О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Два научно обоснованных практических пути повышения эффективности
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Разработка организационной документации
Семинары и тренинги
Наши статьи
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

Начало статьи

2.3.5. Остаточные права контроля активов в кооперации и партнерстве

Проблему остаточных прав контроля показали еще А. Смит, А. Маршалл [4; 5], только давая ей другие формулировки. Основа же ее кроется в том, что «ресурсы, которыми ‘владеет’ фирма, являются не физическими ресурсами, а правами собственности» [123, с. 8]. А права собственности – права распоряжения – находятся у менеджмента, а не собственника предприятия. Соответственно менеджмент и обладает максимальными остаточными правами контроля активов. Описанный в предыдущем разделе внутренний контроль деятельности фактически означает снижение остаточных прав контроля активов – выявляются этих активов и, за счет санкций со стороны группы (вознаграждений и наказаний – в основном моральных), направляются на достижение целей группы.

В разделе 2.2.6. «Остаточные права контроля активов в командно-административной системе» остаточные права контроля активов принципала практически не рассматриваются, а остаточные права агента, как показано, необходимо сокращать за счет внешнего контроля и/или направлять их в интересах предприятия за счет стимулирования (что не так однозначно). В кооперативно-партнерской системе оптимальное использование остаточных права контроля активов совершенно другое. Здесь принципал, специализирующийся на использовании продуктов агента, всегда обладает большей полнотой информации о реализации продукта, производимого агентом лучше, чем сам агент42. А агент обладает большей полнотой о своей деятельности по производству продукта, чем принципал. Соответственно оба они обладает остаточными правами контроля производимого агентом продукта. В кооперативно-партнерской системе и принципал, и агент – это партнеры, каждый из которых имеет собственные остаточные права контроля активов. И если эти остаточные права раскрываются и объединяется за счет раскрытия информации (ликвидации асимметрии информации), то стороны имеют одинаковые интересы и одинаковую информацию [10]. При этом они могут направить свои остаточные права контроля активов на общий результат и такое партнерство, направленное на максимальный общий результат, принесет наибольшие личные результаты и принципалу, и агенту. Если же эта информация не раскрывается, или раскрывается с асимметрией, то партнерской системы быть не может – не может быть и максимальных общих и личных результатов – каждый будет эгоистично работать на себя без синергетического эффекта. А «в тех случаях, когда интересы или информация членов организации различаются, расходы на достижение консенсуса возрастают, и, следовательно, ценность консенсуса как способа принятия организационных решений снижается по сравнению с авторитетом [директивным целеполаганием]» [10, с. 70].

Подобный подход находит некоторое частичное применение в отдельных малых предприятиях в которых агент ведет свой рыночный проект и получает процент от его реализации, в отношениях собственника с руководителем предприятия и топ-менеджерами (как выплаты им процента от прибыли предприятия), в отделах реализации продукции (как выплаты процента от стоимости реализованной продукции). Однако этот процент в большинстве или, не велик, или имеет ограничение сверху абсолютной суммы, или величины самого процента при высоких результатах43, соответственно это не приносит большого мотивирующего эффекта.

В партнерской системе и агент, и принципал, имеют самый сильный и прямой мотив действовать в интересах предприятия – мотив прав собственности на результаты деятельности предприятия которые они согласовывают при целеполагании. При этом они заинтересованы в использовании остаточных прав контроля как своих человеческих активов в интересах предприятия: заинтересованы в выявлении инноваций, в постановке максимально достижимых целей предприятия.

Использование ими остаточных прав контроля активов позволяет получать предприятию добавочный «доход, возникающий благодаря тому, что предприниматель [и принципал, и агент, каждый на своем месте] умеет находить более эффективную комбинацию труда и капитала, чем это обычно делается в сообществе, которому он принадлежит» [35, с. 49].

Поскольку у принципала всегда больше формальных прав и возможностей, линия поведения агента определяется справедливостью [93]. И возможны следующие варианты.

