О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
03.04.2007

BUM Управление с помощью бизнес единиц Business Unit Management

Современное развитие организационных структур характеризуется широким делегирование полномочий нижележащим структурным уровням и заменой административных методов управления экономическими, вплоть до внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней конкуренции на предприятии. Эта идея и лежит в основе многомерной организационной структуры, и в основе технологии и организационно-финансовой структуры Business Unit Management –BUM (Управление с помощью бизнес-единиц).

Предприятия, внедрившие эту технологию, приобретают существенные конкурентные преимущества за счет  создания эффективной системы мотивации, увязывающей личные интересы сотрудников с интересами собственника предприятия. Однако, забегая вперед, можно отметить, что основная мотивация сотрудников связана не с деятельностью предприятия в целом, а с деятельностью своего структурного подразделения, что далеко не одно и то же. Структурное подразделение может заработать сиюминутную прибыль, дать солидные отчисления собственнику, но, при этом, нанести ущерб другим подразделениям и перспективным планам предприятия.

Система Business Unit Management в основном основана на дивизиональном принципе управления с созданием эффективной финансовой структуры предприятия с максимальным использованием системы бюджетирования для повышения рентабельности деятельности структурных подразделений и предприятия в целом, с введением полного внутреннего хозрасчета.
 
Управление с помощью бизнес-единиц -  Business Unit Management (BUM)
 
Схема.1. Организационно-финансовая структура управления Business Unit Management (BUM). Пунктиром указаны горизонтальные экономические управляющие связи. Связи от руководства к структурным подразделениям не директивные или приказные, а "правила игры" - долговременные положения и организующие документы. Структурные подразделения являются центрами финансового учета.

Финансовая структура делит организацию не функциям, а по центрам финансового учета. Это позволяет контролировать источники возникновения доходов и расходов и максимально объективно диагностировать состояние организации.

Центр финансового учета (ЦФУ) - самостоятельный субъект финансовых отношений, участвующий в бизнес-процессе и оказывающий непосредственное воздействие на его финансовый результат.

В зависимости от своих задач, принципов формирования своих бюджетов и характера воздействия на финансовый результат деятельности организации в целом каждый ЦФУ относится к одному из трех основных видов:

Профит-Центр - ЦФУ, непосредственно ведущий и развивающий один или несколько бизнес-проектов и обеспечивающий тем самым достижение своей главной цели - получение прибыли от их реализации.

Основным характерным условием рассмотрения ЦФУ как "профит-центра" является отсутствие к моменту его образования непогашенной задолженности перед корпорацией по произведенным затратам на организацию и развитие всех реализуемых им бизнес-проектов и его способность приносить текущую прибыль по ним.

Руководители профит-центров индивидуально договариваются с руководством организации о процентном распределении результатов деятельности. Предусматривается разделение, как дохода, так и убытков. Данная система стимулирует активность профит-центров и вместе с тем заставляет большое внимание уделять страхованию рисков, поскольку убыток будет покрываться ими из собственного бюджета.

Центр Затрат - ЦФУ, обеспечивающий поддержку и обслуживание реализации одного, нескольких или всех бизнес-проектов. ЦФУ относится к данному типу при условии приоритета его обслуживающей функции над остальными. Главная финансовая задача "центра затрат"- снизить издержки без ущерба и угрозы срыва обслуживаемых им бизнес-проектов. Расходы центров затрат покрываются за счет продажи услуг по внутренним тарифам или путем отнесения их на другие ЦФУ в соответствии с определенным коэффициентом.

Венчур-Центр - ЦФУ, главная цель которого - организация и развитие новых бизнес-проектов, связанных с ожиданием прибыли от их реализации в будущем.

Характерная особенность ЦФУ, относимых к "венчур-центрам", - наличие непогашенной задолженности перед организацией или перед консолидирующим профит-центром по инвестиционному кредиту, под которым понимаются первоначальные затраты на запуск нового бизнес-проекта ("предвенчурные затраты") и текущее бюджетное финансирование его развития на период превышения его текущих расходов над текущими доходами.  

Кроме того, в виде отдельного структурного подразделения - профит-центра, создается Центральное казначейство.

Основными функциями центрального казначейства являются:

  • поддержание общей ликвидности организации;
  • внутри корпоративное перераспределение ресурсов;
  • определение внутри корпоративной (трансфертной) цены ресурсов.

На базе казначейства функционирует внутренний аукцион денежных ресурсов.  

Как видно из приведенных определений, центры финансового учета в системе BUM полностью соответствуют классической системе бюджетирования (с точностью до наименований). Система бюджетирования также используется в предприятиях с дивизиональной организационной структурой. Также используются трансфертные внутренние цены.

