О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
06.01.2010

Дивизиональные (дивизионные) организационные структуры управления предприятия

В линейной организационной структуре рост числа уровней иерархии ведет к соответствующему увеличению времени подготовки, принятия, и реализации управляющих решений, экономическая эффективность предприятия с ростом размера предприятия начнет уменьшаться.

Один из очевидных выходов – это переход к дивизиональной организационной структуре - не просто делегирование полномочий на нижележащий уровень,  когда "запрещено все, что не разрешено", а децентрализация, когда "разрешено все, что не запрещено". При этом дивизионы (от фр. division — деление, разделение) получают самые широкие полномочия. Им запрещен только очень ограниченный круг решений, например, устанавливать экономические цели своего дивизиона. Но им разрешено определять номенклатуру и объемы выпускаемой продукции, разрешено определять новые разработки, и т.д. - разрешено все, что  явно не запрещено.
 
Чтобы снизить нагрузку на руководителя, Урвик предлагал делегировать часть его полномочий помощникам. Максимально возможное делегирование особенно необходимо для высших менеджеров. А децентрализация - это и есть самое широкое делегирование полномочий. Управление будет еще более эффективным, полагали Гьюлик и Урвик, если высшие менеджеры помимо всего прочего станут неукоснительно придерживаться «принципа соответствия». Этот принцип гласит, что на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать и быть равными. Если власть велика, а ответственности никакой, то это дорога к произволу, а если на менеджера возлагают слишком большую ответственность, но не дают ему никакой власти, его действия окажутся безрезультатными. Поэтому ответственность лиц, наделенных значительной властью, является абсолютной только в известных границах, обозначенных статусом и полномочиями данной должности. И в рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия подчиненных ему людей (Кравченко История менеджмента).
 
В принципе, линейная и дивизиональная структуры отличаются только тем, что в линейной может осуществляться только ограниченное делегируемых полномочий, а в дивизиональной - децентрализация.
Дивизиональная (дивизионная) организационная структура управления предприятием

Схема 1. Дивизиональная (дивизионная) организационная структура управления предприятием

Однако, в этом случае снижается управляемость предприятия, дивизионы замыкаются на свои внутренние потребности, но повышение экономической эффективности предприятия достигается за счет повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие.

В этом случае большую часть решений принимает руководитель дивизиона, руководитель предприятия оставляет за собой только принятие основных стратегических решений. Это и повышает время принятия решений (уменьшается число уровней принятия решений) и повышается качество принимаемых решений (руководитель дивизиона более глубоко разбирается в текущих вопросах дивизиона, чем руководитель предприятия). Экономическая эффективность предприятия повышается.

При этом вид организационной структуры дивизионального предприятия может быть различным. Например, руководитель предприятия может иметь свой штаб, или свои функциональные подразделения. Сами дивизионы могут, например, иметь штабную или матричную организационную структуру. Дивизион, в этом смысле, может рассматриваться как предприятие в предприятии.
 
Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:
  • по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - мультидивизионная организация;
  • по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;
  • по обслуживаемым территориям - региональная специализация;
  • по нескольким рынкам  или крупным группам потребителей - рыночная структура управления;
  • по видам продукции и регионами, в которых ее продают - глобальная продуктовая структура
  • по регионам и видам продукции - глобальная региональная структура.  
Основная область применения дивизиональных организационных структур - средние и большие предприятия, особенно эффективна дивизиональная структура в крупных компаниях с диверсификацией продукции, а также в территориально разделенных компаниях.
 
С точки зрения повышения эффективности предприятия дивизиональная организационная структура обеспечивает, по сравнению с линейной, снижение уровней иерархии в управлении на один уровень. Однако
Джеку Уэлчу, руководившего компанией General Electric с 1981 г. по 2001 г.удалось снизить число уровней иерархии с 29 до 6 (!), при этом сократил численность с 440000 до 313000 человек и повысив прибыль с 1,65 млрд долларов 7,3 млрд долларов! Так что основной путь повышения эффективности предприятия в условиях динамичной среды - это, в первую очередь, снижение числа уровней иерархии и переход к плоским организационным структурам.
 
Впервые дивизиональная структура была использована в практике управления компанией General Motors (GMC) Альфредом Слоуном, первые дивизионы появились в 1928 – 1929 г. Однако широкое развитие дивизиональные организационные структуры начали получать только начиная с 60-х годов прошлого века, когда началась острая конкуренция за потребителя и высокая адаптивность компаний к изменениям конкурентной среды стала жизненно необходимой.
 
Развитием дивизиональных организационных структур являются сетевые организационные структуры, имеющих свойства как дивизиональных, так и матричных организационных структур
 
Примеры предприятий с дивизиональной организационной структурой  управления
 
Примерами предприятий с дивизиональной организационной структурой может быть компания "Русский алюминий (Русал)" http://www.rusal.ru/structure.aspx, авиаконцерн Приборостроение" http://www.elara.ru/img/about/struktura_koncerna.jpg.

