О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
13.02.2006

Реинжиниринг


Исторические предпосылки

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И 200 лет люди развивали производство, повышая и повышая производительность труда, насыщая рынок продуктами труда. И, насытили. Рынок спроса исчез, воцарился рынок предложения.

Идеологи реинжиниринга назвали три силы, которые привели к кардинальному изменению рынка. Они обозначили эти три силы как три «К»: клиенты, конкуренция и коренные изменения.

  1. Власть берут клиенты. В начале 1980-х годов в США и других развитых странах произошла смена доминирующей силы в отношениях продавцов и покупателей. Теперь покупатели не берут то, что им предлагают поставщики, а диктуют поставщикам, что они хотят получить, когда и как, и сколько готовы заплатить. Причем каждый из клиентов диктует свое, причем, завтра будет диктовать уже другое.
  2. Конкуренция становится более жесткой. Конкуренция не только усилилась, но и стала многообразной. Компании, жестко соперничающие за рыночные ниши, радикально изменили сам облик рынка. Резко возникла конкуренция с иностранными компаниями, изменяя и политику.
  3. Изменения становятся постоянными. Коренным образом изменилась динамика рынка. Компания, если она хочет выжить, обязана постоянно экспериментировать: искать и применять новые виды товаров и услуг, новые виды их продвижения, новые менее затратные технологии и производства, новые виды организации и т.д. И выживают только самые передовые.

Выход из создавшегося положения идеологи реинжиниринга видят, в первую очередь, в отказе от принципа многоступенчатого разделения труда идеальном для устойчивого массового производства и, показавшего себя крайне неэффективным в новых условиях.

Классическое производство требует координации всех базовых операций производственного процесса, что приводит к росту неэффективности производства. А переход на новое производство требует перенастройки всех элементарных винтиков этой огромной машины.

В новых условиях компаниям необходимо отказаться от используемых ими организационных и операционных принципов, привычных пирамидальных структур и бюрократического бессилия и рационализировать, упростить действующие производственные системы. С простотой придет и меньшая потребность в контроле, урегулировании, управлении. Рабочие станут более ответственными, а корпоративная структура — более гибкой, творческой и новаторской, что непременно повысит и производительность, и доходы компаний. В эпоху постиндустриального бизнеса, в которую мы сейчас вступаем, корпорации будут образовываться и развиваться на основе идеи реинтеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы, то есть наборы операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя.

Это — основной тезис книги Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе». В качестве метода воссоздания существующих корпораций авторы предлагают реинжиниринг бизнеса, который, по их мнению, для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей.

Книга «Реинжиниринг корпорации» была написана в начале 1990-х, когда большинство американских корпораций, не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, и был реинжиниринг.

Проведение реинжиниринга

Реинжиниринг бизнеса требует отказа от основ классической организации производства, создания основ новой организации производства. «Реинжиниринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Цель реинжиниринга - резкое снижение стоимости бизнес-процессов, резкое снижение времени и затрат на перестройку предприятия на другую продукции.

При реинжиниринге обычно меняется и организационная структура компании, задачи ее подразделений. Авторами утверждается, что переход от функционально-структурной к процессно-ролевой модели наиболее эффективен именно в виде реинжиниринга.

Однако объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свою организационную структуру, а работу, выполняемую компанией и, в основном, невзирая на границы структурных подразделений.

Вопрос об организационной структуре процессно-организованной компании (в бюрократическом смысле) до настоящего открыт, имеются самые противоположные мнения. Представляется наиболее верным то, что организационная структура компании должна быть отображением структуры процессов компании.

