактически, только детализируют эти три стадии Курта Левина.

Стенли Янг особо отмечает необходимость обеспечения того, что «планируемые изменения должны быть выгодны не только организации, но и человеку: «когда группе предлагается некоторое изменение, каждый ее член спрашивает себя, выгодно ли оно лично ему. Если изменение влечет отрицательные последствия, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергнуть опасности получаемые ею выгоды. … Если человек считает, что предлагаемое изменение лично ему невыгодно, то единственно разумной реакцией для него будет сопротивление его введению» [11, с. 192]. И особую проблему представляет изменение организационной структуры, напрямую влияющие на загрузку, зарплату, статусы, полномочия, власть, руководителей и сотрудников.

Управление изменениями
Из изложенного следует, что управление изменениями – это не цели и планы руководства организации, а цели и планы лидера, поддержанные коллективом. При этом цели должны включать и социально-экономические цели, достигаемые после проведения изменений, и цели самих изменений – цели достижения новой организации деятельности. Только когда эти цели и планы будут приняты коллективом, и можно вести управление изменениями. Данный вопрос подробно рассмотрен в статье «Полная модель управления организацией», журнал «Менеджмент сегодня» №2 2017.


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Управление изменениями в организации", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Какова связь между целями участников организации?


14.11.2017 21:35   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Цель и целеполагание в теории социальной организации

Цель каждого человека, как показано в психологии, – это его личное развитие [1]. Но человек понимает, что, действуя в составе организации, ставя коллективные цели и достигая их коллективно, он достигать и более высокие личные результаты. Р. Сайерт и Дж. Марч писали: «Организации не имеют целей, цели имеют только люди ... согласие достигается в переговорах участников» [2]. «Поэтому цели компании на самом деле являются плодом переговоров о целях отдельных ее участников» [3].
Исходя из этого можно сказать, что связь между целями участников организации заключается в том, что достижение принятой ими общей цели обеспечивает и цели участников. Чем выше вера в это – тем теснее эта связь – тем эффективнее деятельность организации.
1. Адлер А. Наука о характерах: понять природу человека.
2. Cyert R. M., March J. G., A Behavioral Theory of the Firm,
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия,



Наши новые статьи

02.12.2017 Консалтинговый договор
Услуги управленческого консалтинга отличаются от всех остальных услуг тем, что не существует никаких формальных документов, определяющих предмет управленческого консалтинга, его результат. Причем никакой гарантии того, ... далее

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

30.08.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru