О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Два единственных пути повышения эффективности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

Наши статьи 2021 года (ВИНИТИ РАН)
Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия
Июнь Скачать статью (45)                 Читать статью
Производительные силы человека и повышение эффективности
Май Скачать статью (221)                 Читать статью
Эффективность предприятия. Концептуальные основы, практика
Май Скачать статью (179)                 Читать статью

08.07.2014

Повышение эффективности предприятия. 15 распространенных ошибок

3. Отсутствие управленческого учета, в том числе учета по отдельным продуктам

Понятно, что без хорошей системы целеполагания и управленческого учета результатов, в том числе и промежуточных, прогнозных, невозможно определение вклада сотрудников в результат предприятия, соответственно невозможна и мотивация на конечный результат, и даже в малых предприятиях. Все предприятия, с которыми мы работали, имели системы управленческого учета, однако использовались они крайне неэффективно. В одном предприятии численностью более двухсот человек два года функционировала интегральная система 1С:Предприятие, но в ней работали только системы бухучета и зарплаты. Не функционировала даже складская система, хотя склады предприятия имели площадь в несколько сот квадратных метров. В других работали и системы управленческого учета, но интегрально, без раздельного учета по продуктам и прибыльность каждого из производимых и реализуемых продуктов была неизвестна. Соответственно не возможна была эффективная система мотивации: система как-то рассчитывала какие-то общие результаты, но премии, в итоге, распределялись субъективно.
 
4. Отсутствие проектного подхода

Если планирование и учет выпуска и реализации хоть как-то ведется, то планирование и учет проведения проектов создания новой продукции, развития предприятия, и т.д. практически отсутствует. Принимается решение о проведении какого либо проекта (при этом проектом и не называется) даются указания, работы ведутся «в свободное от основной работы время». Так, например, в одном предприятии на одном из совещаний (в мае) решили создать демонстрационный зал для потребителей. Тут же дали указания: кому-то провести ремонт помещения, кому-то заказать стенды, кому-то подготовить и разместить продукцию. Работы не много, но готов зал был только в конце сентября. Пригласили все руководство: «Хорошо, только что-то прохладно». И тут выясняется, что комната без отопления! Не было ни проекта, ни ответственного, ни сетевого графика, ни бюджета. В итоге работы были завершены только еще через полгода. А затраты на проект так и остались неизвестны, неизвестен будет и срок окупаемости, и эффект этого проекта. Это очень небольшой проект, но, к сожалению, во многих предприятиях подобным ведутся и серьезные проекты, имеющие, в итоге, и непонятный экономический эффект предприятия, и непонятную систему оплату труда участников проекта.

Управление проектами – это важный фактор повышения эффективности предприятия.
 
5. Отсутствие бюджетирования, или частичное бюджетирование

Там же где присутствует и плановое, и проектное управление оно зачастую превращается в профанацию если нет бюджетирования работ. Подходит срок сетевого графика и ответственный приводит «33 причины» невыполнения срока. Срок тут же продляется. А то, что при этом идет перерасход зарплаты остается за кадром – бюджет имеется на закупки, на сторонние работы, а на зарплату отсутствует. Без бюджетов каждое подразделение стремится всеми правдами и неправдами получить наилучшее оборудование, наибольшие площади, наибольшие сроки, и т.д., хотя порой это по большому счету и вовсе не нужно. Эти затраты искусственно раздуваются потому, что они не учитываются при расчете эффективности подразделения и его материального вознаграждения. Но как только появляется бюджет совокупных затрат и результат подразделения, исходя из которого определяется материально вознаграждение, при этом рассчитывается как полученный экономический эффект за вычетом затрат, ситуация в корне изменяется: подразделения сами отказываются от ненужного оборудования, излишних площадей, которые они оплачивают из собственного бюджета, повышают о свой фонд оплаты труда, и эффективность предприятия. 
 
6. Отсутствие целей структурных подразделений

Изложенное в п.п. 1-5 говорит о том, что каждое структурное подразделение должно иметь поставленную перед ним четкую цель, причем в том же измерении, что и цель предприятия в целом. Целью коммерческих предприятий в основном является экономический эффект, финансовый результат. Поэтому финансовый результат должен быть целью и любого подразделения предприятия. Если какое либо подразделение коммерческого предприятия не дает предприятию финансового результата – оно просто должно быть ликвидировано. 

Такой вопрос у нас возник в службе безопасности одного из предприятий с которым мы работали. Собрались с гендиректором и руководителем службы и задали вопрос ее руководителю: «Какая цель и результат вашей службы»? В ответ услышали: «А у нас не может быть цели. Результат? … мы только проводим мероприятия по…». После же обсуждения он согласился, что и у его подразделения имеется результат, причем финансовый результат: снижение финансовых потерь предприятия из-за действия внутренних и внешних деструктивных элементов. А цель подразделения – снижение этих потерь до заданного приемлемого уровня. Аналогично мы нашли цели и финансовые результаты и во всех других подразделениях: ИТ-отделе, бухгалтерии, и всех без исключения прочих. 

А если есть цель, планируемые затраты и предвидимый финансовый результат, можно определить и бюджет соответствующий результату, и планируемый фонд оплаты труда как часть результата. И определенную заранее часть фактически полученного финансового результата предприятия (определяемую системой управленческого учета), пустить на оплату труда. Проблема мотивации на конечный результат полностью решается [12].
Для этого требуется постановка цели, как предвидимого результата, разработка программ и планов достижения поставленной цели, всесторонний учет фактически достигаемых результатов. Требуется четко поставить цель и определить стратегию ее достижения [13]. 


__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Повышение эффективности предприятия. 15 распространенных ошибок"

12.02.2015 13:57  Лидия К.

Какие факторы повышения эффективности наиболее значимы, с чего надо начинать?

12.02.2015 19:33  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Повышение эффективности должно проводиться только системно, начиная с анализа внутренней и внешней среды, разработки целей предприятия, его миссии, его стратегии достижения поставленных целей. Только так можно определить основные факторы повышения эффективности, разработать действенную программу повышения эффективности деятельности предприятия.

05.10.2016 18:36  В.П.

Какие имеются возможности повышения эффективности деятельности предприятия?


05.10.2016 21:12  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Возможности повышения эффективности деятельности предприятия очень большие. То, что эффективность деятельности у нас в 3-4 раза ниже, чем у развитых стран, упоминал даже наш Президент. Причем до 80% этого отставания приходится на низкую организацию деятельности*.
Таким образом, имеется возможность повышения эффективности деятельности наших предприятий в 2-3 раза даже без существенных финансовых затрат.

*Бакатина Д, Дювьесар Ж-П, Клинцов В., Крогманн К, Ремес Я., Солженицын Е., Швакман И. «Эффективная Россия. Производительность как фундамент роста» McKinsey Global Institute 2009 г.


06.10.2016 11:53  В.П.

Так почему же мы так и отстаем до сих пор???

06.10.2016 16:32  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Причин много. Самая главная – человеческий фактор, человек всегда опасается организационных изменений.
Да и не напрасно: в менеджменте много разных течений, большая часть которых – чисто коммерческие, рассчитанные только на собственные прибыли, а не на повышение эффективности деятельности своих клиентов. Например, широко распиаренная система сбалансированных показателей – BSC (даже создан «стандарт» BSC!), только затраты на ее создание и внедрение совершенно не окупилась.
И подобная система далеко не единственная. Нашим руководителям совсем не просто разобраться с современными течениями, с многообещающими предложениями консалтинговых компаний.


10.02.2017 12:18  Alisa

Что тормозит повышение эффективности менеджмента в организации?

10.02.2017 15:26  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Основной тормоз в повышении эффективности менеджмента - это сложившаяся в предприятии организационная культура: устоявшиеся ценности, принципы, нормы, политики. Культура очень консервативна - при попытках изменения принципов, политик, норм, сложившегося стату-кво, возникает непременное "сопротивление изменениям", и это фундаментальный факт, давно известный в социологии и менеджменте.

Проблема проведения изменений известна еще со времен Линкольна, и еще в конце первой половины прошлого века Куртом Левиным была четко поставлена и сформулирована необходимость трех стадий проведения изменений: "размораживание", "проведение изменений", и "замораживание". Однако и до настоящего времени считается, что возможно только проведение изменений и этим процессом невозможно управлять. Можно только подготавливать их, и только тогда, когда большинство менеджеров принимает изменения (когда происходит "размораживание"), можно начинать их проведение, но не "управление изменениями" (Генри Минцберг, Джон Коттер, и др.). Если даже изменения пойдут не так, все равно пускать их на самотек (Генри Минцберг).

Однако, мы нашли, что управление изменениями возможно, и имеем разработанные и апробированные методы управления изменениям, что позволяет существенно повысить эффективность менеджмента.

01.04.2021 11:10  Виталий

Можно ли назвать развитие культуры целеполагания одним из важнейших факторов повышения эффективности в деятельности?

01.04.2021 13:30  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Можно сказать, что культура необходима и при целеполагании, и при целеосуществлениии. Однако не всякая культура, а только культура, направленная на постановку и достижение высоких целей предприятия, на обеспечение побед в конкурентной борьбе. И здесь необходимо особо отметить, что такая культура формируется в коллективе только тогда, когда постановка и достижение высоких целей предприятия обеспечивает и достижение высоких личных целей членов коллектива.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Повышение эффективности предприятия. 15 распространенных ошибок", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

14.07.2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности Журнал "Менеджмент сегодня" № 3 2021
В стате описаны механизмы деятельности и пути повышения эффективности предприятия при четырех практических типах его организации: административной, ... далее

21.06.2021 Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 21.06.2021, № 41 - В 2021, 77 с.
Менеджмент как наука существует для того, чтобы обеспечивать создание новых более эффективных предприятий, повышать эффективность существующих. Практически — ... далее

09.06.2021 Теоретические основы эффективного управления предприятием
В статье рассмотрены теоретические основы управления предприятием. Управления, обеспечивающего максимальную эффективность деятельности предприятия. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021