Отличие только в том, что в системе BUM используется свободная купля-продажа промежуточных продуктов внутри и вне предприятия (а также и финансовых ресурсов), а в системе бюджетирования директивное выполнение работ. А с точки зрения организационной структуры предприятия - в ней образуется дополнительная структурная единица –центральное казначейство. 

В системе BUM у каждого руководителя подразделения появляются персональные финансовые риски. Если бонус руководителя подразделения (определяемый из прибыли) не покрывает полученный аванс, он обязан вернуть разницу в кассу предприятия.

Система BUM не вводит никаких ограничений на систему мотивации, предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда (ФОТ). Поэтому руководитель выплачивает основную сумму заработка сотрудников в виде переменной части заработной платы, в зависимости от выполнения поставленных перед ними задач. Т.е. она используется как инструмент мотивации, учитывая вклад каждого сотрудника в общий результат подразделения. 

Однако, несмотря на очевидные, казалось бы, преимущества бизнес-единиц, процент неудач при их формировании очень велик. Так было и при развитом социализме, когда успешность хозрасчетных подразделений напрямую зависела в основном от личных качеств лидера, и успешными были считанные единицы. Так это было и при капитализме при введении системы бюджетирования.

В России систему бизнес-единиц начали вводить с начала 90-х годов. Но к 2000 году многие ушли от нее и вернулись к функциональной структуре.

Система BUM имеет как плюсы, так и минусы.

Преимущества:

  1. Трансфертные цены носят менее субъективный характер, становятся рыночными, более объективными.
  2. Структурные подразделения имеют большую свободу и могут быстрее приспосабливаться к динамике рынка. Они могут купить требуемый продукт/услугу как в пределах предприятия (что не всегда возможно), так и вне ее. Они могут продать свой продукт/услугу на внешнем рынке и принести дополнительный доход как себе, так и предприятию.
  3. При ограниченном финансировании они могут взять внутренний или внешний кредит, профинансировать свои проекты (под свою полную ответственность) и также принести доход и себе, и предприятию.
  4. Повышенная реальная мотивация сотрудников и, в первую очередь, руководителя структурного подразделения за получение подразделением прибыли.

Недостатки:

  1. Приоритет тактических целей перед стратегическими. И, вообще, какое либо стратегическое планирование на предприятии существенно затруднено.
  2. Для дивизиональной структуры характерно несовпадение интересов разных уровней управления (как только дивизиону передаются права, у него появляется собственный экономический интерес, который далеко не всегда совпадает с интересами предприятия в целом, в погоне за своим доходом он может нанести финансовый ущерб предприятию) это проявляется и при системе бюджетирования, и, в еще большей степени (больше передаваемых прав), в системе BUM.
  3. Для эффективной внутренней конкуренции требуется большое число конкурирующих подразделений с однотипной функциональностью, что возможно только для очень крупных предприятий.
  4. Разобщенность структурных подразделений, у каждого своя цель, свой интерес, резкое обострение серьезных конфликтов на этой почве.
  5. Сложность организации работ по продуктам, требующих участия большого числа самостоятельных бизнес-единиц. Например, на предприятии, занимающейся созданием и поставкой новой техники, должна быть четко отлаженная цепочка: маркетинг, разработка технической документации, разработка технологической документации, технологическая подготовка производства, снабжение, производство, реализация. Построить такую эффективную цепочку, если все ее звенья самостоятельны и сами решают какую работу им выполнять, практически невозможно. Необходимы определенные ограничения самостоятельности, которые опять же могут быть как директивными (план, аналог госзаказа), так и финансовыми (санкции за невыполнение "госзаказа").
  6. Очень сильная зависимость результатов от личности руководителя структурного подразделения.
  7. Требуется очень четкая регламентация системы, создание постоянно действующей конфликтной комиссии, твердое и решительное высшее руководство.

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"BUM Управление с помощью бизнес единиц Business Unit Management"

Стр. <<   1 2

27.01.2017 13:10  Ольга

Добрый день! Вопрос немного "в сторону", но для какого типа оргструктуры характерен silo effect? Спасибо

27.01.2017 13:48  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

"Silo Effect" - "эффект силосной башни" определяет структуру предприятия в которой подразделения действуют в изоляции от других, без взаимодействия с другими подразделениями. Аналогично тому, как силосные башни предотвращают смешивание хранящихся в разных башнях веществ. Наиболее это характерно для линейных организационных структур, в которых управление идет только сверху, практически без координации смежных подразделений.