  1. Агент может оценить насколько справедливо распределяется результат, но власть в этом вопросе у принципала, и агент выбирает соответствующую линию своего поведения:
    - Если считает распределение справедливым – использует свои остаточные права контроля активов в интересах принципала становясь внутренним предпринимателем.
    - Если несправедливым – то становится «теневым» внутренним предпринимателем, используя активы принципала в своих интересах, зачастую с нанесением принципалу ущерба. Однако, если он видит, что его личные результаты выше среднерыночных, то этот эффект снижается – агент дорожит своей работой предприятии – сама работа в предприятии становиться его ценностью.
  2. Агент имеет информацию о рынке труда:
    - Если агент, исходя из информации на рынке труда считает оплату справедливой – он использует свои остаточные права контроля активов в интересах принципала (для получения им максимальной выручки от реализации продукции) становясь внутренним предпринимателем.
    - Если несправедливой – то в партнерской системе, в отличие от административной (см. раздел), оплата будет «несправедливой» и для принципала, и для агента. И агент, ставя цели (предвидимые результаты и средства их достижения) совместно с принципалом и видя такое положение, принимают решение о проведении изменений в продуктах, средствах производства и технологиях, организации. При этом, как показывают и теория, и практика, в случае падения результатов предприятия персонал не считает несправедливостью даже снижение уровня оплаты труда ниже среднерыночного уровня – правила справедливости не соответствуют нормам благотворительности [114, с. 733].

Таким образом решение проблемы эффективности предприятия – это создание такого базиса организации деятельности, при котором интересы наемного персонала деятельности будут совпадать с интересами предприятия. В итоге – создание организации, базисом которой будут иметь место права собственности наемного персонала на результаты его деятельности.

Если рассмотреть интеллектуальную деятельность, то снижение остаточных прав контроля активов практически невозможно. Человек сам решает как использовать свои инновации и использовать ли их вообще (в командно-административной системе «инициатива наказуема»). Необходимо их расширение и мотивация со стороны группы на их раскрытие и использование в интересах группы. Здесь может помочь только экономика дара – члены группы раскрывают свои инновации направляя их увеличение результатов группы или на помощь другим членам группы, что еще больше повышает общий результат группы. Ответный дар – признание интеллектуального вклада участника в общий результат, признание вклада в поддержку других членов группы, признание члена группы лидером (неформальная мотивация на статус члена группы). А внутренний контроль – это контроль наличия таких даров. Санкции к «безбилетникам» – к тем, кто не дает таких вкладов. Группа контролирует не то, кто, что и как думает, а само наличие даров и их вклада в результаты группы. Если в группе не будет ответных на инновации даров, не будет учета статистики интеллектуальных даров от членов группы, то не будет и инноваций.

И все же экономика дара не всегда позволяет полностью раскрыть интеллектуальный потенциал членов группы. Для крупных инноваций возможна и экономика обмена, как, например, формальное оформление инновации (вплоть до патента) и фиксированное вознаграждение или процент от результата предприятия связанный с его использованием [1]. Это конечно ведет к трансакционным издержкам и выгодно только для серьезных инноваций где эти издержки несравнимо меньше, чем предвидимые результатам. В литературе часто можно встретить термины «менеджмент знаний», «менеджмент инноваций». Только таких «менеджментов» нет. Есть организация деятельности, обеспечивающая раскрытие остаточных прав контроля интеллектуальных активов и использование их в интересах группы и предприятия в целом.