Препятствия реинжинирингу

Реинжиниринг воспринимается очень неоднозначно, процент неудач очень велик, особенно в России. М. Хаммер и Дж. Чампи отмечают следующие обстоятельства, которые препятствуют успеху в проведении реинжиниринга:

  • попытки “отладить” процесс вместо того, чтобы его изменить,
  • недостаточное внимание к бизнес-процессам,
  • занятие только перепроектированием процессов и игнорирование необходимости других, обусловленных им, изменений,
  • пренебрежение ценностями и убеждениями людей,
  • удовлетворение незначительными изменениями,
  • прекращение изменений как можно быстрее,
  • сужение проблем и ограничение масштабов реинжиниринговых мероприятий,
  • ситуация, когда существующая корпоративная культура и стиль руководства мешают проведению реинжиниринга,
  • попытка осуществления реинжиниринга “снизу вверх”,
  • неправомерное назначение руководителем реинжиниринга того, кто не понимает самой его сути,
  • неоправданное сокращение ресурсов, выделяемых на реинжиниринг,
  • точка зрения, что реинжиниринг не является приоритетной целью фирмы,
  • рассредоточение энергии по многочисленным реинжиниринговым проектам,
  • проведение реинжиниринга за два года до выхода на пенсию высшего менеджера,
  • мнение, что реинжиниринг - одна из программ по усовершенствованию бизнеса фирмы,
  • попытка осуществления реинжиниринга безболезненно для всех,
  • прекращение реинжиниринговых мероприятий, когда люди начинают сопротивляться изменениям, порождаемым реинжинирингом,
  • растягивание реинжиниринговых мероприятий.

Таким образом, если удастся избежать описанных выше ошибок, то вероятность достижения целей реинжиниринговых мероприятий резко возрастает.

Роль информационых технологий

Информационные технологии играют определяющую роль в реинжиниринге бизнеса, поскольку только они могут отладить и вести слаженную работу бизнес-процессов. Они являются неотъемлемой частью любого реинжинирингового проекта, одним из основных факторов его успеха.

Заключение

К сожалению, революционный прорыв Хаммер, Дейвенпорт и Чампи сделанный 15 лет назад так и остался прорывом. Создания стройной теории процессного подхода так и не последовало. Несмотря на неоспоримые преимущества процессного подхода, его практическое применение опирается не на новую фундаментальную теорию менеджмента, а на искусство отдельных специалистов привлекаемых к этой работе.

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Реинжиниринг ", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»


Последние вопросы, ответы, комментарии к статьям сайта
Как создается инструмент единство целей и направлений деятельности?


19.09.2018 14:06   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Инструменты стратегического управления (менеджмента)

К сожалению такого инструмента не существует. Единство целей и направлений деятельности - это результат создания в предприятии соответствующей институциональной среды с применением соответствующих инструментов.

Анри Файоль определил единство направлений деятельности и единый план для всех (координация силы и концентрация усилий) как один из принципов менеджмента. Этому принципу соответствует такой инструмент, как «дерево целей предприятия».

Обеспечить единство целей деятельности сотрудников, руководства и собственника намного сложнее. Для этого необходимо выработать и внедрить в предприятии соответствующую систему ключевых положений предприятия, базисом которой являются социально-трудовые отношения в предприятии («парадигма СТОО»). В первую очередь необходима система оплаты персонала по конечному результаты предприятия. Именно на этом может быть основано единство целей сотрудников, руководства и собственника.



Наши новые статьи

15.08.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее

16.06.2018 Управление предприятием как социальной системой Журнал "Менеджмент и бизнес-администрирование" № 2, 2018
Настоящая статья посвящена решению проблемы управления предприятием как социальной системой. Показано, что постановка цели социальной системы, разработка ее стратегии и структуры, обеспечивающих достижение поставленной ... далее

06.06.2018 Целеполагание — основа современного менеджмента Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2018 г.
В менеджменте механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, только аспекты целеполагания из-за их сложности как бы не относятся к менеджменту — это вопросы творчества, ... далее

06.06.2018 Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте Менеджмент сегодня, №1, 2018
При определении целей организации необходимо выявлять и использовать весь ее потенциал. При этом для того, чтобы цели оказались достижимыми, целеполагание, разработка стратегии и структуры должны стать единым процессом. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2018 CopSys.ru