Это, в нашей терминологии это так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональному принципу (маркетинг, производство, сбыт, персонал и т. д.). Каждое соответствующее подразделение формируется как "шахта", пронизывающая его на всю глубину и отгорожено от остальных толстыми бюрократическими "стенами".

Недостаток такой структуры очевиден: неспособность быстро и оперативно принимать управленческие решения, ограниченность и низкая эффективность принимаемых решений, невозможность осуществлять свою деятельность в современной динамичной среде.

Собственно принципы BUM, в статье выше, являются полной противоположностью, и это одна из самых динамичных структур.

27.01.2017 18:36  Ольга

Спасибо

29.11.2018 12:57  Алексей

Здравствуйте. Скажите, пожалуйста, при каких объёмах оборота компании возможно переходить на управление через БЕ для улучшения управляемости и доходности бизнеса компании?

29.11.2018 15:16  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Если под бизнес-единицей (БЕ) понимать подразделение, имеющее рыночную свободу в выборе поставщиков и потребителей (свободный внутренний и внешний рынок), по проблемы могут возникать даже у самых больших компаний и независимо от их оборотов. Так, например, компания производит сложный продукт, компоненты которого "закупает" у своих БЕ. Тогда отказ БЕ в дальнейшей поставке только одного компонента продукта приведет к большим убыткам компании. Об этом четко говорит теория транзакционных издержек - транзакционные издержки на согласование внутренних контрактов в такой компании будут огромны.

Если же принять, что подразделения не могут самостоятельно выходить на внешний рынок, а "работают на компанию", то можно сказать, что здесь управление через БЕ - это управление заданием рамок деятельности, а не директивными указаниями. Заданием институциональных положений ("правил игры") определяющих ценности, нормы и принципы совместной деятельности БЕ и их сотрудников. И здесь компания будет эффективной, если один из основных принципов будет заключаться в том, что каждая БЕ будет иметь определенные права собственности на конечный результат предприятия. Только тогда она сможет функционировать на принципах "полного хозяйственного расчета" обеспечивающая максимальную эффективность деятельности, максимальную доходность. И независимо от оборотов компании.

03.12.2018 12:48  Виктор

Вопрос в развитие: значит свободные рыночные отношения в системе BUM могут вести только подразделения, деятельность которых не зависит от других подразделений - выпускающие конечную рыночную продукцию?

03.12.2018 14:47  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Если подразделение ведет свободные рыночные отношения, то оно динамично и эффективно. Но эффективно именно само подразделение, а не предприятие в целом - весь доход в основном остается в подразделении.
Это объясняется тем, что, если подразделение определяет продукцию и потребителя, собственник уже владеет ситуацией и не может контролировать то, как подразделение управляет теми ресурсами, которые собственник выделяет подразделению - объясняется теорией остаточных прав контроля активов.
Для эффективности предприятия в целом, доходности предприятия, собственник должен устанавливать "правила игры" и в плане выпускаемой продукции (собственник должен управлять бизнесом своего предприятия), и в плане взаимодействия структурных подразделений (собственник должен управлять организацией деятельности - институциональной средой).


Стр. <<   1 2


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "BUM Управление с помощью бизнес единиц Business Unit Management", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Оргструктуры"

Вопрос в развитие: значит свободные рыночные отношения в системе BUM могут вести только подразделения, деятельность которых не зависит от других подразделений - выпускающие конечную рыночную продукцию?


03.12.2018 14:47   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: BUM (Business Unit Management) - Управление предприятием с помощью бизнес-единиц

Если подразделение ведет свободные рыночные отношения, то оно динамично и эффективно. Но эффективно именно само подразделение, а не предприятие в целом - весь доход в основном остается в подразделении.
Это объясняется тем, что, если подразделение определяет продукцию и потребителя, собственник уже владеет ситуацией и не может контролировать то, как подразделение управляет теми ресурсами, которые собственник выделяет подразделению - объясняется теорией остаточных прав контроля активов.
Для эффективности предприятия в целом, доходности предприятия, собственник должен устанавливать "правила игры" и в плане выпускаемой продукции (собственник должен управлять бизнесом своего предприятия), и в плане взаимодействия структурных подразделений (собственник должен управлять организацией деятельности - институциональной средой).



Наши новые статьи

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН №1, 17.01.2019 г.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее

06.06.2018 Целеполагание — основа современного менеджмента Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2018 г.
В менеджменте механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, только аспекты целеполагания из-за их сложности как бы не относятся к менеджменту — это вопросы творчества, ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2019 CopSys.ru