О компании | Миссия компании | Наши услуги | Цены | Проекты | Контакты
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
06.02.2013

Управление организацией. 10. Система мотивации – система оценки-вознаграждения

10. Система мотивации – система оценки-вознаграждения
 
Как уже отмечалось, в современном понимании организация производит продукт не для внутреннего потребления, а для общества. Конкретный же член организации производит не сам продукт, а только некоторую часть его, не имеющую, как правило, ни для общества, ни лично для него никакого значения, но, тем не менее, система управления организации должна направлять деятельность каждого своего члена на выполнение его задания.
 
Управляющие воздействия в формальных социальных организациях – это власть: формальные нормы, программы и планы деятельности, система контроля и оценки, система санкций и поощрений – система мотивации. Человек в организации мотивируется на цели организации, точнее, на те формальные цели, которые заложены в системе мотивации, на его цели, достижение которых он поощряется организацией. В принципе мотивация конкретного члена организации происходит по следующей схеме:
 
заданная цель - затраты труда – оценка – вознаграждение.
 
И здесь кроется серьезные опасности: несоответствие заданной цели и цели организации (которой и нет в данной схеме конкретного члена организации), несоответствие затрат труда и оценки, несоответствие оценки и вознаграждения. Ведь деятельность человека в общем виде направлена в первую очередь не на достижение цели организации, а на достижение используемой в организации оценки его труда и получения определяемого этой оценкой личного результата - вознаграждения, и, к тому же, с использованием наиболее эффективных в личном плане средств [21], но с оглядкой на систему контроля и возможные санкции: «Наше поведение регулируется в значительной мере предвиденными последствиями» [35].
 
Каждый член организации должен иметь возможность предвидения и заданного ему организацией результата, и своих личных результатов – предвидеть и личные последствия своей деятельности. Соответственно и культура организации (внутренние идеалы и нормы ее членов) при соответствующей установке цели и мотивации будет ориентирована и на достижение целей организации, и личных целей ее членов. И основа управления – это формирование соответствующего дерева целей-результатов и мотивация на них членов организации, мониторинг, оценка и вознаграждение за полученные результаты. В итоге – формирование организационной культуры, направленной на цели организации.
Только следует отметить еще один момент. Если мотивация будет ориентирована только на достижение собственных целей (или, для руководителей, целей руководимого подразделения), то сразу встает вопрос неформальной интеграции: координации и самоорганизации, которая в данном случае может просто отсутствовать. Все члены организации будут ориентированы только на свои частные цели, а все нестыковки будут выходить на вышестоящего руководителя и, в основном, проявляться уже после проведения работ, когда исправлять что либо, будет уже поздно. Еще в 1926 г. Мери Фоллетт четко отметила: «Вы не можете всегда, получив по отдельности результаты деятельности подразделений, ожидать их согласованности. Вы должны построить организацию, которая обеспечивает координацию в процессе выполнения работ» [36].
 
С другой стороны, если мотивировать рядового члена организации на достижение целей всей организации, то его личный вклад в достижение этой цели незначителен, - он не в сфере его влияния. Кроме того, показатели организации в целом определяются только за достаточно большой промежуток времени и непригодны для оперативной мотивации рядовых членов.
 
Кроме того: «Если в фирме принято стимулирование индивидуальных усилий, то у умелого работника возникают стимулы сохранить свои производственные знания при себе, а не передавать их другим, так как это (относительно) снизит его зарплату. Если же в фирме поощряется групповая оплата, то вполне может возникнуть «эффект безбилетника», который в состоянии вообще подавить стремление повышать уровень производственных знаний у работников» [3].
 
Выход видится в том, что каждый член организации должен мотивироваться и на свой собственный результат (или руководимого подразделения), и на результат подразделения, в которое он входят. Мотивироваться должны и каждый член организации, и команда: команда топ-менеджеров, команды каждого топ-менеджера (непосредственно подчиненных ему руководителей), и т.д. до команд сотрудников подразделений нижнего уровня иерархии. Соответственно каждый руководитель по всей иерархии должен мотивироваться как на результат руководимого подразделения, так и на результат подразделения, в которое он входит. Такая мотивация и на собственный результат, и результат ближайшего окружения находящегося в сфере влияния, обеспечит эффективную координацию деятельности и рядовых членов организации, и руководителей всех уровней, с самого снизу и доверху. Что касается соотношения в личной и коллективной мотивации, то она существенно зависит от вида деятельности, от степени ее формализации.
 
Отметим еще раз, в заключение раздела, что мотивировать можно только то, что находится в сфере влияния. Соответственно и оценивать можно только то, что находится в сфере влияния.

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Управление организацией"Стр. <<   1 2 3 4

08.09.2017 11:09  Елена

Что такое управление прибылью предприятия?

08.09.2017 12:07  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Обычно под управлением прибылью предприятия понимается "система методов, с помощью которых достигаются необходимые результаты". Однако нигде не определено, что такое "необходимые результаты", ведь каждое предприятие стремится получать максимально возможные социально-экономические результаты, обеспечивать свое развитие и превосходство над конкурентами. Поэтому целесообразно говорить не об "управлении прибылью", а об обеспечении наибольшей эффективности предприятия, о применении такой "системы методов", которые позволят предприятию обеспечивать постановку максимально достижимых целей, получение максимально достижимых результатов – обеспечить наивысшую эффективность и превосходство над конкурентами.

Отметим, что такая система методов нами разработана, внедрена и описана в наших статьях, последняя на данный момент: "Целеполагание и стратегическое управление развитием организации" // Менеджмент сегодня, №3, 2017.

14.12.2019 13:51  Анна

Что такое "управление организацией по возмущению"?

14.12.2019 16:54  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Любое управление основано на измерении отклонения текущего состояния от ранее прогнозируемого или заданного. При этом измеряются две основные группы показателей: отклонений достигаемое значение результата на выходе предприятия (подразделения) - управление по отклонению; и измерение возмущений (изменений) внешней и внутренней ситуации. В первом случае проводятся корректирующие действия для достижения заданного результата; во втором - предупреждающие - чтобы возмущения не оказывали негативного воздействия на результат предприятия.
Управление по отклонению более просто: результат на выходе измерить не трудно. Но это управление осуществляется постфактум, когда результаты предприятия уже изменились. Необходимо только определить, какие именно корректирующие мероприятия необходимо провести. Управление по возмущению сложнее: необходимо определить какое возмущение и как влияет на результат предприятия, определить и какие предупреждающие мероприятия необходимы. Но управление по возмущению осуществляется с опережением, когда результаты предприятия еще не изменяются.
Практически используют оба вида управления.



Стр. <<   1 2 3 4


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Управление организацией", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст


В связи с тяжелой ситуацией в стране цены наших консалтинговых услуг с 26 марта 2020 года снижены на 40% по отношению к прайс-листу. Введены удаленное консультирование и удаленная разработка организационной документации.

Последние новости

16.12.2019
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"


Наши новые статьи

01.06.2020 Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №6
В первой нашей статье «Рыночное предприятие: возникновение, организация и институты, эффективность» было показано что предприятие – это связная иерархическая ... далее

28.04.2020 Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». 2020. №2.
Статья "Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт" открывает серию 3-х статей "Практическое построение эффективного предприятия". Первая ... далее

27.03.2020 Практическое построение эффективного предприятия. Анонс серии статей Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №2 и посл.
В международном журнале «Проблемы теории и практики управления» 2020 года публикуется серия наших статей «Практическое построение эффективного предприятия». ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020