Таким образом, высокие результаты предприятия (сверх среднерыночной прибыли) могут достигаться введением в нем партнерской системы. Однако следует отметить, что это не единственный способ получения сверхприбылей [130]. Например, предприятия, разрабатывающие природные ресурсы, могут иметь высокие результаты за счет устанавливаемых государственными чиновниками низких цен на природные ресурсы, которые оно разрабатывает. Или, за счет высоких отпускных цен на свою продукцию по госзаказам. И здесь уже работает не рынок, а государственное регулирование. Точнее регулирование госчиновниками, лично не являющимися заинтересованными сторонами ни с той, ни с другой стороны (если не считать коррупционной составляющей). При этом предприятие может быть плохо организовано, работать неэффективно, но получать «высокие» результаты: «сила, которая, будучи хорошо устроенной, спасает даже такие учреждения, которые сами по себе негодны» [131]. Во всех этих случаях основные усилия собственника направляются на работу с госчиновникам, определяющими результаты предприятия, а не на работу с персоналом. Один из собственников такого предприятия прямо сказал нам, что вопросы повышения эффективности за счет организации деятельности и мотивации персонала его не интересуют, более того, если за счет этого его прибыль будет подниматься, то будет сложнее вести переговоры с госчиновниками – они найдут способы снижения прибыли предприятия до такого уровня, которое они сочтут нужным. Чем больше регулируется внешний рынок, тем более руководство предприятия работает с «регуляторами» рынка по торгу по выгодным условиям, а не с коллективом по повышению эффективности деятельности.

Таким образом, институциональный порядок в малых партнерских группах с коллективным целеполаганием формируется на базе ее самоорганизации на эффективную совместную деятельность, на самоуправлении по достижению совместно поставленных разделяемых целей. Однако он не является простой принадлежностью возможности распределения достигаемого общего результата, необходима и работа по ликвидации эффекта «безбилетника», формированию взаимного доверия, веры в достижение поставленной цели.

____________________

42 «Рынок предпринимателя шире, чем у тех, у кого он покупает и кому продает, и в особенности у работника, которого он нанимает» [35, с. 39].

43 Как отмечал Фредерик Тейлор, «почти все предприниматели заранее определяют максимальную сумму платы, которая, по их мнению, может быть заработана в день каждым из различных классов рабочих, занятых в их предприятии,— все равно, работают ли эти рабочие поденно или сдельно» [95, с. 17] – исходя не из их выработки, а из рыночной стоимости труда и личных предпочтений.

2.3.4. Трансакця целеполаганияв кооперативной и партнерской системх << СОДЕРЖАНИЕ >> 2.4. Принципиальные отличия деятельности человека в командно-административной и кооперативно-партнерской системах

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход"

26.12.2020 21:44  Виталий

Судя по статье, наиболее эффективна партнерская организация предприятия когда часть достигаемого результата предприятия принадлежит коллективу. Так почему мы не видим партнерских предприятий?

26.12.2020 22:33  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Организация, когда часть достигаемого результата предприятия принадлежит коллективу, отлично показала себя в малых группах численностью 5-6 человек. И это отмечалось более 100 лет назад, отмечается и сейчас. В больших же группах этому препятствует эгоистичная сущность человека - чем больше группа, тем меньше вклад каждого члена в ее результат, тем менее он ощутим. И здесь неизбежно появляются «сачки», «халявщики», «безбилетники». А выявлять их и бороться с ними могут только малые тесно сотрудничающие группы.
Теория предприятия как системы партнерских иерархических малых групп только развивается, но, как и все новое, не принимается официальной наукой. Тем не менее принципы построения такой системы уже опубликованы в наших статьях и не вызывают сомнений - какое либо опровержение, или даже критика их, отсутствует.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Два единственных метода повышения эффективности
Скачать статью (ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 53, 71 с.)
Читать статью

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"


Наши новые статьи

12.02.2021 Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия»
Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия — практическая методика и предвидимые результаты» ... далее

19.01.2021 Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация Деп. ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 3 - В2021, 71 с.
В связи с большим отставанием эффективности наших предприятий от предприятий развитых стран и все более обостряющейся международной конкуренцией, проблема ... далее

26.10.2020 Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы ВИНИТИ РАН, 2020, № 44, 141 с.
В статье показана полная неадекватность управления по различным показателям эффективности. Показан единственно правильный путь повышения эффективности за счет ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021