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Дивизиональные (дивизионные) организационные структуры управления предприятия"

Стр. <<   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

29.11.2016 17:22  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

TAG, исходя из приведенного описания можно отметить следующее:
  • В вашей компании избыточен управленческий персонал. При численности в 500 человек при идеальной организации и компетентном руководстве ваша компания должна иметь порядка 60 руководителей. А руководители дивизионов должны бытьзаместителями генерального директора.
  • Судя по всему, технические, конструкторские, производственные подразделения ваших дивизионов малочисленны, а при этом очень трудно обеспечить равномерную их загрузку.
  • На первый взгляд, ваша компания должна иметь сетевую организационную с самостоятельными дивизионами находящимися под линейным управлением генерального директора и с горизонтальным управлением функциональных служб. При этом возможно единое, для всех дивизионов, производство (что, учитывая единую территорию, довольно часто практикуется). Здесь важно как юридически оформлены ваши дивизион, как юридические лица (судя по их бухгалтерско-экономическим службам), или нет.
  • В целом можно точно сказать, что в вашей компании должна быть проведена серьезная реорганизация.
В кратком посте и кратком ответе трудно точно и поставить задачу, и дать адекватный ответ. Вы можете написать мне на адрес info@corpsys.ru.

30.11.2016 16:07  TAG

Большое спасибо за комментарий и за Ваш труд. Очень информативно.
В ближайшее время свяжусь с Вами по e-mail


09.12.2016 17:26  Екатерина

Применима ли дивизиональная структура для банка?

09.12.2016 19:55  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Дивизиональная структура применима для крупного банка. Только надо отметить, что, в отличие от производственных дивизиональных компаний, в банках всегда присутствует более жесткое функциональное управление дивизионами, что является элементом уже сетевых организационных структур (присутствует двойное управление дивизионами).

22.12.2016 16:43  И.В.

Какие могут быть варианты структурной организации дивизионов?

22.12.2016 18:06  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Вариантами организационных структур дивизионов могут быть: линейная, линейно-штабная, линейно-функциональная, матричная.

22.12.2016 22:22  NIC

Как осуществляется контроль в дивизиональной структуре?

23.12.2016 10:57  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Контроль дивизионов в основном осуществляется по достижению задаваемых им общим показателей, таким как, например:
  • Объем реализации
  • Структура сортамента продукции
  • Выручка
  • Валовая прибыль
  • Аналитический показатель EBITDA
  • Чистая прибыль


06.01.2018 2:02  Светлана

Здравствуйте, какая система может применяться для компании-автопроизводителя?

06.01.2018 13:16  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Автопроизводители - это крупные компании, в которых линейная организационная структура в чистом виде практически неприменима. Если компания не крупная и выпускает только один вид продукции, то это, наиболее вероятно, - линейно-функциональная организационная структура. Если компания выпускает несколько видов продукции, то это, наиболее вероятно, - дивизиональная структура: каждый вид продукции выпускает отдельный дивизион.
Возможно и применение элементов матричных структур, так, например, подразделение разработчик может иметь определенные функции по управлению технологическими и производственными подразделениями.
В целом, для крупных компаний характрно смешение нескольких организационных структур - применение так называемых конгломератных (смешанных) структур.

Стр. <<   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Дивизиональные (дивизионные) организационные структуры управления предприятия", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Оргструктуры"

Чтобы понять суть проблемы нужно перейти на другой уровень знаний - это решение_________ конфликтов.


07.09.2018 9:14   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Сетевая организационная структура управления предприятия

Уже не раз писал по поводу учебных заданий.

Что же касается проблем и конфликтов, то проблемы возникают тогда, когда мы не замечаем или не можем разрешить возникающих конфликтов. Суть проблемы - это и есть причина конфликта. Распознаем причину конфликта - поймем суть проблемы. Разрешим конфликт - ликвидируем его причину - проблема исчезнет.

А для того, чтобы дать "правильный" ответ на приведенное задание, необходимо или прослушать лекции вашего преподавателя, или просмотреть рекомендованную преподавателем литературу (другая даст другие ответы).

Если же кто-то может так вот просто взять, и каждый раз "перейти на другой уровень знаний", то для такого индивида - это "решение любых конфликтов"!



Наши новые статьи

15.08.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее

16.06.2018 Управление предприятием как социальной системой Журнал "Менеджмент и бизнес-администрирование" № 2, 2018
Настоящая статья посвящена решению проблемы управления предприятием как социальной системой. Показано, что постановка цели социальной системы, разработка ее стратегии и структуры, обеспечивающих достижение поставленной ... далее

06.06.2018 Целеполагание — основа современного менеджмента Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2018 г.
В менеджменте механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, только аспекты целеполагания из-за их сложности как бы не относятся к менеджменту — это вопросы творчества, ... далее

06.06.2018 Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте Менеджмент сегодня, №1, 2018
При определении целей организации необходимо выявлять и использовать весь ее потенциал. При этом для того, чтобы цели оказались достижимыми, целеполагание, разработка стратегии и структуры должны стать единым процессом. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2018 CopSys.ru